![](\"https:\/\/www.artefact.com\/\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/mind-media-logo.png\" "\\"logotipo"){kind=logo}
<\/span><\/div>Os desafios com os quais as marcas se deparam s\u00e3o cada vez mais complexos e suas necessidades s\u00e3o cada vez mais h\u00edbridas. Como o Artefact se posiciona para responder a isso?<\/h2><\/div>Somos uma ag\u00eancia posicionada sobre a transforma\u00e7\u00e3o das empresas e o marketing num\u00e9rico, com uma atividade centrada no uso de dados, e \u00e9 justamente essa a nossa resposta \u00e0 complexidade que o senhor mencionou: queremos ser os campe\u00f5es das atividades digitais pilotadas pelo data. Nossas atividades s\u00e3o voltadas para a transforma\u00e7\u00e3o pelo data (consultoria, concep\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de projetos, organiza\u00e7\u00e3o, governan\u00e7a...), o data marketing (tecnologias, treinamento, forma\u00e7\u00e3o) e o marketing digital (com\u00e9rcio eletr\u00f4nico, CRM e CRM social, compras e consultoria de m\u00eddia). Podemos ter territ\u00f3rios de concorr\u00eancia com as grandes redes de ag\u00eancias de comunica\u00e7\u00e3o ou com os grandes gabinetes de consultoria, mas os atores que mais nos lembram s\u00e3o, sem d\u00favida, Jellyfish (Fimalac) e S4 Capital (Martin Sorrell).<\/p>\n<\/div>
A ag\u00eancia \u00e9 composta por cerca de 800 pessoas em todo o mundo. 250 est\u00e3o na Fran\u00e7a, 150 na China, 100 na Alemanha e 100 no Reino Unido, 50 nos Emirados \u00c1rabes Unidos (em Dubai), 50 nos Pa\u00edses Baixos e, finalmente, um centavo est\u00e1 na Espanha, no Brasil e alguns nos Estados Unidos, onde pretendemos abrir um escrit\u00f3rio em abril, em Nova York, para complementar a antena comercial que existia em Los Angeles. Vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. 80 % de nossos clientes s\u00e3o CPG e varejistas: Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Or\u00e9al, Unilever, etc., com problemas relacionados ao DTC (\u201cdirect to consumer\u201d, marcas cujo objetivo \u00e9 criar um v\u00ednculo direto com o consumidor, ndlr), principalmente por meio de seus pr\u00f3prios dados e do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Google e Orange tamb\u00e9m s\u00e3o clientes.<\/p>\n<\/div>
A crise mudou o comportamento e as atitudes das marcas?<\/h2><\/div>Oui, la crise a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation num\u00e9rique. Muitos projetos nesse sentido foram validados no final de 2020 para serem implementados no primeiro trimestre de 2021 - certamente com um pequeno atraso em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s inten\u00e7\u00f5es iniciais -, mas as empresas compreenderam a import\u00e2ncia de seus investimentos na \u00e1rea num\u00e9rica e, principalmente, nos projetos de transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>
Elas se contentaram, na maioria das vezes, com projetos-piloto. A acelera\u00e7\u00e3o da digitaliza\u00e7\u00e3o do consumo devido \u00e0 crise sanit\u00e1ria levou o senhor a colocar em pr\u00e1tica projetos mais estruturados e mais ambiciosos. Sua dura\u00e7\u00e3o \u00e9 mais longa - de dois a tr\u00eas anos, em vez de um a dois - com or\u00e7amentos mais importantes, equipes mais grandes e mais h\u00edbridas. E esses projetos s\u00e3o muito mais integrados. Os diretores digitais com os quais trabalhamos j\u00e1 s\u00e3o experientes. O n\u00edvel de maturidade m\u00e9dio sobre essas quest\u00f5es no \u00e2mbito das empresas progrediu muito nos \u00faltimos anos. Atualmente, elas precisam de consultores num\u00e9ricos, mas tamb\u00e9m de analistas de data, desenvolvedores, especialistas em IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quais s\u00e3o os desafios para os quais seus clientes est\u00e3o mais atentos?<\/h2><\/div>De maneira geral, h\u00e1 muitas perguntas sobre os dados, seja a pilotagem, a utiliza\u00e7\u00e3o ou a aquisi\u00e7\u00e3o. \u00c9 um ativo extremamente importante se os dados forem bem utilizados. Isso permite, por exemplo, a estimativa precisa das necessidades de produ\u00e7\u00e3o de uma empresa e o gerenciamento de seus estoques, antecipando a demanda dos consumidores (o \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Temos a capacidade de conceber e construir isso internamente para os clientes a partir de uma API de c\u00f3digo aberto, sem a necessidade de uma grande infraestrutura tecnol\u00f3gica.<\/p>\n<\/div>
Um problema grave que surge com muita frequ\u00eancia \u00e9 a forma de otimizar a utiliza\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Desde um ano atr\u00e1s, todas as marcas aumentaram sua presen\u00e7a no com\u00e9rcio eletr\u00f4nico e querem vender mais nesse canal. Isso gera uma concorr\u00eancia importante entre elas para captar a aten\u00e7\u00e3o dos consumidores e, consequentemente, uma explos\u00e3o nos custos de aquisi\u00e7\u00e3o on-line. Principalmente na Amazon. As marcas que se deparam com essa situa\u00e7\u00e3o devem, portanto, responder a tr\u00eas problemas: como se distinguir para ser melhor do que seus concorrentes? Como pilotar seus investimentos or\u00e7ament\u00e1rios e medir bem para obter as boas arbitragens para a promo\u00e7\u00e3o e o marketing? Como o senhor pode resolver os novos desafios jur\u00eddicos e tecnol\u00f3gicos dos ambientes de first party data ? A cada vez, a doa\u00e7\u00e3o permite fornecer respostas.<\/p>\n<\/div>
