{"id":1404884,"date":"2026-09-25T10:31:35","date_gmt":"2026-09-25T09:31:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.artefact.com\/?post_type=blog&#038;p=1404884"},"modified":"2026-09-25T10:31:35","modified_gmt":"2026-09-25T09:31:35","slug":"what-the-battle-of-red-cliffs-can-teach-us-about-enterprise-ai-transformation","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/www.artefact.com\/de\/blog\/what-the-battle-of-red-cliffs-can-teach-us-about-enterprise-ai-transformation\/","title":{"rendered":"Was uns die Schlacht von Red Cliffs \u00fcber die KI-Transformation in Unternehmen lehren kann"},"content":{"rendered":"<p>Im Jahr 208 n. Chr., <a href=\"https:\/\/koeitecmo.wiki\/wiki\/Cao_Cao_(Dynasty_Warriors)\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Cao Cao<\/a> Er befehligte eine Armee, die so m\u00e4chtig war, dass es kaum jemand gewagt h\u00e4tte, sich ihr entgegenzustellen. Er verf\u00fcgte \u00fcber einen \u00fcberw\u00e4ltigenden Anteil an den Ressourcen, den gr\u00f6\u00dften Talentpool und scheinbar unbegrenzte Handlungsf\u00e4higkeit. Sein Ziel war ebenso ehrgeizig: den Jangtse zu \u00fcberqueren, die Streitkr\u00e4fte von Sun Quan und Liu Bei zu besiegen und <strong>China vereinen<\/strong>.<\/p>\n<p>Stellen Sie sich dies in der heutigen Gesch\u00e4ftssprache als ein <strong>Marktf\u00fchrer mit einem dominanten Marktanteil, erheblichen finanziellen Mitteln, den besten Fachkr\u00e4ften der Branche und dem strategischen Auftrag, das Unternehmen zu transformieren und die Wettbewerbslandschaft neu zu gestalten<\/strong>.<\/p>\n<p>Auf der anderen Seite des Flusses befanden sich Sun Quan und Liu Bei: zwei weitaus kleinere, k\u00e4mpferischere Rivalen, deren vereinte Streitkr\u00e4fte zahlenm\u00e4\u00dfig deutlich unterlegen waren.<\/p>\n<p>Auf den ersten Blick schien dies ein klarer Sieg f\u00fcr Cao Cao zu sein. Doch es gab ein Problem: Seine Soldaten aus dem Norden waren nicht an den Kampf auf dem Wasser gew\u00f6hnt. Sie wurden seekrank und hatten Schwierigkeiten, sich auf den Schiffen zurechtzufinden. Daher fand Cao Cao eine scheinbar elegante L\u00f6sung: <strong>Verbinden Sie die Schiffe miteinander und verlegen Sie Planken \u00fcber sie hinweg<\/strong>, wodurch die Flotte praktisch zu einer stabilen Plattform wurde. Nun konnte sich jeder so bewegen, als bef\u00e4nde er sich auf festem Boden.<\/p>\n<p>Im Zusammenhang mit KI in Unternehmen kommt einem das bekannt vor: <strong>eine zentrale, unternehmensweite KI-Plattform aufbauen; alle Gesch\u00e4ftsbereiche miteinander vernetzen; data, Modelle, Governance- und Genehmigungsprozesse vereinheitlichen; die Benutzererfahrung standardisieren und alles unter Kontrolle halten<\/strong>.<\/p>\n<p>Bei der Strategiesitzung k\u00f6nnte jemand gefragt haben: <em>Was w\u00e4re, wenn sie uns mit Feuer angreifen w\u00fcrden?<\/em><\/p>\n<p>Cao Cao hatte eine Antwort parat. Es war Winter. Der vorherrschende Wind wehte aus Nordwesten. Seine Truppen befanden sich am n\u00f6rdlichen Ufer, w\u00e4hrend sich der Feind am s\u00fcdlichen Ufer aufhielt. W\u00fcrden sie versuchen, seine Schiffe in Brand zu setzen, w\u00fcrde der Wind die Flammen einfach zur\u00fcck zu ihnen treiben.