{"id":1405925,"date":"2026-10-09T11:17:05","date_gmt":"2026-10-09T10:17:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.artefact.com\/?post_type=blog&p=1405925"},"modified":"2026-10-09T11:17:05","modified_gmt":"2026-10-09T10:17:05","slug":"when-a-property-firm-needs-a-chief-ai-officer","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/blog\/when-a-property-firm-needs-a-chief-ai-officer\/","title":{"rendered":"Quando uma empresa do setor imobili\u00e1rio precisa de um Diretor de IA"},"content":{"rendered":"

Em muitas empresas do setor imobili\u00e1rio, a ado\u00e7\u00e3o da IA come\u00e7ou com um projeto-piloto, algumas licen\u00e7as e a promessa de apresentar um plano ao conselho administrativo. Transformar essa iniciativa em uma mudan\u00e7a duradoura na forma como as pessoas trabalham est\u00e1 se mostrando mais dif\u00edcil. A dificuldade vai al\u00e9m do setor imobili\u00e1rio: O Futuro do Trabalho 2026 da JLL em n\u00edvel global<\/em> A pesquisa revelou que 42% das empresas haviam ido al\u00e9m de seus projetos-piloto iniciais, mas apenas 15% haviam avan\u00e7ado com uma mudan\u00e7a organizacional impulsionada pela IA.<\/p>\n

Para preencher essa lacuna, \u00e9 necess\u00e1rio algu\u00e9m que disponha de tempo, autoridade e or\u00e7amento para mudar a forma como a empresa funciona. Para algumas empresas do setor imobili\u00e1rio do Reino Unido, essa fun\u00e7\u00e3o deveria ser desempenhada por um Diretor de IA (CAIO). Na minha opini\u00e3o, a maioria delas pode atribuir essa responsabilidade a outra pessoa.<\/p>\n

Nos casos em que se justifique a cria\u00e7\u00e3o de uma fun\u00e7\u00e3o espec\u00edfica, eu atribuiria a ela um mandato de tr\u00eas a cinco anos, com uma transi\u00e7\u00e3o planejada desde o in\u00edcio. Seu objetivo deveria ser estabelecer as ferramentas, as compet\u00eancias e as pr\u00e1ticas de trabalho que permitam \u00e0 empresa assumir a responsabilidade pela IA por conta pr\u00f3pria.<\/p>\n

Quais empresas precisam disso?<\/h2>\n

O caso depende da estrutura do neg\u00f3cio. Um propriet\u00e1rio imobili\u00e1rio com uma equipe pequena e um balan\u00e7o patrimonial robusto tem oportunidades diferentes das de uma ag\u00eancia que emprega centenas de profissionais que geram receita. O propriet\u00e1rio pode perceber um espa\u00e7o limitado para ganhos de efici\u00eancia na equipe, embora uma melhor an\u00e1lise de investimentos ou gest\u00e3o de ativos ainda possa ser valiosa. Uma ag\u00eancia ou consultoria tem mais oportunidades de aprimorar a forma como o trabalho flui entre pessoas, equipes e linhas de servi\u00e7o.<\/p>\n

Grandes ag\u00eancias, consultorias multidisciplinares e gestoras de investimentos com opera\u00e7\u00f5es complexas s\u00e3o, portanto, os candidatos mais promissores. Mesmo assim, o tamanho por si s\u00f3 n\u00e3o \u00e9 suficiente. Um executivo dedicado torna-se mais \u00fatil quando v\u00e1rias \u00e1reas da empresa precisam passar por mudan\u00e7as simult\u00e2neas e ningu\u00e9m, no momento, possui a capacidade e a autoridade necess\u00e1rias para fazer com que isso aconte\u00e7a.<\/p>\n

Antes de iniciar o processo de recrutamento, a diretoria deve ser capaz de identificar um programa de trabalho suficientemente substancial para ocupar um l\u00edder em tempo integral e justificar o investimento necess\u00e1rio. Se um diretor de opera\u00e7\u00f5es (COO) ou diretor de tecnologia (CTO) j\u00e1 em exerc\u00edcio puder execut\u00e1-lo com recursos adicionais, essa pode ser a melhor solu\u00e7\u00e3o. Um novo cargo ter\u00e1 pouco impacto se o problema subjacente for a falta de disposi\u00e7\u00e3o para financiar ou apoiar a mudan\u00e7a.<\/p>\n

