![](\"https:\/\/www.artefact.com\/\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/Planet-fintech-x-ipaidthat-4-1.jpeg\" "\\"Planet-fintech-x-ipaidthat-4\\"")
<\/span><\/div>Wie bewahren Sie als Unternehmen, das ein Hyperwachstum erlebt, eine Unternehmenskultur?<\/h2><\/div>Laut dem britischen Anthropologen Robin Dunbar begrenzt das menschliche Gehirn die Gr\u00f6\u00dfe einer Gruppe von Individuen auf 150. Wir haben diese Zahl der Mitarbeiter sehr schnell \u00fcberschritten. Um unsere DNA, n\u00e4mlich die eines agilen und flexiblen Unternehmens, zu bewahren, haben wir beschlossen, dezentral zu arbeiten. Unsere Teams bilden \u00fcberall auf der Welt \u201cAbteilungen\u201d, die autonom arbeiten: Sie entscheiden \u00fcber ihre Geh\u00e4lter, Einstellungen, Preise, Schulungen und Bef\u00f6rderungen.<\/p>\n
Dieses System hat den Vorteil, dass es die Entscheidungsfindung erleichtert und mit unserer sehr unternehmerischen Kultur \u00fcbereinstimmt. Es kann jedoch Silos schaffen und dazu f\u00fchren, dass der Blick f\u00fcr die Gesamtziele des Unternehmens verloren geht. Deshalb veranstalten wir regelm\u00e4\u00dfig Events, um die Erfahrungen der einzelnen Teams in den einzelnen L\u00e4ndern zu teilen. Wir haben zum Beispiel globale Trainingstage, das sind monatliche Treffen, bei denen alle L\u00e4nder zusammenkommen, um ihre Erfolge zu diskutieren. Wir<\/a> haben auch Freitags-Debriefs, die lokal und st\u00e4rker kundenorientiert sind.<\/p>\n<\/div>In der Zwischenzeit m\u00fcssen Sie f\u00fcr Ihre T\u00e4tigkeit Profile rekrutieren, die sowohl knapp sind als auch von Startups und GAFA stark nachgefragt werden. Wie treffen Sie Ihre Auswahl?<\/h2><\/div>Der data-Sektor boomt und die Zahl der in diesen Berufen ausgebildeten Personen reicht nicht aus, um die Nachfrage zu decken. Zwischen multinationalen Unternehmen, GAFA, Start-ups und Beratungsfirmen herrscht ein echter Wettbewerb um Kandidaten. Und wir haben nicht alle die gleichen Mittel, um sie anzuziehen: GAFA und Startups mit fast unbegrenzten Mitteln haben eine Art Gehaltsdumping geschaffen.<\/p>\n
Infolgedessen haben wir eine Reihe von Best Practices eingef\u00fchrt. Die erste besteht darin, ein Schulungsprogramm anzubieten. Unsere Mitarbeiter kommen und bleiben bei Artefact, weil sie von der M\u00f6glichkeit des kontinuierlichen Lernens angezogen werden - ein wesentlicher Faktor in einer Branche, die sich st\u00e4ndig weiterentwickelt. Wir bieten durchschnittlich 100 Stunden Schulung pro Jahr an, basierend auf spezifischen Richtlinien. Die Schulungen und Zertifizierungen sind auf Anfrage verf\u00fcgbar und finden auf einer Selbstbedienungsplattform statt. Dar\u00fcber hinaus f\u00f6rdern wir den Austausch unter Gleichgesinnten bei speziellen Treffen wie dem \u201cDigital Tech Coffee\u201d oder Debriefs. Dar\u00fcber hinaus werden alle Neueinsteiger von einem \u00e4lteren Mitarbeiter f\u00fcr ein Coaching gesponsert.<\/p>\n