<\/p>\n<p>Die Logik war wasserdicht. Das Risiko war unter Kontrolle. Bis auf eine Sache: <strong>Der Wind drehte<\/strong>. Und genau dann <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Battle_of_Red_Cliffs\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">die Schlacht von den Roten Klippen<\/a> wurde zu einem der ber\u00fchmtesten Wendepunkte in der chinesischen Geschichte.<\/p>\n<p>Der gegnerische Befehlshaber, Zhou Yu, erkannte diese Schwachstelle sofort: <strong>Die Schiffe waren miteinander verkettet.<\/strong>.<\/p>\n<p>Huang Gai, ein erfahrener General, dem Cao Cao vertraute, schlug eine T\u00e4uschungsaktion vor. Er w\u00fcrde vorgeben, \u00fcberzulaufen, sich mit einer Flotte von Schiffen, die mit Brennstoff und Anz\u00fcndholz beladen waren, der Flotte von Cao Cao n\u00e4hern und diese dann in Brand setzen.<\/p>\n<p>Cao Caos Soldaten beobachteten die herannahenden Schiffe in der \u00dcberzeugung, dass Huang Gai gekommen sei, um sich zu ergeben. <strong>Dann brachen die Flammen aus<\/strong>. Ein starker S\u00fcdostwind trug das Feuer von Schiff zu Schiff. <strong>Was urspr\u00fcnglich zur Schaffung von Stabilit\u00e4t konzipiert worden war, wurde zu einem Mechanismus, der Zerst\u00f6rung verbreitete<\/strong>. Die Flotte brannte nieder. Die Lager am Ufer gerieten in Brand. Cao Caos Truppen wurden besiegt.<\/p>\n<p>Die traditionelle chinesische literarische Fassung der Geschichte f\u00fcgte sp\u00e4ter viele einpr\u00e4gsame Elemente hinzu: das ber\u00fchmte \u201cAusleihen des Ostwinds\u201d, ausgekl\u00fcgelte Strategien und die Verfolgungsjagd am Huarong-Pass. Doch der historische Bericht, der in <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Zizhi_Tongjian\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Zizhi Tongjian<\/a> ist wesentlich pr\u00e4gnanter.<\/p>\n<p>Und die Beschreibung der Schlacht enth\u00e4lt zwei Details, die von enormer Bedeutung sind:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Die Schiffe waren miteinander verbunden<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Der Wind war stark<\/strong>g.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Das eine war eine strukturelle Schwachstelle. Das andere war eine unerwartete Variable. Zusammen verwandelten sie Cao Caos gr\u00f6\u00dften Vorteil in seine gr\u00f6\u00dfte Schw\u00e4che.<\/p>\n<p>Das ist eine \u00fcberraschend n\u00fctzliche Betrachtungsweise f\u00fcr <strong>KI-Transformation in Unternehmen<\/strong>.<\/p>\n<h2>Zentrale Steuerung vs. eigenst\u00e4ndige Flexibilit\u00e4t<\/h2>\n<h3>Wie vermeiden Sie systemische Risiken in Ihrer KI-Architektur?<\/h3>\n<p>Cao Cao lie\u00df seine Schiffe miteinander verketten. Der unmittelbare Vorteil lag auf der Hand: Seine Soldaten konnten sich auf dem Wasser fortbewegen, ohne seekrank zu werden. Die Stabilit\u00e4t verbesserte sich. Die Koordination verbesserte sich. Die Flotte lie\u00df sich leichter steuern.<\/p>\n<p>Aber <strong>Diese Entscheidung f\u00fchrte zu einer systemischen Schwachstelle.