\u201cNossas ambi\u00e7\u00f5es nos Estados Unidos s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores em 2025 para 10 % de receitas.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>Um dos desafios mais importantes diz respeito tamb\u00e9m ao conhecimento dos consumidores, j\u00e1 que as camadas cookies est\u00e3o sujeitas a se deteriorar. Como, para uma marca, o senhor pode continuar a conhecer e a se dirigir \u00e0s boas perspectivas?<\/h2><\/div>As empresas devem desenvolver um v\u00ednculo com os consumidores. E \u00e9 isso que nossos clientes est\u00e3o exigindo. Trata-se de uma necessidade, pois estima-se em 50 % a participa\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico no com\u00e9rcio total em 2025, sendo que uma grande parte ser\u00e1 realizada no \u00e2mbito dos ecossistemas do Google, Amazon e Facebook, ao mesmo tempo em que esses clientes receber\u00e3o menos dados. O Graal, para uma marca, ser\u00e1 cada vez mais necess\u00e1rio gerar o first party data e, assim, garantir que uma parte importante de seus clientes seja registrada em seu universo. Isso ser\u00e1 mais dif\u00edcil para as grandes marcas, que poder\u00e3o recorrer a uma rela\u00e7\u00e3o com o cliente j\u00e1 amortizada e criar um ambiente nativo, mas tamb\u00e9m \u00e9 muito complicado para todos os atores. Trata-se de um desafio crucial para todas as empresas.<\/p>\n<\/div>
H\u00e1, sem d\u00favida, um volume menor de dados de consumidores dispon\u00edveis, mas de melhor qualidade. Para continuar a ger\u00e1-los e explor\u00e1-los, \u00e9 necess\u00e1rio desenvolver uma segunda parte do data por meio de parcerias e alian\u00e7as com atores alternativos para compartilhar os dados. Para isso, trabalhamos em tr\u00eas n\u00edveis. Na China, criamos uma parceria com o Alibaba - somos o \u00fanico parceiro entre as estruturas que n\u00e3o s\u00e3o membros de uma grande rede de ag\u00eancias - para coletar nossos dados. Na Fran\u00e7a, n\u00f3s fizemos outra parceria com o Carrefour para acessar os dados do programa de compartilhamento de dados Carrefour Xperience, \u00fatil para estudos e ativa\u00e7\u00e3o em m\u00eddia de varejo no universo online do Carrefour ou fora dele. S\u00e3o instrumentos em que os dados permitem melhorar a cadeia log\u00edstica e o gerenciamento de categorias (otimiza\u00e7\u00e3o de vendas, ndlr).<\/p>\n<\/div>
O problema tamb\u00e9m envolve a explora\u00e7\u00e3o de dados e a medi\u00e7\u00e3o. Como continuar acompanhando o comportamento dos internautas em linha e o desempenho das campanhas em todo o mundo sem cookies que se preparam?<\/h2><\/div>H\u00e1 tamb\u00e9m os ambientes protegidos ou a ciblagem com consentimento. A ciblagem contextual deve se desenvolver, mesmo que as melhorias ainda precisem ser realizadas. \u00c9 sobretudo o Privacy Sandbox do Google, com sua l\u00f3gica de medi\u00e7\u00e3o por coortes no lugar da medi\u00e7\u00e3o um a um, que ser\u00e1 sem d\u00favida importante aqui para continuarmos a verificar e medir. Por enquanto, h\u00e1 poucas informa\u00e7\u00f5es sobre a natureza exata do dispositivo e seus efeitos. Segundo meio, os ambientes logados: as plataformas t\u00eam, sem d\u00favida, uma vantagem importante sobre o restante do mercado. H\u00e1 um trabalho a ser feito em torno dos programas de CRM dos clientes e das APIs para a intera\u00e7\u00e3o com os atores tecnol\u00f3gicos. Al\u00e9m disso, os modelos matem\u00e1ticos devem ser desenvolvidos em torno da modelagem de m\u00eddia mista. Mas h\u00e1 limites para isso: \u00e9 necess\u00e1rio muito data, os modelos n\u00e3o s\u00e3o muito grandes, precisam ser trabalhados por um longo per\u00edodo de tempo - geralmente seis meses -, s\u00e3o \u00e0s vezes complexos e opacos, e fornecem resultados cujas causas s\u00e3o \u00e0s vezes pouco evidentes para serem determinadas.<\/p>\n<\/div>
Por que o senhor abriu em abril um escrit\u00f3rio no territ\u00f3rio americano, onde o mercado \u00e9 muito concorrido? Quais s\u00e3o as ambi\u00e7\u00f5es do senhor nesse territ\u00f3rio?<\/h2><\/div>Com efeito, abrimos um escrit\u00f3rio em Nova York para complementar a antena comercial pr\u00e9-existente, situada em Los Angeles. Essa \u00e9 uma demanda de nossos clientes internacionais. O escrit\u00f3rio \u00e9 dirigido por Ghadi Hobeika (que j\u00e1 foi diretor de marketing da Fnac-Darty na Fran\u00e7a e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transforma\u00e7\u00e3o num\u00e9rica \u00e9 efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na Fran\u00e7a, ao passo que n\u00f3s temos um campo de atividade muito horizontal; \u00e9 preciso criar um equil\u00edbrio. E esse \u00e9 um mercado imenso. Nossas ambi\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande n\u00famero de clientes, com uma carteira de clientes j\u00e1 s\u00f3lida e experi\u00eancia no uso de dados, que, al\u00e9m disso, \u00e9 mais f\u00e1cil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores t\u00eam o h\u00e1bito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.<\/p>\n<\/div>
\u201cA forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a ag\u00eancia?<\/h2><\/div>N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Somos uma ag\u00eancia posicionada sobre a transforma\u00e7\u00e3o das empresas e o marketing num\u00e9rico, com uma atividade centrada no uso de dados, e \u00e9 justamente essa a nossa resposta \u00e0 complexidade que o senhor mencionou: queremos ser os campe\u00f5es das atividades digitais pilotadas pelo data. Nossas atividades s\u00e3o voltadas para a transforma\u00e7\u00e3o pelo data (consultoria, concep\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de projetos, organiza\u00e7\u00e3o, governan\u00e7a...), o data marketing (tecnologias, treinamento, forma\u00e7\u00e3o) e o marketing digital (com\u00e9rcio eletr\u00f4nico, CRM e CRM social, compras e consultoria de m\u00eddia). Podemos ter territ\u00f3rios de concorr\u00eancia com as grandes redes de ag\u00eancias de comunica\u00e7\u00e3o ou com os grandes gabinetes de consultoria, mas os atores que mais nos lembram s\u00e3o, sem d\u00favida, Jellyfish (Fimalac) e S4 Capital (Martin Sorrell).<\/p>\n<\/div>