Para empresas menores, talvez seja mais adequado contar com um diretor de IA ou um diretor de opera\u00e7\u00f5es (COO), apoiado por um consultor em tempo parcial. Um diretor n\u00e3o executivo com conhecimentos em IA pode ajudar o conselho a questionar propostas e analisar riscos, mas ainda \u00e9 necess\u00e1rio que algu\u00e9m dentro da empresa execute o trabalho.<\/p>\n

O contexto financeiro ajuda a explicar a hesita\u00e7\u00e3o. O relat\u00f3rio do Boston Consulting Group de maio de 2026, A imobili\u00e1ria que prioriza a IA: uma oportunidade para obter vantagem estrutural<\/em>, estima que o investimento em IA no setor imobili\u00e1rio seja aproximadamente metade da m\u00e9dia entre todos os setores, ficando atr\u00e1s at\u00e9 mesmo do setor de servi\u00e7os p\u00fablicos. O mercado tamb\u00e9m leva os conselhos de administra\u00e7\u00e3o a adotarem uma postura cautelosa: An\u00e1lise Semestral de 2026 das Perspectivas do Mercado Imobili\u00e1rio do Reino Unido da CBRE<\/em> relatou uma redu\u00e7\u00e3o nos volumes de transa\u00e7\u00f5es no Reino Unido e uma incerteza cont\u00ednua quanto \u00e0s condi\u00e7\u00f5es de financiamento. Nesse contexto, a nomea\u00e7\u00e3o de outro executivo s\u00eanior requer uma justificativa comercial convincente.<\/p>\n

H\u00e1 tamb\u00e9m a quest\u00e3o de saber at\u00e9 que ponto os l\u00edderes acreditam que a mudan\u00e7a seja necess\u00e1ria. Muitos consideram que os relacionamentos com os clientes e o julgamento profissional constituem uma prote\u00e7\u00e3o contra as perturba\u00e7\u00f5es. No estudo da CBRE, Relat\u00f3rio Anual de 2025<\/em>, publicado em 2026, seu presidente e diretor executivo descreveu as atividades transacionais como o
\nparte do setor mais protegida contra as mudan\u00e7as provocadas pela IA, ao mesmo tempo em que identifica oportunidades para melhorar a efici\u00eancia e os servi\u00e7os. Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 \u00fatil: a confian\u00e7a no valor da consultoria pode coexistir com argumentos s\u00f3lidos a favor de uma mudan\u00e7a na forma como ela \u00e9 prestada.<\/p>\n

Os h\u00e1bitos de trabalho j\u00e1 estabelecidos refor\u00e7am essa cautela. O setor imobili\u00e1rio tem se mostrado, em geral, mais disposto a adotar tecnologias depois que outros j\u00e1 demonstraram seu valor. A IA exige que profissionais experientes reconsiderem processos que conhecem bem, muitas vezes enquanto est\u00e3o sob press\u00e3o para obter resultados e cumprir metas
\ninstru\u00e7\u00f5es. Quem assumir a responsabilidade precisar\u00e1 apresentar argumentos que os colegas reconhe\u00e7am: melhor presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os, margens mais s\u00f3lidas e mais tempo para os clientes.<\/p>\n

Conceda \u00e0 fun\u00e7\u00e3o a autoridade necess\u00e1ria para cumprir suas atribui\u00e7\u00f5es<\/h2>\n

O CEO deve definir a meta e assumir a responsabilidade pelo investimento. O CAIO deve liderar a implementa\u00e7\u00e3o em conjunto com o CTO e os diretores de cada unidade de neg\u00f3cios.<\/p>\n

Essa divis\u00e3o reflete o trabalho envolvido. \u00c9 preciso que algu\u00e9m escolha quais processos melhorar, avalie as ferramentas, organize treinamentos, resolva obje\u00e7\u00f5es e verifique se houve alguma mudan\u00e7a. Um CEO pode apoiar esse trabalho, mas raramente ter\u00e1 tempo para gerenci\u00e1-lo pessoalmente.<\/p>\n