<\/strong>. Fr\u00fcher brannte, wenn ein Schiff in Brand geriet, nur dieses eine Schiff. Heute k\u00f6nnte, wenn ein Schiff in Brand ger\u00e4t, die gesamte Flotte in Flammen aufgehen. <strong>Die Tatsache, dass die Schiffe miteinander verbunden waren<\/strong> Das war die Schwachstelle, die Huang Gai erkannte \u2013 eine, die Cao Cao selbst geschaffen hatte.<\/p>\n<p>Viele gro\u00dfe Unternehmen sehen sich einer \u00e4hnlichen Versuchung ausgesetzt, wenn sie mit ihrer KI-Transformation beginnen.<\/p>\n<p><strong>Oft besteht der Reflex darin, eine zentrale, unternehmensweite KI-Plattform aufzubauen<\/strong>: alle Gesch\u00e4ftsbereiche miteinander vernetzen, data konsolidieren, Funktionen standardisieren, eine einheitliche Governance etablieren und eine einheitliche Benutzererfahrung schaffen.<\/p>\n<p>Aus Sicht der Unternehmensf\u00fchrung ist dies durchaus sinnvoll. Es reduziert Doppelinvestitionen, st\u00e4rkt die Sicherheit und die Einhaltung von Vorschriften und schafft Skaleneffekte. Doch es folgt derselben zugrunde liegenden \u2013 und fehlerhaften \u2013 Logik wie das Aneinanderketten der Schiffe: <strong>eine Reihe unabh\u00e4ngiger Einheiten zusammenf\u00fchren und zu einem zentral verwalteten System zusammenfassen<\/strong>.<\/p>\n<p>Das Problem besteht darin, dass sich, sobald alles eng miteinander verkn\u00fcpft ist, drei Herausforderungen ergeben.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Konzentriertes Risiko<\/strong>: Ein data-Vorfall in einem Gesch\u00e4ftsbereich kann sich rasch zu einer unternehmensweiten Vertrauens- und Compliance-Krise ausweiten.<\/li>\n<li><strong>Geschwindigkeitsverlust<\/strong>: Gesch\u00e4ftsteams verlieren die M\u00f6glichkeit, eigenst\u00e4ndig zu experimentieren. Wenn sich eine neue Chance im Bereich der KI ergibt, lautet ihre erste Frage m\u00f6glicherweise nicht mehr \u201cK\u00f6nnen wir das ausprobieren?\u201d, sondern \u201cWann kann das zentrale Team dies genehmigen?\u201d<\/li>\n<li><strong>Die Illusion der Verwandlung<\/strong>: Eine zentralisierte KI-Plattform kann einem Unternehmen das Gef\u00fchl vermitteln, sich im Wandel zu befinden, obwohl es m\u00f6glicherweise lediglich KI einsetzt, um bestehende Prozesse schneller und kosteng\u00fcnstiger zu gestalten \u2013 ohne dabei zu hinterfragen, ob diese Prozesse in ihrer derzeitigen Form \u00fcberhaupt sinnvoll sind.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Selbstverst\u00e4ndlich schlie\u00dfen sich zentralisierte Plattformen und unabh\u00e4ngige Agilit\u00e4t nicht gegenseitig aus.<\/p>\n<p><strong>Eine ausgereifte KI-Architektur sollte auf Plattformebene einheitliche Funktionen, Sicherheitsvorkehrungen und Skaleneffekte bieten<\/strong>, wobei den Gesch\u00e4ftsbereichen weiterhin Spielraum f\u00fcr eigene Entscheidungen und eigenst\u00e4ndiges Handeln einger\u00e4umt wird.<\/p>\n<p><strong>Kopplung sollte bewusst erfolgen. Sie darf niemals zu einer Kette werden.