A ag\u00eancia \u00e9 composta por cerca de 800 pessoas em todo o mundo. 250 est\u00e3o na Fran\u00e7a, 150 na China, 100 na Alemanha e 100 no Reino Unido, 50 nos Emirados \u00c1rabes Unidos (em Dubai), 50 nos Pa\u00edses Baixos e, finalmente, um centavo est\u00e1 na Espanha, no Brasil e alguns nos Estados Unidos, onde pretendemos abrir um escrit\u00f3rio em abril, em Nova York, para complementar a antena comercial que existia em Los Angeles. Vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. 80 % de nossos clientes s\u00e3o CPG e varejistas: Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Or\u00e9al, Unilever, etc., com problemas relacionados ao DTC (\u201cdirect to consumer\u201d, marcas cujo objetivo \u00e9 criar um v\u00ednculo direto com o consumidor, ndlr), principalmente por meio de seus pr\u00f3prios dados e do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Google e Orange tamb\u00e9m s\u00e3o clientes.<\/p>\n<\/div>
A crise mudou o comportamento e as atitudes das marcas?<\/h2><\/div>Oui, la crise a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation num\u00e9rique. Muitos projetos nesse sentido foram validados no final de 2020 para serem implementados no primeiro trimestre de 2021 - certamente com um pequeno atraso em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s inten\u00e7\u00f5es iniciais -, mas as empresas compreenderam a import\u00e2ncia de seus investimentos na \u00e1rea num\u00e9rica e, principalmente, nos projetos de transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>
Elas se contentaram, na maioria das vezes, com projetos-piloto. A acelera\u00e7\u00e3o da digitaliza\u00e7\u00e3o do consumo devido \u00e0 crise sanit\u00e1ria levou o senhor a colocar em pr\u00e1tica projetos mais estruturados e mais ambiciosos. Sua dura\u00e7\u00e3o \u00e9 mais longa - de dois a tr\u00eas anos, em vez de um a dois - com or\u00e7amentos mais importantes, equipes mais grandes e mais h\u00edbridas. E esses projetos s\u00e3o muito mais integrados. Os diretores digitais com os quais trabalhamos j\u00e1 s\u00e3o experientes. O n\u00edvel de maturidade m\u00e9dio sobre essas quest\u00f5es no \u00e2mbito das empresas progrediu muito nos \u00faltimos anos. Atualmente, elas precisam de consultores num\u00e9ricos, mas tamb\u00e9m de analistas de data, desenvolvedores, especialistas em IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quais s\u00e3o os desafios para os quais seus clientes est\u00e3o mais atentos?<\/h2><\/div>De maneira geral, h\u00e1 muitas perguntas sobre os dados, seja a pilotagem, a utiliza\u00e7\u00e3o ou a aquisi\u00e7\u00e3o. \u00c9 um ativo extremamente importante se os dados forem bem utilizados. Isso permite, por exemplo, a estimativa precisa das necessidades de produ\u00e7\u00e3o de uma empresa e o gerenciamento de seus estoques, antecipando a demanda dos consumidores (o \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Temos a capacidade de conceber e construir isso internamente para os clientes a partir de uma API de c\u00f3digo aberto, sem a necessidade de uma grande infraestrutura tecnol\u00f3gica.<\/p>\n<\/div>
Um problema grave que surge com muita frequ\u00eancia \u00e9 a forma de otimizar a utiliza\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Desde um ano atr\u00e1s, todas as marcas aumentaram sua presen\u00e7a no com\u00e9rcio eletr\u00f4nico e querem vender mais nesse canal. Isso gera uma concorr\u00eancia importante entre elas para captar a aten\u00e7\u00e3o dos consumidores e, consequentemente, uma explos\u00e3o nos custos de aquisi\u00e7\u00e3o on-line. Principalmente na Amazon. As marcas que se deparam com essa situa\u00e7\u00e3o devem, portanto, responder a tr\u00eas problemas: como se distinguir para ser melhor do que seus concorrentes? Como pilotar seus investimentos or\u00e7ament\u00e1rios e medir bem para obter as boas arbitragens para a promo\u00e7\u00e3o e o marketing? Como o senhor pode resolver os novos desafios jur\u00eddicos e tecnol\u00f3gicos dos ambientes de first party data ? A cada vez, a doa\u00e7\u00e3o permite fornecer respostas.<\/p>\n<\/div>
\u201cNossas ambi\u00e7\u00f5es nos Estados Unidos s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores em 2025 para 10 % de receitas.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>Um dos desafios mais importantes diz respeito tamb\u00e9m ao conhecimento dos consumidores, j\u00e1 que as camadas cookies est\u00e3o sujeitas a se deteriorar. Como, para uma marca, o senhor pode continuar a conhecer e a se dirigir \u00e0s boas perspectivas?<\/h2><\/div>As empresas devem desenvolver um v\u00ednculo com os consumidores. E \u00e9 isso que nossos clientes est\u00e3o exigindo. Trata-se de uma necessidade, pois estima-se em 50 % a participa\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico no com\u00e9rcio total em 2025, sendo que uma grande parte ser\u00e1 realizada no \u00e2mbito dos ecossistemas do Google, Amazon e Facebook, ao mesmo tempo em que esses clientes receber\u00e3o menos dados. O Graal, para uma marca, ser\u00e1 cada vez mais necess\u00e1rio gerar o first party data e, assim, garantir que uma parte importante de seus clientes seja registrada em seu universo. Isso ser\u00e1 mais dif\u00edcil para as grandes marcas, que poder\u00e3o recorrer a uma rela\u00e7\u00e3o com o cliente j\u00e1 amortizada e criar um ambiente nativo, mas tamb\u00e9m \u00e9 muito complicado para todos os atores. Trata-se de um desafio crucial para todas as empresas.<\/p>\n<\/div>
H\u00e1, sem d\u00favida, um volume menor de dados de consumidores dispon\u00edveis, mas de melhor qualidade. Para continuar a ger\u00e1-los e explor\u00e1-los, \u00e9 necess\u00e1rio desenvolver uma segunda parte do data por meio de parcerias e alian\u00e7as com atores alternativos para compartilhar os dados. Para isso, trabalhamos em tr\u00eas n\u00edveis. Na China, criamos uma parceria com o Alibaba - somos o \u00fanico parceiro entre as estruturas que n\u00e3o s\u00e3o membros de uma grande rede de ag\u00eancias - para coletar nossos dados. Na Fran\u00e7a, n\u00f3s fizemos outra parceria com o Carrefour para acessar os dados do programa de compartilhamento de dados Carrefour Xperience, \u00fatil para estudos e ativa\u00e7\u00e3o em m\u00eddia de varejo no universo online do Carrefour ou fora dele. S\u00e3o instrumentos em que os dados permitem melhorar a cadeia log\u00edstica e o gerenciamento de categorias (otimiza\u00e7\u00e3o de vendas, ndlr).<\/p>\n<\/div>