O Diretor de Tecnologia (CTO) \u00e9 um respons\u00e1vel plaus\u00edvel, especialmente quando a fun\u00e7\u00e3o j\u00e1 inclui a transforma\u00e7\u00e3o dos neg\u00f3cios. Em outras empresas, a infraestrutura, a seguran\u00e7a cibern\u00e9tica e os sistemas existentes absorvem a maior parte da aten\u00e7\u00e3o da equipe de tecnologia. Acrescentar a IA a esse escopo sem alterar sua capacidade ou suas prioridades provavelmente n\u00e3o trar\u00e1 muitos avan\u00e7os.<\/p>\n

O an\u00fancio feito pelo HSBC em mar\u00e7o de 2026 sobre a nomea\u00e7\u00e3o de seu primeiro CAIO oferece um exemplo de como dividir as fun\u00e7\u00f5es. David Rice assumiu o cargo em abril, ap\u00f3s atuar como diretor de opera\u00e7\u00f5es do setor de bancos corporativos e institucionais. Ao mesmo tempo, o HSBC ampliou as atribui\u00e7\u00f5es de seu CTO para fortalecer as bases tecnol\u00f3gicas e construir uma plataforma central de IA. A ado\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios e a implementa\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica receberam responsabilidades distintas, mas interligadas.<\/p>\n

Em uma empresa do setor imobili\u00e1rio, o CAIO deve definir as prioridades em conjunto com os l\u00edderes de neg\u00f3cios, solicitar melhorias e ser respons\u00e1vel por sua implementa\u00e7\u00e3o e pelos resultados. O CTO deve ser respons\u00e1vel pela infraestrutura e pela seguran\u00e7a t\u00e9cnica. Juntamente com os l\u00edderes respons\u00e1veis pelos riscos e pelas \u00e1reas profissionais relevantes, eles devem estabelecer regras para o uso, os testes e a revis\u00e3o humana do data. Os diretores de neg\u00f3cios devem continuar sendo respons\u00e1veis pela qualidade dos servi\u00e7os prestados por suas equipes.<\/p>\n

A linha hier\u00e1rquica seria, normalmente, perante o CEO ou o COO, idealmente como um par do CTO, com relat\u00f3rios regulares ao conselho de administra\u00e7\u00e3o. O mandato deve conferir ao CAIO autoridade para alocar o or\u00e7amento acordado para IA, exigir que as unidades de neg\u00f3cios indiquem respons\u00e1veis e interromper projetos que n\u00e3o atendam aos crit\u00e9rios acordados. Disputas sobre prioridades e riscos precisam de um executivo designado para resolv\u00ea-las.<\/p>\n

O or\u00e7amento deve cobrir a implementa\u00e7\u00e3o, o treinamento e a manuten\u00e7\u00e3o, bem como a pr\u00f3pria nomea\u00e7\u00e3o. Um CAIO com um cargo, um mandato e sem recursos financeiros \u00e9 uma forma cara de produzir apresenta\u00e7\u00f5es de slides.<\/p>\n

As atividades externas devem ocorrer ap\u00f3s a implementa\u00e7\u00e3o interna. Comparar experi\u00eancias com colegas pode ser \u00fatil, mas nada desmotiva mais uma sala cheia de avaliadores do que um l\u00edder no palco de uma confer\u00eancia descrevendo programas que ainda n\u00e3o chegaram \u00e0s suas pr\u00f3prias mesas.<\/p>\n

O candidato ideal precisa ter credibilidade comercial e conhecimento t\u00e9cnico suficiente para questionar propostas e compreender suas consequ\u00eancias. O perfil de lideran\u00e7a elaborado pela Gleeds para seu Chefe de IA e Data, James Garner, descreve a experi\u00eancia em or\u00e7amento de obras que ele traz para a fun\u00e7\u00e3o. Essa combina\u00e7\u00e3o de conhecimento profissional e compreens\u00e3o t\u00e9cnica constitui um modelo \u00fatil para o setor.<\/p>\n

Comece pelas pessoas que realizam o trabalho<\/h2>\n

Os conselhos de administra\u00e7\u00e3o podem esperar resist\u00eancia por parte das equipes de tecnologia. Os profissionais que geram receita t\u00eam seus pr\u00f3prios motivos para hesitar, e esses motivos merecem aten\u00e7\u00e3o antes que uma empresa comece a conceder licen\u00e7as.<\/p>\n