<\/strong>.Das bedeutet, die Verwaltungsgrenzen zwischen der Plattform und den darauf aufbauenden Anwendungen klar voneinander abzugrenzen:<\/p>\n<p><strong>Standardisieren Sie die Plattform. Erweitern Sie die M\u00f6glichkeiten der Anwendungen<\/strong>. Dies erm\u00f6glicht es dem Unternehmen, einheitliche Standards und Risikokontrollen aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die F\u00e4higkeit jedes Gesch\u00e4ftsbereichs zu bewahren, auf Marktver\u00e4nderungen zu reagieren.<\/p>\n<p>Die Frage ist nicht, ob die Schiffe miteinander verbunden werden sollten. Es geht vielmehr darum, <strong>Welche Schiffe m\u00fcssen verbunden werden, auf welcher Ebene und zu welchem Zweck?<\/strong>.<\/p>\n<h2>Ver\u00e4nderung von oben nach unten vs. Innovation von innen heraus<\/h2>\n<h3>Wo liegt der eigentliche Antrieb f\u00fcr die Einf\u00fchrung von KI?<\/h3>\n<p>Huang Gais T\u00e4uschung war nicht blo\u00df ein milit\u00e4rischer Trick. Sie funktionierte, weil sie einen plausiblen Vorwand f\u00fcr den Brandangriff bot. Huang Gai war ein erfahrener Feldherr, den Cao Cao kannte. Sein Ruf machte seine Kapitulation glaubw\u00fcrdig. Das Feuer kam nicht von au\u00dfen; <strong>Es wurde von innen her herbeigef\u00fchrt<\/strong>.<\/p>\n<p>Dies ist eine weitere wertvolle Erkenntnis f\u00fcr den Einsatz von KI in Unternehmen.<\/p>\n<p><strong>Wenn Unternehmen eine KI-Transformation einleiten, wird h\u00e4ufig ein Top-down-Ansatz verfolgt<\/strong>: Die Zentrale legt die Strategie fest, entwickelt die Plattform, richtet das Governance-Modell ein und f\u00fchrt es anschlie\u00dfend im gesamten Unternehmen ein.<\/p>\n<p>Die Herausforderung besteht darin, dass <strong>Neue Technologien f\u00fchren naturgem\u00e4\u00df zu einer Vertrauensbarriere.<\/strong>. Von den Menschen wird verlangt, ihre Arbeitsweise zu \u00e4ndern, sich mit ungewohnten Werkzeugen vertraut zu machen und die Kosten f\u00fcr Experimente zu tragen. Und genau deshalb haben einige der schnellsten Erfolge im Bereich der KI ihren Ursprung oft viel n\u00e4her am Gesch\u00e4ftsgeschehen.<\/p>\n<p>Personen, die seit Jahren in einem bestimmten Aufgabenbereich t\u00e4tig sind, wissen, wo die eigentlichen Reibungspunkte liegen. Wenn sie zudem \u00fcber ausreichende KI-Kenntnisse verf\u00fcgen, um zu erkennen, was die Technologie leisten kann und was nicht, sind sie in der Lage, weitaus pr\u00e4zisere Ansatzpunkte zu identifizieren und neue Anwendungsf\u00e4lle mit deutlich geringerem Aufwand zu validieren.<\/p>\n<p>Diese Personen geh\u00f6ren vielleicht nicht zu den technisch versiertesten in der Organisation. Doch oft verf\u00fcgen sie \u00fcber etwas ebenso Wertvolles: <strong>Gesch\u00e4ftswissen und internes Vertrauen<\/strong>.<\/p>\n<p>Eine Top-down-Strategie und Bottom-up-Innovation sind daher keine konkurrierenden Modelle. Sie l\u00f6sen unterschiedliche Probleme:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Top-down-F\u00fchrung<\/strong> bietet Orientierung, Ressourcen, Risikomanagement und den Rahmen f\u00fcr die Skalierung.<\/li>\n<li><strong>Unternehmensgetriebene Innovation<\/strong> bietet Relevanz, Schnelligkeit und praktische Validierung.