O problema tamb\u00e9m envolve a explora\u00e7\u00e3o de dados e a medi\u00e7\u00e3o. Como continuar acompanhando o comportamento dos internautas em linha e o desempenho das campanhas em todo o mundo sem cookies que se preparam?<\/h2><\/div>H\u00e1 tamb\u00e9m os ambientes protegidos ou a ciblagem com consentimento. A ciblagem contextual deve se desenvolver, mesmo que as melhorias ainda precisem ser realizadas. \u00c9 sobretudo o Privacy Sandbox do Google, com sua l\u00f3gica de medi\u00e7\u00e3o por coortes no lugar da medi\u00e7\u00e3o um a um, que ser\u00e1 sem d\u00favida importante aqui para continuarmos a verificar e medir. Por enquanto, h\u00e1 poucas informa\u00e7\u00f5es sobre a natureza exata do dispositivo e seus efeitos. Segundo meio, os ambientes logados: as plataformas t\u00eam, sem d\u00favida, uma vantagem importante sobre o restante do mercado. H\u00e1 um trabalho a ser feito em torno dos programas de CRM dos clientes e das APIs para a intera\u00e7\u00e3o com os atores tecnol\u00f3gicos. Al\u00e9m disso, os modelos matem\u00e1ticos devem ser desenvolvidos em torno da modelagem de m\u00eddia mista. Mas h\u00e1 limites para isso: \u00e9 necess\u00e1rio muito data, os modelos n\u00e3o s\u00e3o muito grandes, precisam ser trabalhados por um longo per\u00edodo de tempo - geralmente seis meses -, s\u00e3o \u00e0s vezes complexos e opacos, e fornecem resultados cujas causas s\u00e3o \u00e0s vezes pouco evidentes para serem determinadas.<\/p>\n<\/div>
Por que o senhor abriu em abril um escrit\u00f3rio no territ\u00f3rio americano, onde o mercado \u00e9 muito concorrido? Quais s\u00e3o as ambi\u00e7\u00f5es do senhor nesse territ\u00f3rio?<\/h2><\/div>Com efeito, abrimos um escrit\u00f3rio em Nova York para complementar a antena comercial pr\u00e9-existente, situada em Los Angeles. Essa \u00e9 uma demanda de nossos clientes internacionais. O escrit\u00f3rio \u00e9 dirigido por Ghadi Hobeika (que j\u00e1 foi diretor de marketing da Fnac-Darty na Fran\u00e7a e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transforma\u00e7\u00e3o num\u00e9rica \u00e9 efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na Fran\u00e7a, ao passo que n\u00f3s temos um campo de atividade muito horizontal; \u00e9 preciso criar um equil\u00edbrio. E esse \u00e9 um mercado imenso. Nossas ambi\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande n\u00famero de clientes, com uma carteira de clientes j\u00e1 s\u00f3lida e experi\u00eancia no uso de dados, que, al\u00e9m disso, \u00e9 mais f\u00e1cil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores t\u00eam o h\u00e1bito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.<\/p>\n<\/div>
\u201cA forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a ag\u00eancia?<\/h2><\/div>N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Oui, la crise a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation num\u00e9rique. Muitos projetos nesse sentido foram validados no final de 2020 para serem implementados no primeiro trimestre de 2021 - certamente com um pequeno atraso em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s inten\u00e7\u00f5es iniciais -, mas as empresas compreenderam a import\u00e2ncia de seus investimentos na \u00e1rea num\u00e9rica e, principalmente, nos projetos de transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>
Elas se contentaram, na maioria das vezes, com projetos-piloto. A acelera\u00e7\u00e3o da digitaliza\u00e7\u00e3o do consumo devido \u00e0 crise sanit\u00e1ria levou o senhor a colocar em pr\u00e1tica projetos mais estruturados e mais ambiciosos. Sua dura\u00e7\u00e3o \u00e9 mais longa - de dois a tr\u00eas anos, em vez de um a dois - com or\u00e7amentos mais importantes, equipes mais grandes e mais h\u00edbridas. E esses projetos s\u00e3o muito mais integrados. Os diretores digitais com os quais trabalhamos j\u00e1 s\u00e3o experientes. O n\u00edvel de maturidade m\u00e9dio sobre essas quest\u00f5es no \u00e2mbito das empresas progrediu muito nos \u00faltimos anos. Atualmente, elas precisam de consultores num\u00e9ricos, mas tamb\u00e9m de analistas de data, desenvolvedores, especialistas em IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quais s\u00e3o os desafios para os quais seus clientes est\u00e3o mais atentos?<\/h2><\/div>De maneira geral, h\u00e1 muitas perguntas sobre os dados, seja a pilotagem, a utiliza\u00e7\u00e3o ou a aquisi\u00e7\u00e3o. \u00c9 um ativo extremamente importante se os dados forem bem utilizados. Isso permite, por exemplo, a estimativa precisa das necessidades de produ\u00e7\u00e3o de uma empresa e o gerenciamento de seus estoques, antecipando a demanda dos consumidores (o \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Temos a capacidade de conceber e construir isso internamente para os clientes a partir de uma API de c\u00f3digo aberto, sem a necessidade de uma grande infraestrutura tecnol\u00f3gica.<\/p>\n<\/div>
Um problema grave que surge com muita frequ\u00eancia \u00e9 a forma de otimizar a utiliza\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Desde um ano atr\u00e1s, todas as marcas aumentaram sua presen\u00e7a no com\u00e9rcio eletr\u00f4nico e querem vender mais nesse canal. Isso gera uma concorr\u00eancia importante entre elas para captar a aten\u00e7\u00e3o dos consumidores e, consequentemente, uma explos\u00e3o nos custos de aquisi\u00e7\u00e3o on-line. Principalmente na Amazon. As marcas que se deparam com essa situa\u00e7\u00e3o devem, portanto, responder a tr\u00eas problemas: como se distinguir para ser melhor do que seus concorrentes? Como pilotar seus investimentos or\u00e7ament\u00e1rios e medir bem para obter as boas arbitragens para a promo\u00e7\u00e3o e o marketing? Como o senhor pode resolver os novos desafios jur\u00eddicos e tecnol\u00f3gicos dos ambientes de first party data ? A cada vez, a doa\u00e7\u00e3o permite fornecer respostas.<\/p>\n<\/div>