A responsabilidade \u00e9 um dos fatores. Um avaliador a quem se solicita que execute mais tarefas sem tempo adicional para an\u00e1lise ou sem altera\u00e7\u00e3o na remunera\u00e7\u00e3o pode, com raz\u00e3o, considerar isso como mais trabalho, mais responsabilidade e a mesma remunera\u00e7\u00e3o. Um programa de ado\u00e7\u00e3o que ignore essa preocupa\u00e7\u00e3o ter\u00e1 dificuldade em conquistar apoio.<\/p>\n

As rela\u00e7\u00f5es com os clientes s\u00e3o outro aspecto. No trabalho em ag\u00eancias e consultorias, o valor de um profissional geralmente depende de seus contatos, de seu conhecimento e de sua maneira pessoal de trabalhar. Facilitar o compartilhamento desse conhecimento beneficia a empresa, mas pode parecer menos atraente para a pessoa cujo poder de barganha depende disso.<\/p>\n

A defini\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os acrescenta mais uma complica\u00e7\u00e3o. Nos casos em que os honor\u00e1rios s\u00e3o acordados por transa\u00e7\u00e3o ou instru\u00e7\u00e3o, uma presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os mais eficiente pode melhorar as margens, desde que a qualidade seja mantida e os ganhos n\u00e3o sejam totalmente repassados por meio de honor\u00e1rios mais baixos. Na consultoria baseada em tempo, a empresa tamb\u00e9m precisa considerar como cobrar\u00e1 pelo trabalho resultante.<\/p>\n

Essas preocupa\u00e7\u00f5es devem orientar a implementa\u00e7\u00e3o. Comece pelas tarefas que os profissionais respons\u00e1veis pela gera\u00e7\u00e3o de receita consideram onerosas; envolva profissionais experientes na elabora\u00e7\u00e3o de mecanismos de controle e na revis\u00e3o dos incentivos, de modo que a qualidade e a produtividade sejam recompensadas juntamente com os honor\u00e1rios. \u00c9 preciso que as pessoas percebam como a mudan\u00e7a as beneficia, assim como beneficia a empresa.<\/p>\n

Eu seria a favor de um amplo acesso a ferramentas aprovadas para tarefas adequadas, acompanhado de treinamento e limites claros quanto ao uso do data. D\u00ea \u00e0s equipes espa\u00e7o para descobrirem aplica\u00e7\u00f5es \u00fateis e, em seguida, analise o uso e os resultados ap\u00f3s seis meses. Usos mais sens\u00edveis e aplica\u00e7\u00f5es internas deveriam receber uma implanta\u00e7\u00e3o mais ampla por meio de testes e an\u00e1lise profissional.<\/p>\n

Algumas despesas ser\u00e3o consideradas perdidas. O conselho deve acordar antecipadamente qual o valor que est\u00e1 disposto a destinar \u00e0 experimenta\u00e7\u00e3o e quais os indicadores que determinar\u00e3o a continuidade do financiamento. N\u00e3o faz muito sentido estabelecer uma porcentagem \u00fanica: o valor adequado depende do porte da empresa, dos sistemas existentes e dos usos propostos.<\/p>\n

O fornecimento de ferramentas \u00fateis e aprovadas tamb\u00e9m ajuda a combater a \u201cIA na sombra\u201d: o uso de ferramentas de IA sem a aprova\u00e7\u00e3o ou supervis\u00e3o da empresa. Os funcion\u00e1rios podem j\u00e1 estar utilizando contas pessoais para realizar suas tarefas. A proibi\u00e7\u00e3o, por si s\u00f3, oferece poucos motivos para que eles tornem essa atividade vis\u00edvel.<\/p>\n

da IBM Custo de um Relat\u00f3rio de Viola\u00e7\u00e3o Data em 2026<\/em>, com base em uma pesquisa realizada pelo Ponemon Institute com 602 organiza\u00e7\u00f5es que sofreram uma viola\u00e7\u00e3o, constatou-se que 43% relataram incidentes de seguran\u00e7a envolvendo IA oculta, um aumento em rela\u00e7\u00e3o aos 20% registrados no estudo do ano anterior. As viola\u00e7\u00f5es envolvendo IA oculta custaram, em m\u00e9dia, US$ 1,46 bilh\u00e3o, em compara\u00e7\u00e3o com a m\u00e9dia global de US$ 1,46 bilh\u00e3o. Essas s\u00e3o conclus\u00f5es internacionais que abrangem diversos setores, mas a exposi\u00e7\u00e3o a tais riscos \u00e9 bem conhecida.<\/p>\n