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Die effektivste KI-Strategie vereint beides<\/strong>. Legen Sie die Ausrichtung von oben fest und ermitteln und mobilisieren Sie anschlie\u00dfend die Personen innerhalb der Organisation, die diese Ausrichtung in die Tat umsetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Jedes Unternehmen braucht seine eigene Version von Huang Gai: Menschen, die das Gesch\u00e4ft so gut verstehen, dass sie wissen, wo KI einen Mehrwert schaffen kann, und die \u00fcber gen\u00fcgend Glaubw\u00fcrdigkeit verf\u00fcgen, um diesen Wandel von innen heraus im Unternehmen voranzutreiben.<\/p>\n<p>Die Frage ist nicht, ob der Wandel von oben nach unten oder von unten nach oben erfolgen sollte. Die Frage lautet: \u201c<strong>Wer innerhalb des Unternehmens kann den Funken entfachen?<\/strong>?\u201d<\/p>\n<h2>Eine Strategie, die logisch war, im Gegensatz zu einem Paradigma, das sich gewandelt hat<\/h2>\n<h3>Wonach sollte man sich bei der KI-Transformation richten?<\/h3>\n<p>Cao Cao ging mit Risiken nicht leichtfertig um. Dem historischen Bericht zufolge hatten seine Berater die M\u00f6glichkeit eines Brandangriffs in Betracht gezogen. Seine \u00dcberlegung war einfach: Der Feind befand sich im S\u00fcden. Seine Truppen standen im Norden. Es war Winter. Der vorherrschende Wind kam aus Nordwesten. Sollte der Feind also versuchen, Feuer einzusetzen, w\u00fcrden die Flammen zur\u00fcck in seine Richtung geweht werden.<\/p>\n<p>Die Argumentation war nicht unvern\u00fcnftig. Tats\u00e4chlich beruhte sie auf jahrelanger Erfahrung. Cao Cao hatte Jahrzehnte lang im Norden Chinas gek\u00e4mpft. Sein Verst\u00e4ndnis des Winterwetters hatte sich wiederholt als richtig erwiesen. Das Problem war nicht, dass seine Erfahrung falsch war.<\/p>\n<p><strong>Das Problem bestand darin, dass er eine lokale Regel in einen anderen Kontext \u00fcbertragen und sie als allgemeing\u00fcltig behandelt hatte<\/strong>.<\/p>\n<p>In der Region des Jangtse herrschten andere klimatische Bedingungen. Der Kontext hatte sich ver\u00e4ndert. Und wenn sich der Kontext \u00e4ndert, kann selbst ein vollkommen rationales Modell zu einem falschen Ergebnis f\u00fchren.<\/p>\n<p>\u00c4hnliche Argumente h\u00f6ren wir von Unternehmen, wenn es um KI geht:<\/p>\n<ul>\n<li>\u201cUnsere Branche ist zu spezialisiert. Die KI wird damit nicht zurechtkommen.\u201d<\/li>\n<li>\u201cWir verf\u00fcgen \u00fcber zwanzig Jahre firmeneigenes Know-how. Ein Modell kann das nicht nachvollziehen.\u201d<\/li>\n<li>\u201cUnsere Kunden brauchen Vertrauen. Eine Maschine kann das nicht bieten.\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<p>Diese Aussagen m\u00f6gen unter den bisherigen technologischen Rahmenbedingungen durchaus vern\u00fcnftig gewesen sein. Doch k\u00fcnstliche Intelligenz ist nicht einfach nur ein besseres Werkzeug. Sie stellt einen Paradigmenwechsel dar.<\/p>\n<p>Die Erfahrung, die jemanden in der \u00c4ra der Segelschiffe zu einem hervorragenden Seefahrer gemacht hat, gibt nicht unbedingt Aufschluss dar\u00fcber, wie sich ein Dampfschiff verhalten wird.<\/p>\n<p>Das Gleiche gilt f\u00fcr die KI. Viele Organisationen treffen vollkommen rationale Entscheidungen in Bezug auf die KI, die auf Annahmen beruhen, die nicht mehr haltbar sind.