\u201cNossas ambi\u00e7\u00f5es nos Estados Unidos s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores em 2025 para 10 % de receitas.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>Um dos desafios mais importantes diz respeito tamb\u00e9m ao conhecimento dos consumidores, j\u00e1 que as camadas cookies est\u00e3o sujeitas a se deteriorar. Como, para uma marca, o senhor pode continuar a conhecer e a se dirigir \u00e0s boas perspectivas?<\/h2><\/div>As empresas devem desenvolver um v\u00ednculo com os consumidores. E \u00e9 isso que nossos clientes est\u00e3o exigindo. Trata-se de uma necessidade, pois estima-se em 50 % a participa\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico no com\u00e9rcio total em 2025, sendo que uma grande parte ser\u00e1 realizada no \u00e2mbito dos ecossistemas do Google, Amazon e Facebook, ao mesmo tempo em que esses clientes receber\u00e3o menos dados. O Graal, para uma marca, ser\u00e1 cada vez mais necess\u00e1rio gerar o first party data e, assim, garantir que uma parte importante de seus clientes seja registrada em seu universo. Isso ser\u00e1 mais dif\u00edcil para as grandes marcas, que poder\u00e3o recorrer a uma rela\u00e7\u00e3o com o cliente j\u00e1 amortizada e criar um ambiente nativo, mas tamb\u00e9m \u00e9 muito complicado para todos os atores. Trata-se de um desafio crucial para todas as empresas.<\/p>\n<\/div>
H\u00e1, sem d\u00favida, um volume menor de dados de consumidores dispon\u00edveis, mas de melhor qualidade. Para continuar a ger\u00e1-los e explor\u00e1-los, \u00e9 necess\u00e1rio desenvolver uma segunda parte do data por meio de parcerias e alian\u00e7as com atores alternativos para compartilhar os dados. Para isso, trabalhamos em tr\u00eas n\u00edveis. Na China, criamos uma parceria com o Alibaba - somos o \u00fanico parceiro entre as estruturas que n\u00e3o s\u00e3o membros de uma grande rede de ag\u00eancias - para coletar nossos dados. Na Fran\u00e7a, n\u00f3s fizemos outra parceria com o Carrefour para acessar os dados do programa de compartilhamento de dados Carrefour Xperience, \u00fatil para estudos e ativa\u00e7\u00e3o em m\u00eddia de varejo no universo online do Carrefour ou fora dele. S\u00e3o instrumentos em que os dados permitem melhorar a cadeia log\u00edstica e o gerenciamento de categorias (otimiza\u00e7\u00e3o de vendas, ndlr).<\/p>\n<\/div>
O problema tamb\u00e9m envolve a explora\u00e7\u00e3o de dados e a medi\u00e7\u00e3o. Como continuar acompanhando o comportamento dos internautas em linha e o desempenho das campanhas em todo o mundo sem cookies que se preparam?<\/h2><\/div>H\u00e1 tamb\u00e9m os ambientes protegidos ou a ciblagem com consentimento. A ciblagem contextual deve se desenvolver, mesmo que as melhorias ainda precisem ser realizadas. \u00c9 sobretudo o Privacy Sandbox do Google, com sua l\u00f3gica de medi\u00e7\u00e3o por coortes no lugar da medi\u00e7\u00e3o um a um, que ser\u00e1 sem d\u00favida importante aqui para continuarmos a verificar e medir. Por enquanto, h\u00e1 poucas informa\u00e7\u00f5es sobre a natureza exata do dispositivo e seus efeitos. Segundo meio, os ambientes logados: as plataformas t\u00eam, sem d\u00favida, uma vantagem importante sobre o restante do mercado. H\u00e1 um trabalho a ser feito em torno dos programas de CRM dos clientes e das APIs para a intera\u00e7\u00e3o com os atores tecnol\u00f3gicos. Al\u00e9m disso, os modelos matem\u00e1ticos devem ser desenvolvidos em torno da modelagem de m\u00eddia mista. Mas h\u00e1 limites para isso: \u00e9 necess\u00e1rio muito data, os modelos n\u00e3o s\u00e3o muito grandes, precisam ser trabalhados por um longo per\u00edodo de tempo - geralmente seis meses -, s\u00e3o \u00e0s vezes complexos e opacos, e fornecem resultados cujas causas s\u00e3o \u00e0s vezes pouco evidentes para serem determinadas.<\/p>\n<\/div>
Por que o senhor abriu em abril um escrit\u00f3rio no territ\u00f3rio americano, onde o mercado \u00e9 muito concorrido? Quais s\u00e3o as ambi\u00e7\u00f5es do senhor nesse territ\u00f3rio?<\/h2><\/div>Com efeito, abrimos um escrit\u00f3rio em Nova York para complementar a antena comercial pr\u00e9-existente, situada em Los Angeles. Essa \u00e9 uma demanda de nossos clientes internacionais. O escrit\u00f3rio \u00e9 dirigido por Ghadi Hobeika (que j\u00e1 foi diretor de marketing da Fnac-Darty na Fran\u00e7a e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transforma\u00e7\u00e3o num\u00e9rica \u00e9 efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na Fran\u00e7a, ao passo que n\u00f3s temos um campo de atividade muito horizontal; \u00e9 preciso criar um equil\u00edbrio. E esse \u00e9 um mercado imenso. Nossas ambi\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande n\u00famero de clientes, com uma carteira de clientes j\u00e1 s\u00f3lida e experi\u00eancia no uso de dados, que, al\u00e9m disso, \u00e9 mais f\u00e1cil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores t\u00eam o h\u00e1bito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.<\/p>\n<\/div>
\u201cA forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a ag\u00eancia?<\/h2><\/div>N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
De maneira geral, h\u00e1 muitas perguntas sobre os dados, seja a pilotagem, a utiliza\u00e7\u00e3o ou a aquisi\u00e7\u00e3o. \u00c9 um ativo extremamente importante se os dados forem bem utilizados. Isso permite, por exemplo, a estimativa precisa das necessidades de produ\u00e7\u00e3o de uma empresa e o gerenciamento de seus estoques, antecipando a demanda dos consumidores (o \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Temos a capacidade de conceber e construir isso internamente para os clientes a partir de uma API de c\u00f3digo aberto, sem a necessidade de uma grande infraestrutura tecnol\u00f3gica.<\/p>\n<\/div>