No setor imobili\u00e1rio, as informa\u00e7\u00f5es em quest\u00e3o podem incluir uma lista de alugu\u00e9is, uma avalia\u00e7\u00e3o n\u00e3o divulgada, termos de contratos ou dados pessoais de um locat\u00e1rio. A empresa precisa saber quais ferramentas lidam com essas informa\u00e7\u00f5es e em que condi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Publique uma breve diretriz explicando quais informa\u00e7\u00f5es podem ser utilizadas, em que casos se aplicam restri\u00e7\u00f5es e como solicitar uma nova ferramenta. O treinamento deve utilizar situa\u00e7\u00f5es com as quais as pessoas se identifiquem a partir de seu pr\u00f3prio trabalho. Um avaliador precisa de uma resposta clara sobre um laudo de avalia\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o de uma palestra abstrata sobre IA respons\u00e1vel.<\/p>\n

Olhe al\u00e9m da licen\u00e7a de software<\/h2>\n

As ferramentas aprovadas podem atender a muitas dessas necessidades. A aquisi\u00e7\u00e3o de licen\u00e7as para ferramentas como o Claude ou o ChatGPT pode ser um ponto de partida sensato, mas o \u00e2mbito de atua\u00e7\u00e3o do CAIO tamb\u00e9m deve abranger a cria\u00e7\u00e3o e o gerenciamento de sistemas baseados nas pr\u00f3prias informa\u00e7\u00f5es e pr\u00e1ticas de trabalho da empresa.<\/p>\n

Quando a an\u00e1lise de viabilidade o justificar, isso pode incluir a implanta\u00e7\u00e3o de um modelo de c\u00f3digo aberto: um modelo dispon\u00edvel para download e execu\u00e7\u00e3o na infraestrutura controlada pela empresa, sujeito aos termos de sua licen\u00e7a. A equipe poder\u00e1, ent\u00e3o, testar se o ajuste fino do modelo com base em exemplos cuidadosamente selecionados melhora seu desempenho
\nem tarefas espec\u00edficas. No caso de uma empresa do setor imobili\u00e1rio, essas tarefas podem incluir a extra\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es de contratos de loca\u00e7\u00e3o ou a elabora\u00e7\u00e3o de primeiras vers\u00f5es consistentes de documentos padr\u00e3o. O ponto de partida \u00e9 um modelo j\u00e1 existente que a empresa adapta. A Mistral AI descreveu essa abordagem em seu an\u00fancio, \u201cMy Tailor is Mistral\u201d, explicando como as organiza\u00e7\u00f5es poderiam ajustar seus modelos em sua pr\u00f3pria infraestrutura.<\/p>\n

O ajuste fino e o acesso a informa\u00e7\u00f5es atualizadas t\u00eam finalidades diferentes. Um modelo pode ser treinado para seguir um formato espec\u00edfico, enquanto o sistema circundante recupera os documentos aprovados mais recentes para cada instru\u00e7\u00e3o. O CAIO precisa ter compreens\u00e3o suficiente de ambos para encomendar trabalhos \u00fateis e questionar a complexidade desnecess\u00e1ria.<\/p>\n

A equipe tamb\u00e9m precisa desenvolver o \u201charness\u201d: o software que envolve o modelo, fornecendo contexto, conectando-o \u00e0s ferramentas e gerenciando as etapas que ele executa. Isso pode determinar quais arquivos um assistente pode recuperar, quais c\u00e1lculos ele pode executar e quando deve interromper a opera\u00e7\u00e3o para obter a aprova\u00e7\u00e3o de um inspetor. O artigo da Anthropic de abril de 2026, intitulado \u201cAgentes confi\u00e1veis na pr\u00e1tica\u201d, explica por que o modelo, suas instru\u00e7\u00f5es, ferramentas e ambiente operacional precisam ser considerados em conjunto.<\/p>\n