<\/p>\n<p>Sie irren sich:<\/p>\n<ul>\n<li>\u201c<strong>Es funktioniert noch nicht<\/strong>\u201d anstelle von \u201c<strong>Das wird niemals funktionieren<\/strong>.\u201d<\/li>\n<li>\u201c<strong>Das habe ich noch nie gesehen<\/strong>\u201d anstelle von \u201c<strong>Das gibt es nicht<\/strong>.\u201d<\/li>\n<li>\u201c<strong>So machen wir das schon seit zwanzig Jahren<\/strong>\u201d anstelle von \u201c<strong>Wir werden es in den n\u00e4chsten zwanzig Jahren so handhaben<\/strong>.\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dies sind gef\u00e4hrliche Denkfallen in Zeiten des technologischen Wandels. Die L\u00f6sung besteht nicht darin, Erfahrungen au\u00dfer Acht zu lassen. Erfahrung bleibt eine der wertvollsten Quellen f\u00fcr fundierte Urteilsbildung. Organisationen m\u00fcssen jedoch eine weitere Vorgehensweise in jede Diskussion \u00fcber KI-Strategien einbeziehen: <strong>Auf welchen Annahmen beruht unsere Schlussfolgerung, und sind diese Annahmen im neuen technologischen Paradigma weiterhin g\u00fcltig?<\/strong>?<\/p>\n<p>In entscheidenden Momenten der KI-Strategie sollten Unternehmen zudem bewusst unterschiedliche Perspektiven einbeziehen. Nicht, weil diese Personen zwangsl\u00e4ufig die richtige Antwort parat haben. Sondern weil sie m\u00f6glicherweise die Frage stellen, auf die sonst niemand gekommen w\u00e4re.<\/p>\n<p>Im Lager von Cao Cao handelte es sich bei der vermissten Person nicht um einen weiteren Strategen. Es war jemand, der fragte: \u201c<strong>Was w\u00e4re, wenn der Wind auf der anderen Seite des Flusses anders weht?<\/strong>?\u201d<\/p>\n<h2>Zentrale F\u00fchrung vs. dezentrale Entscheidungsfindung<\/h2>\n<h3>Wo sollten Entscheidungsbefugnisse im Zeitalter der KI liegen?<\/h3>\n<p>Cao Caos Befehlsstruktur war stark zentralisiert. Befehle gingen vom zentralen Kommando aus und wurden \u00fcber die Hierarchie weitergegeben. Dieses Modell funktionierte gut auf den Schlachtfeldern, die Cao Cao kannte: gro\u00dfe, offene Fl\u00e4chen, relativ vorhersehbare Bedingungen und gen\u00fcgend Zeit, damit Befehle die Befehlskette durchlaufen konnten.<\/p>\n<p>Bei den Roten Klippen war es anders. Die Lage auf dem Schlachtfeld \u00e4nderte sich von Minute zu Minute. Und als sich die Schiffe von Huang Gai n\u00e4herten, sahen die Soldaten von Cao Cao einfach nur zu. Sie warteten auf Anweisungen. Bevor irgendjemand reagieren konnte, <strong>Das Feuer hatte sich bereits ausgebreitet<\/strong>. An dieser Stelle kommt der Kontrast zu den gegnerischen Kr\u00e4ften zum Tragen.<\/p>\n<p>Huang Gai erkannte die sich durch die miteinander verbundenen Schiffe ergebende Gelegenheit und handelte im Rahmen der bestehenden Befehlskette, wobei er den langwierigen Eskalationsprozess umging. Das \u00fcbergeordnete Prinzip ist einfach: <strong>Wenn sich das Umfeld schneller ver\u00e4ndert, als die Hierarchie darauf reagieren kann, wird eine zentralisierte Entscheidungsfindung zu einem Nachteil<\/strong>.