Um problema grave que surge com muita frequ\u00eancia \u00e9 a forma de otimizar a utiliza\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Desde um ano atr\u00e1s, todas as marcas aumentaram sua presen\u00e7a no com\u00e9rcio eletr\u00f4nico e querem vender mais nesse canal. Isso gera uma concorr\u00eancia importante entre elas para captar a aten\u00e7\u00e3o dos consumidores e, consequentemente, uma explos\u00e3o nos custos de aquisi\u00e7\u00e3o on-line. Principalmente na Amazon. As marcas que se deparam com essa situa\u00e7\u00e3o devem, portanto, responder a tr\u00eas problemas: como se distinguir para ser melhor do que seus concorrentes? Como pilotar seus investimentos or\u00e7ament\u00e1rios e medir bem para obter as boas arbitragens para a promo\u00e7\u00e3o e o marketing? Como o senhor pode resolver os novos desafios jur\u00eddicos e tecnol\u00f3gicos dos ambientes de first party data ? A cada vez, a doa\u00e7\u00e3o permite fornecer respostas.<\/p>\n<\/div>
Um dos desafios mais importantes diz respeito tamb\u00e9m ao conhecimento dos consumidores, j\u00e1 que as camadas cookies est\u00e3o sujeitas a se deteriorar. Como, para uma marca, o senhor pode continuar a conhecer e a se dirigir \u00e0s boas perspectivas?<\/h2><\/div>As empresas devem desenvolver um v\u00ednculo com os consumidores. E \u00e9 isso que nossos clientes est\u00e3o exigindo. Trata-se de uma necessidade, pois estima-se em 50 % a participa\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico no com\u00e9rcio total em 2025, sendo que uma grande parte ser\u00e1 realizada no \u00e2mbito dos ecossistemas do Google, Amazon e Facebook, ao mesmo tempo em que esses clientes receber\u00e3o menos dados. O Graal, para uma marca, ser\u00e1 cada vez mais necess\u00e1rio gerar o first party data e, assim, garantir que uma parte importante de seus clientes seja registrada em seu universo. Isso ser\u00e1 mais dif\u00edcil para as grandes marcas, que poder\u00e3o recorrer a uma rela\u00e7\u00e3o com o cliente j\u00e1 amortizada e criar um ambiente nativo, mas tamb\u00e9m \u00e9 muito complicado para todos os atores. Trata-se de um desafio crucial para todas as empresas.<\/p>\n<\/div>
H\u00e1, sem d\u00favida, um volume menor de dados de consumidores dispon\u00edveis, mas de melhor qualidade. Para continuar a ger\u00e1-los e explor\u00e1-los, \u00e9 necess\u00e1rio desenvolver uma segunda parte do data por meio de parcerias e alian\u00e7as com atores alternativos para compartilhar os dados. Para isso, trabalhamos em tr\u00eas n\u00edveis. Na China, criamos uma parceria com o Alibaba - somos o \u00fanico parceiro entre as estruturas que n\u00e3o s\u00e3o membros de uma grande rede de ag\u00eancias - para coletar nossos dados. Na Fran\u00e7a, n\u00f3s fizemos outra parceria com o Carrefour para acessar os dados do programa de compartilhamento de dados Carrefour Xperience, \u00fatil para estudos e ativa\u00e7\u00e3o em m\u00eddia de varejo no universo online do Carrefour ou fora dele. S\u00e3o instrumentos em que os dados permitem melhorar a cadeia log\u00edstica e o gerenciamento de categorias (otimiza\u00e7\u00e3o de vendas, ndlr).<\/p>\n<\/div>
O problema tamb\u00e9m envolve a explora\u00e7\u00e3o de dados e a medi\u00e7\u00e3o. Como continuar acompanhando o comportamento dos internautas em linha e o desempenho das campanhas em todo o mundo sem cookies que se preparam?<\/h2><\/div>H\u00e1 tamb\u00e9m os ambientes protegidos ou a ciblagem com consentimento. A ciblagem contextual deve se desenvolver, mesmo que as melhorias ainda precisem ser realizadas. \u00c9 sobretudo o Privacy Sandbox do Google, com sua l\u00f3gica de medi\u00e7\u00e3o por coortes no lugar da medi\u00e7\u00e3o um a um, que ser\u00e1 sem d\u00favida importante aqui para continuarmos a verificar e medir. Por enquanto, h\u00e1 poucas informa\u00e7\u00f5es sobre a natureza exata do dispositivo e seus efeitos. Segundo meio, os ambientes logados: as plataformas t\u00eam, sem d\u00favida, uma vantagem importante sobre o restante do mercado. H\u00e1 um trabalho a ser feito em torno dos programas de CRM dos clientes e das APIs para a intera\u00e7\u00e3o com os atores tecnol\u00f3gicos. Al\u00e9m disso, os modelos matem\u00e1ticos devem ser desenvolvidos em torno da modelagem de m\u00eddia mista. Mas h\u00e1 limites para isso: \u00e9 necess\u00e1rio muito data, os modelos n\u00e3o s\u00e3o muito grandes, precisam ser trabalhados por um longo per\u00edodo de tempo - geralmente seis meses -, s\u00e3o \u00e0s vezes complexos e opacos, e fornecem resultados cujas causas s\u00e3o \u00e0s vezes pouco evidentes para serem determinadas.<\/p>\n<\/div>
Por que o senhor abriu em abril um escrit\u00f3rio no territ\u00f3rio americano, onde o mercado \u00e9 muito concorrido? Quais s\u00e3o as ambi\u00e7\u00f5es do senhor nesse territ\u00f3rio?<\/h2><\/div>Com efeito, abrimos um escrit\u00f3rio em Nova York para complementar a antena comercial pr\u00e9-existente, situada em Los Angeles. Essa \u00e9 uma demanda de nossos clientes internacionais. O escrit\u00f3rio \u00e9 dirigido por Ghadi Hobeika (que j\u00e1 foi diretor de marketing da Fnac-Darty na Fran\u00e7a e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transforma\u00e7\u00e3o num\u00e9rica \u00e9 efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na Fran\u00e7a, ao passo que n\u00f3s temos um campo de atividade muito horizontal; \u00e9 preciso criar um equil\u00edbrio. E esse \u00e9 um mercado imenso. Nossas ambi\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande n\u00famero de clientes, com uma carteira de clientes j\u00e1 s\u00f3lida e experi\u00eancia no uso de dados, que, al\u00e9m disso, \u00e9 mais f\u00e1cil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores t\u00eam o h\u00e1bito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.<\/p>\n<\/div>