Essas decis\u00f5es geram uma responsabilidade cont\u00ednua. Os modelos internos e as aplica\u00e7\u00f5es precisam ser testados em tarefas reais, al\u00e9m de serem monitorados, mantidos e atualizados de forma controlada. O CAIO deve ser respons\u00e1vel por sua utilidade e desempenho, trabalhando em conjunto com o CTO para garantir uma opera\u00e7\u00e3o confi\u00e1vel e segura.<\/p>\n

A equipe pode come\u00e7ar pequena, mas sua capacidade deve corresponder ao que se espera que ela execute. A constru\u00e7\u00e3o de sistemas internos requer acesso cont\u00ednuo a IA, software e conhecimento de engenharia data, seja por meio de pessoal contratado diretamente, seja por meio de parceiros. Uma empresa deve comparar o custo total e o desempenho dessa abordagem com a contrata\u00e7\u00e3o de um servi\u00e7o j\u00e1 estabelecido. Decidir o que adquirir, o que desenvolver e o que a empresa pode manter \u00e9 uma parte essencial do trabalho do CAIO.<\/p>\n

Avalie quais mudan\u00e7as ocorrem<\/h2>\n

O CAIO deve apresentar relat\u00f3rios sobre o andamento dos trabalhos em tr\u00eas n\u00edveis:<\/p>\n

    \n
  • Ado\u00e7\u00e3o: quem utiliza as ferramentas, com que frequ\u00eancia e para quais tarefas.<\/li>\n
  • Capacidade e qualidade: quanto tempo foi liberado, como foi utilizado e se
    \nA precis\u00e3o, o retrabalho e os prazos de entrega melhoraram.<\/li>\n
  • Resultados comerciais: varia\u00e7\u00f5es nas margens, receita com comiss\u00f5es, n\u00famero de ordens por funcion\u00e1rio e por cliente
    \nsatisfa\u00e7\u00e3o, avaliada em rela\u00e7\u00e3o ao custo total do programa.<\/li>\n<\/ul>\n

    O conselho de administra\u00e7\u00e3o deve esperar sinais iniciais de que a implementa\u00e7\u00e3o est\u00e1 trazendo benef\u00edcios. Em at\u00e9 seis meses, deve ser poss\u00edvel demonstrar quais processos melhoraram, o que ainda permanece por resolver e quais investimentos devem ser interrompidos. A avalia\u00e7\u00e3o de efeitos comerciais mais amplos pode levar de 12 a 24 meses.<\/p>\n

    A economia de tempo n\u00e3o se traduz automaticamente em retorno financeiro. Se uma equipe dedica menos tempo \u00e0 prepara\u00e7\u00e3o do reports, a ger\u00eancia ainda precisa decidir se essa capacidade ser\u00e1 destinada a mais instru\u00e7\u00f5es, a uma an\u00e1lise mais aprofundada, a uma entrega mais r\u00e1pida ou \u00e0 redu\u00e7\u00e3o das horas extras. Cada uma dessas op\u00e7\u00f5es pode ser valiosa, mas produz resultados diferentes.<\/p>\n

    Algumas economias podem ser alcan\u00e7adas mais rapidamente. O CAIO e o CTO devem analisar em conjunto o portf\u00f3lio de softwares, identificando assinaturas duplicadas e ferramentas cujo custo j\u00e1 n\u00e3o se justifica. Qualquer substitui\u00e7\u00e3o deve ser avaliada levando em conta os custos de migra\u00e7\u00e3o, integra\u00e7\u00e3o e suporte cont\u00ednuo.<\/p>\n

    \u00c9 importante considerar a linha de base em todo o processo. A receita proveniente de comiss\u00f5es pode aumentar devido \u00e0 melhora do mercado, e os funcion\u00e1rios podem ficar mais ocupados sem que isso signifique um aumento na produtividade. O CAIO deve distinguir as melhorias comprovadas das estimativas e das mudan\u00e7as mais amplas nas condi\u00e7\u00f5es de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