<\/p>\n<p>Gro\u00dfunternehmen tappen bei der KI oft genau in diese Falle. Sie zentralisieren die Plattform, sie zentralisieren die Genehmigungsverfahren, sie zentralisieren den Zugriff. Und sie zentralisieren die Entscheidungen dar\u00fcber, welche Anwendungsf\u00e4lle zul\u00e4ssig sind, welche data-Komponenten verwendet werden d\u00fcrfen und welche Modelle bereitgestellt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Die Absicht ist nachvollziehbar: Risiken kontrollieren und Chaos verhindern. Doch dieses Modell beruht auf einer impliziten Annahme: <strong>Die KI ist stabil genug, damit das Zentrum alles bewerten kann, bevor das Unternehmen Ma\u00dfnahmen ergreifen muss<\/strong>.<\/p>\n<p>In Wirklichkeit, <strong>Oftmals trifft das Gegenteil zu<\/strong>. Die Chancen im Bereich der KI sind breit gestreut. Die gesch\u00e4ftlichen Anforderungen sind stark kontextabh\u00e4ngig. Die Teams, die am n\u00e4chsten an den Kunden und am operativen Gesch\u00e4ft sind, erkennen diese Chancen in der Regel als Erste. Und w\u00e4hrend die Zentrale noch pr\u00fcft, ob es sich lohnt, einen Anwendungsfall weiterzuverfolgen, <strong>M\u00f6glicherweise hat sich der Anwendungsfall bereits ge\u00e4ndert<\/strong>. W\u00e4hrend das Governance-Team noch pr\u00fcft, ob ein Modell sicher ist, <strong>Das Modell selbst hat m\u00f6glicherweise mehrere Iterationen durchlaufen.<\/strong>.<\/p>\n<p>Die Frage lautet also nicht: <strong>Sollten wir die KI kontrollieren oder nicht?<\/strong>? Es lautet: <strong>Was sollte zentral geregelt werden \u2013 und was sollte vor Ort entschieden werden?<\/strong>?<\/p>\n<p>Die Lehre aus \u201eRed Cliffs\u201c ist \u00fcberraschend aktuell. Die zentrale F\u00fchrung sollte drei Dinge sicherstellen:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Strategisches Ziel<\/strong>: Was m\u00f6chten wir erreichen?<\/li>\n<li><strong>Leitplanken<\/strong>: Welche unverhandelbaren Grenzen bestehen in Bezug auf Sicherheit, Compliance und Risiken?<\/li>\n<li><strong>Das Arsenal<\/strong>: Zu welchen g\u00e4ngigen Modellen, zur data-Infrastruktur, zu welchen Plattformen und Sicherheitsfunktionen sollte jeder Zugang haben?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nun kommt der entscheidende Teil: <strong>Wenn sich eine Gelegenheit bietet, treffen Sie die Entscheidung dort, wo diese Gelegenheit sichtbar ist<\/strong>.<\/p>\n<p>Auf die KI-Governance in Unternehmen angewendet, ist das Prinzip einfach:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Zentralisieren Sie, was zentralisiert werden muss<\/strong>: Sicherheit, Compliance, Architekturprinzipien und Ressourceneffizienz.<\/li>\n<li><strong>Dezentralisieren Sie diejenigen Bereiche, die von der N\u00e4he zum Unternehmen profitieren<\/strong>: Welche Anwendungsf\u00e4lle sollten verfolgt werden, wie l\u00e4sst sich KI einsetzen, wie kann man experimentieren und wie schnell sollte man iterieren?.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Teams, die am n\u00e4chsten am Gesch\u00e4ftsgeschehen sind, sind oft diejenigen, die erkennen k\u00f6nnen, wo sich die n\u00e4chste Chance abzeichnet. Geben Sie ihnen die Werkzeuge an die Hand. Geben Sie ihnen die Rahmenbedingungen vor. Und lassen Sie sie dann handeln.