\u201cA forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a ag\u00eancia?<\/h2><\/div>N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
As empresas devem desenvolver um v\u00ednculo com os consumidores. E \u00e9 isso que nossos clientes est\u00e3o exigindo. Trata-se de uma necessidade, pois estima-se em 50 % a participa\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio eletr\u00f4nico no com\u00e9rcio total em 2025, sendo que uma grande parte ser\u00e1 realizada no \u00e2mbito dos ecossistemas do Google, Amazon e Facebook, ao mesmo tempo em que esses clientes receber\u00e3o menos dados. O Graal, para uma marca, ser\u00e1 cada vez mais necess\u00e1rio gerar o first party data e, assim, garantir que uma parte importante de seus clientes seja registrada em seu universo. Isso ser\u00e1 mais dif\u00edcil para as grandes marcas, que poder\u00e3o recorrer a uma rela\u00e7\u00e3o com o cliente j\u00e1 amortizada e criar um ambiente nativo, mas tamb\u00e9m \u00e9 muito complicado para todos os atores. Trata-se de um desafio crucial para todas as empresas.<\/p>\n<\/div>
H\u00e1, sem d\u00favida, um volume menor de dados de consumidores dispon\u00edveis, mas de melhor qualidade. Para continuar a ger\u00e1-los e explor\u00e1-los, \u00e9 necess\u00e1rio desenvolver uma segunda parte do data por meio de parcerias e alian\u00e7as com atores alternativos para compartilhar os dados. Para isso, trabalhamos em tr\u00eas n\u00edveis. Na China, criamos uma parceria com o Alibaba - somos o \u00fanico parceiro entre as estruturas que n\u00e3o s\u00e3o membros de uma grande rede de ag\u00eancias - para coletar nossos dados. Na Fran\u00e7a, n\u00f3s fizemos outra parceria com o Carrefour para acessar os dados do programa de compartilhamento de dados Carrefour Xperience, \u00fatil para estudos e ativa\u00e7\u00e3o em m\u00eddia de varejo no universo online do Carrefour ou fora dele. S\u00e3o instrumentos em que os dados permitem melhorar a cadeia log\u00edstica e o gerenciamento de categorias (otimiza\u00e7\u00e3o de vendas, ndlr).<\/p>\n<\/div>
O problema tamb\u00e9m envolve a explora\u00e7\u00e3o de dados e a medi\u00e7\u00e3o. Como continuar acompanhando o comportamento dos internautas em linha e o desempenho das campanhas em todo o mundo sem cookies que se preparam?<\/h2><\/div>H\u00e1 tamb\u00e9m os ambientes protegidos ou a ciblagem com consentimento. A ciblagem contextual deve se desenvolver, mesmo que as melhorias ainda precisem ser realizadas. \u00c9 sobretudo o Privacy Sandbox do Google, com sua l\u00f3gica de medi\u00e7\u00e3o por coortes no lugar da medi\u00e7\u00e3o um a um, que ser\u00e1 sem d\u00favida importante aqui para continuarmos a verificar e medir. Por enquanto, h\u00e1 poucas informa\u00e7\u00f5es sobre a natureza exata do dispositivo e seus efeitos. Segundo meio, os ambientes logados: as plataformas t\u00eam, sem d\u00favida, uma vantagem importante sobre o restante do mercado. H\u00e1 um trabalho a ser feito em torno dos programas de CRM dos clientes e das APIs para a intera\u00e7\u00e3o com os atores tecnol\u00f3gicos. Al\u00e9m disso, os modelos matem\u00e1ticos devem ser desenvolvidos em torno da modelagem de m\u00eddia mista. Mas h\u00e1 limites para isso: \u00e9 necess\u00e1rio muito data, os modelos n\u00e3o s\u00e3o muito grandes, precisam ser trabalhados por um longo per\u00edodo de tempo - geralmente seis meses -, s\u00e3o \u00e0s vezes complexos e opacos, e fornecem resultados cujas causas s\u00e3o \u00e0s vezes pouco evidentes para serem determinadas.<\/p>\n<\/div>
Por que o senhor abriu em abril um escrit\u00f3rio no territ\u00f3rio americano, onde o mercado \u00e9 muito concorrido? Quais s\u00e3o as ambi\u00e7\u00f5es do senhor nesse territ\u00f3rio?<\/h2><\/div>Com efeito, abrimos um escrit\u00f3rio em Nova York para complementar a antena comercial pr\u00e9-existente, situada em Los Angeles. Essa \u00e9 uma demanda de nossos clientes internacionais. O escrit\u00f3rio \u00e9 dirigido por Ghadi Hobeika (que j\u00e1 foi diretor de marketing da Fnac-Darty na Fran\u00e7a e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transforma\u00e7\u00e3o num\u00e9rica \u00e9 efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na Fran\u00e7a, ao passo que n\u00f3s temos um campo de atividade muito horizontal; \u00e9 preciso criar um equil\u00edbrio. E esse \u00e9 um mercado imenso. Nossas ambi\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande n\u00famero de clientes, com uma carteira de clientes j\u00e1 s\u00f3lida e experi\u00eancia no uso de dados, que, al\u00e9m disso, \u00e9 mais f\u00e1cil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores t\u00eam o h\u00e1bito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.<\/p>\n<\/div>
\u201cA forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a ag\u00eancia?<\/h2><\/div>N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
H\u00e1 tamb\u00e9m os ambientes protegidos ou a ciblagem com consentimento. A ciblagem contextual deve se desenvolver, mesmo que as melhorias ainda precisem ser realizadas. \u00c9 sobretudo o Privacy Sandbox do Google, com sua l\u00f3gica de medi\u00e7\u00e3o por coortes no lugar da medi\u00e7\u00e3o um a um, que ser\u00e1 sem d\u00favida importante aqui para continuarmos a verificar e medir. Por enquanto, h\u00e1 poucas informa\u00e7\u00f5es sobre a natureza exata do dispositivo e seus efeitos. Segundo meio, os ambientes logados: as plataformas t\u00eam, sem d\u00favida, uma vantagem importante sobre o restante do mercado. H\u00e1 um trabalho a ser feito em torno dos programas de CRM dos clientes e das APIs para a intera\u00e7\u00e3o com os atores tecnol\u00f3gicos. Al\u00e9m disso, os modelos matem\u00e1ticos devem ser desenvolvidos em torno da modelagem de m\u00eddia mista. Mas h\u00e1 limites para isso: \u00e9 necess\u00e1rio muito data, os modelos n\u00e3o s\u00e3o muito grandes, precisam ser trabalhados por um longo per\u00edodo de tempo - geralmente seis meses -, s\u00e3o \u00e0s vezes complexos e opacos, e fornecem resultados cujas causas s\u00e3o \u00e0s vezes pouco evidentes para serem determinadas.<\/p>\n<\/div>