    Defina a fun\u00e7\u00e3o at\u00e9 o fim<\/h2>\n

    O trabalho duradouro de um CAIO consiste em transformar as pr\u00e1ticas cotidianas: a forma como as instru\u00e7\u00f5es s\u00e3o tratadas, o papel da revis\u00e3o profissional, a forma como os funcion\u00e1rios aprendem e como os gestores avaliam o desempenho.<\/p>\n

    Essas responsabilidades precisam se tornar parte integrante da gest\u00e3o da empresa. \u00c9 por isso que eu estabeleceria um mandato inicial de tr\u00eas a cinco anos, com um plano de transi\u00e7\u00e3o revisado anualmente.<\/p>\n

    Ao final desse processo, cada unidade de neg\u00f3cios dever\u00e1 assumir a responsabilidade pelo uso e pelos resultados da IA. O treinamento dever\u00e1 fazer parte do desenvolvimento profissional regular dos funcion\u00e1rios. Dever\u00e3o ser estabelecidas ferramentas aprovadas, regras data e procedimentos de revis\u00e3o. Os modelos e aplicativos internos dever\u00e3o ter respons\u00e1veis t\u00e9cnicos designados, or\u00e7amentos de manuten\u00e7\u00e3o e um processo para testar altera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

    O trabalho especializado continuar\u00e1. Dependendo da empresa, ele poder\u00e1 ficar a cargo do CTO, do COO ou de um diretor permanente de IA. A extin\u00e7\u00e3o da fun\u00e7\u00e3o de CAIO significa transferir esse trabalho e sua responsabilidade para uma organiza\u00e7\u00e3o equipada para mant\u00ea-lo.<\/p>\n

    Qualquer prorroga\u00e7\u00e3o deve ser justificada por tarefas espec\u00edficas ainda n\u00e3o conclu\u00eddas e por um cronograma revisado. A diretoria deve ser capaz de explicar o que ainda requer um executivo espec\u00edfico e o que permitiria que essa responsabilidade fosse transferida.<\/p>\n

    Os conselhos que estejam considerando uma nomea\u00e7\u00e3o podem come\u00e7ar com tr\u00eas perguntas:<\/p>\n

      \n
    1. Quem \u00e9 o respons\u00e1vel pela ado\u00e7\u00e3o da IA, especificamente?<\/li>\n
    2. De que or\u00e7amento e poderes de decis\u00e3o eles disp\u00f5em?<\/li>\n
    3. Quando o trabalho deles estar\u00e1 conclu\u00eddo?<\/li>\n<\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Em muitas empresas do setor imobili\u00e1rio, a ado\u00e7\u00e3o da IA come\u00e7ou com um projeto-piloto, algumas licen\u00e7as e a promessa de apresentar um plano \u00e0 diretoria. Transformar essa iniciativa em uma mudan\u00e7a duradoura na forma como as pessoas trabalham est\u00e1 se mostrando mais dif\u00edcil. A dificuldade vai al\u00e9m do setor imobili\u00e1rio: a pesquisa global \u201cO Futuro do Trabalho 2026\u201d, da JLL, constatou que 42% das empresas haviam ido al\u00e9m de seus projetos-piloto iniciais, mas apenas 15% haviam avan\u00e7ado com uma mudan\u00e7a organizacional impulsionada pela IA. Para preencher essa lacuna, \u00e9 necess\u00e1rio algu\u00e9m com tempo, autoridade e or\u00e7amento para mudar a forma como a empresa funciona. Para algumas empresas imobili\u00e1rias do Reino Unido, essa fun\u00e7\u00e3o deveria caber a um Diretor de IA (CAIO). Minha opini\u00e3o \u00e9 que a maioria pode atribuir essa responsabilidade a outra fun\u00e7\u00e3o.<\/p>","protected":false},"featured_media":1405926,"parent":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"blog-category":[21934],"blog-language":[2991],"class_list":["post-1405925","blog","type-blog","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","blog-category-real-estate","blog-language-en"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/wp-json\/wp\/v2\/blog\/1405925","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/wp-json\/wp\/v2\/blog"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/wp-json\/wp\/v2\/types\/blog"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1405926"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1405925"}],"wp:term":[{"taxonomy":"blog-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/wp-json\/wp\/v2\/blog-category?post=1405925"},{"taxonomy":"blog-language","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/br\/wp-json\/wp\/v2\/blog-language?post=1405925"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}