<\/p>\n<h2>Der \u201eRed Cliffs\u201c-Test f\u00fcr Unternehmens-KI<\/h2>\n<p>Die Schlacht von Red Cliffs wird oft als Geschichte einer zahlenm\u00e4\u00dfig unterlegenen Streitmacht in Erinnerung behalten, die eine weitaus gr\u00f6\u00dfere Armee besiegte. Aus der Perspektive der Unternehmens-KI liegt die interessantere Erkenntnis jedoch auf einer anderen Ebene.<\/p>\n<p>Cao Cao verlor nicht, weil es ihm an Ressourcen mangelte. <strong>Er verlor, weil die Art und Weise, wie er seine Ressourcen organisierte, eine Schwachstelle darstellte<\/strong>; sein Wandel ging eher von der Mitte als vom Rand aus; sein Urteilsverm\u00f6gen st\u00fctzte sich zu stark auf Annahmen, die sich inzwischen ge\u00e4ndert hatten; und seine Entscheidungsstruktur konnte nicht schnell genug reagieren, als sich das Umfeld ver\u00e4nderte.<\/p>\n<p>Das macht \u201eRed Cliffs\u201c zu einem unerwartet n\u00fctzlichen Rahmenkonzept f\u00fcr \u00dcberlegungen zur Transformation durch k\u00fcnstliche Intelligenz.<\/p>\n<p>Es lohnt sich, vier Fragen zu stellen:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Bei der Konzeption Ihrer KI-Architektur<\/strong>, bauen Sie eine widerstandsf\u00e4hige Flotte auf oder verkn\u00fcpfen Sie jedes Schiff zu einem einzigen, anf\u00e4lligen System?<\/li>\n<li><strong>Bei der F\u00f6rderung der Einf\u00fchrung von KI<\/strong>, Befindet sich der Innovationsmotor in einem Strategiedokument in der Zentrale oder in den H\u00e4nden der Mitarbeiter im Unternehmen, die diesen Funken tats\u00e4chlich weitergeben k\u00f6nnen?<\/li>\n<li><strong>Bei der Bewertung des Zeitplans und der Risiken der KI<\/strong>, basieren Ihre Entscheidungen auf dem, was Ihnen Ihre heutige Erfahrung sagt, oder auf dem, was im Rahmen des technologischen Paradigmas von morgen m\u00f6glich sein k\u00f6nnte?<\/li>\n<li><strong>Und bei der Gestaltung der KI-Governance<\/strong>, versuchen Sie, jede Bewegung jedes einzelnen Schiffes zu kontrollieren, oder legen Sie die Richtung, die Grenzen und die F\u00e4higkeiten fest, die es der Flotte erm\u00f6glichen, sich zu bewegen?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Unternehmen, die bei diesen Entscheidungen die richtigen Weichen stellen, werden nicht unbedingt diejenigen sein, die \u00fcber die gr\u00f6\u00dften KI-Budgets, die fortschrittlichsten Modelle oder die gr\u00f6\u00dften Technologieteams verf\u00fcgen. Es werden vielmehr jene sein, die verstehen, <strong>Wo sollte standardisiert werden, wo sollte experimentiert werden, welche Annahmen sollten hinterfragt werden und wo sollten Entscheidungsbefugnisse angesiedelt werden?<\/strong>.<\/p>\n<p>Im kommenden Jahrzehnt des von KI gepr\u00e4gten Wettbewerbs k\u00f6nnte sich dies als entscheidender Unterschied zwischen einem Unternehmen erweisen, das KI lediglich einf\u00fchrt, und einem, das sich durch sie wirklich wandelt.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die Schlacht von Red Cliffs wird oft als Geschichte einer zahlenm\u00e4\u00dfig unterlegenen Streitmacht in Erinnerung behalten, die eine weitaus gr\u00f6\u00dfere Armee besiegte. 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