Por que o senhor abriu em abril um escrit\u00f3rio no territ\u00f3rio americano, onde o mercado \u00e9 muito concorrido? Quais s\u00e3o as ambi\u00e7\u00f5es do senhor nesse territ\u00f3rio?<\/h2><\/div>Com efeito, abrimos um escrit\u00f3rio em Nova York para complementar a antena comercial pr\u00e9-existente, situada em Los Angeles. Essa \u00e9 uma demanda de nossos clientes internacionais. O escrit\u00f3rio \u00e9 dirigido por Ghadi Hobeika (que j\u00e1 foi diretor de marketing da Fnac-Darty na Fran\u00e7a e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transforma\u00e7\u00e3o num\u00e9rica \u00e9 efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na Fran\u00e7a, ao passo que n\u00f3s temos um campo de atividade muito horizontal; \u00e9 preciso criar um equil\u00edbrio. E esse \u00e9 um mercado imenso. Nossas ambi\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande n\u00famero de clientes, com uma carteira de clientes j\u00e1 s\u00f3lida e experi\u00eancia no uso de dados, que, al\u00e9m disso, \u00e9 mais f\u00e1cil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores t\u00eam o h\u00e1bito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.<\/p>\n<\/div>
\u201cA forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a ag\u00eancia?<\/h2><\/div>N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Com efeito, abrimos um escrit\u00f3rio em Nova York para complementar a antena comercial pr\u00e9-existente, situada em Los Angeles. Essa \u00e9 uma demanda de nossos clientes internacionais. O escrit\u00f3rio \u00e9 dirigido por Ghadi Hobeika (que j\u00e1 foi diretor de marketing da Fnac-Darty na Fran\u00e7a e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transforma\u00e7\u00e3o num\u00e9rica \u00e9 efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na Fran\u00e7a, ao passo que n\u00f3s temos um campo de atividade muito horizontal; \u00e9 preciso criar um equil\u00edbrio. E esse \u00e9 um mercado imenso. Nossas ambi\u00e7\u00f5es s\u00e3o importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande n\u00famero de clientes, com uma carteira de clientes j\u00e1 s\u00f3lida e experi\u00eancia no uso de dados, que, al\u00e9m disso, \u00e9 mais f\u00e1cil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores t\u00eam o h\u00e1bito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.<\/p>\n<\/div>
- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a ag\u00eancia?<\/h2><\/div>N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
N\u00e3o houve um impacto econ\u00f4mico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milh\u00f5es de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. \u00c9 sobretudo o p\u00f3s-crise que se anuncia incerto para o contexto econ\u00f4mico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.<\/p>\n<\/div>
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais dif\u00edcil foi conservar o contato humano devido \u00e0 dist\u00e2ncia e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e \u00e0s incertezas sanit\u00e1rias. O conselho \u00e9 um m\u00e9todo humano feito de trocas e de rela\u00e7\u00f5es humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, \u00e9 dif\u00edcil substitu\u00ed-lo em um longo per\u00edodo. Um desafio importante, e j\u00e1 h\u00e1 v\u00e1rios meses, \u00e9 como remobilizar e reengajar os funcion\u00e1rios. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais dif\u00edcil para eles.<\/p>\n<\/div>
Um grande n\u00famero de assalariados em ag\u00eancias est\u00e1 efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso h\u00e1 mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as ag\u00eancias s\u00e3o tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?<\/h2><\/div>A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
A prioridade deve ser a de colocar os funcion\u00e1rios em uma situa\u00e7\u00e3o o mais confort\u00e1vel poss\u00edvel em seu trabalho di\u00e1rio. Esse \u00e9 o nosso papel humano, mas tamb\u00e9m \u00e9 mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma s\u00e9rie de alavancas sobre as quais n\u00f3s, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gest\u00e3o operacional tanto em rela\u00e7\u00e3o aos nossos funcion\u00e1rios quanto \u00e0 execu\u00e7\u00e3o dos projetos, desenvolver um di\u00e1logo regular, al\u00e9m de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacita\u00e7\u00e3o em compet\u00eancias: a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande desafio do momento nas ag\u00eancias. Para isso, colocamos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o um sistema de gerenciamento de aprendizagem (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) que nos prop\u00f5e ateli\u00eas de forma\u00e7\u00e3o a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.<\/p>\n<\/div>
Favorecer o envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que passa tamb\u00e9m pela descentraliza\u00e7\u00e3o da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser totalmente respons\u00e1vel nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na Fran\u00e7a, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cna base\u201d, no n\u00edvel hier\u00e1rquico mais adaptado ao assunto ou \u00e0 necessidade. A RSE tamb\u00e9m \u00e9 um importante instrumento para mobilizar nossos funcion\u00e1rios. Al\u00e9m de sua \u00fanica miss\u00e3o de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida p\u00fablica e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados \u00e0 sociedade, como a representa\u00e7\u00e3o de diversidades ou a \u00e9tica dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnol\u00f3gicas etc. Devemos agir com nossos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o a esses aspectos, mas sem imp\u00f4-los, \u00e9 preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>