Wir haben auch typische Karrierepfade entworfen, die es den Mitarbeitern erm\u00f6glichen, sich ihre Zukunft im Unternehmen langfristig vorzustellen. Wir haben Delta-Pfade f\u00fcr Vertriebsmitarbeiter und Gamma-Pfade f\u00fcr technische Profile. Traditionell bedeutet die Arbeit in einem Beratungsunternehmen, dass man Manager wird. Aber nicht jeder strebt eine F\u00fchrungsposition an. Die Karrierewege, die wir anbieten, tragen dem Rechnung und heben auch die von 100% Technikspezialisten hervor. Wir ermutigen auch zu Karrierewechseln, so dass ein Berater z.B. ein data-Analyst und ein Ingenieur ein Verk\u00e4ufer werden kann. Wir haben auch eher taktische Initiativen wie den internationalen Austausch eingef\u00fchrt. Eine Person, die vielleicht nur vier Jahre bei uns geblieben ist, bleibt ein weiteres Jahr, wenn sie die M\u00f6glichkeit erh\u00e4lt, in einem Land ihrer Wahl zu arbeiten.<\/p>\n<\/div>
Was sind die Ergebnisse dieser besonderen Politik?<\/h2><\/div>Wir \u00fcberwachen unseren NPS auf monatlicher Basis anhand mehrerer Variablen: Lernen, Interesse an Projekten, Beziehungen zu Kollegen und Auswirkungen auf Kunden. So k\u00f6nnen wir Probleme aus der Praxis ansprechen und bei Bedarf sehr schnell reagieren. So haben wir unsere Kapitel und unsere Gehaltsstruktur geschaffen.<\/p>\n
Unsere Fluktuationsrate liegt bei vier bis f\u00fcnf Jahren und ist damit niedriger als der Branchendurchschnitt. Wir haben uns besonders um die mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte gek\u00fcmmert, die am meisten gef\u00e4hrdet sind, das Unternehmen zu verlassen. Eine F\u00fchrungskraft zu werden, bedeutet eine v\u00f6llige Ver\u00e4nderung des Berufs und der Haltung. Diese Beobachtung gilt f\u00fcr alle Unternehmen, besonders aber f\u00fcr Beratungsunternehmen. Deshalb haben wir mehrere Ma\u00dfnahmen ergriffen, um Manager an uns zu binden: 50 Stunden mehr Fortbildung als f\u00fcr andere Mitarbeiter, um insbesondere an Soft Skills wie F\u00fchrung, Kommunikation, Kundenmanagement usw. zu arbeiten. Au\u00dferdem verteilen wir Aktien an alle unsere Manager, damit sie zusammen mit uns in das Unternehmen investieren k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div>
Sind die Mechanismen zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern in jedem Land gleich?<\/h2><\/div>Nein, und das bringt uns zur\u00fcck zu unserem dezentralen Betrieb. Wir hatten zum Beispiel eine sehr hohe Fluktuationsrate in Shanghai, weil wir unter dem Druck von BATX (Baidu, Alibaba, Tencent und Xiaomi, den vier gr\u00f6\u00dften Tech-Unternehmen in China) standen. Au\u00dferdem ist China seit COVID sehr nach innen gerichtet und hat sehr hohe Lohnsteuern f\u00fcr Expatriates festgelegt. Daher haben wir ein zweites B\u00fcro in Shenzu er\u00f6ffnet, um unseren chinesischen Mitarbeitern die M\u00f6glichkeit zu geben, in der N\u00e4he ihres Heimatlandes zu bleiben. Au\u00dferdem haben wir ein Synthetic Equity System eingef\u00fchrt, einen zeitlich verz\u00f6gerten Bonus auf die EBITDA-Leistung des Unternehmens, der in chinesischen Startups sehr \u00fcblich ist.<\/p>\n
Unsere Telearbeitspolitik variiert stark von Land zu Land. In den USA und Brasilien ist der Umfang der Telearbeit beispielsweise h\u00f6her. Telearbeit ist generell wichtig, um die Profile, die wir suchen, anzuziehen und zu halten, ganz gleich, wo auf der Welt sie sich befinden.<\/p>\n<\/div>
Ist die Sinnsuche, \u00fcber die seit der Pandemie viel gesprochen wird, f\u00fcr Ihre Mitarbeiter wichtig?<\/h2><\/div>Auf jeden Fall, und unser Fokus basiert auf drei S\u00e4ulen. Die erste ist unser Gesch\u00e4ft selbst: Wir haben eine Reihe von data-Projekten, die sich mit der Verringerung der CO2-Belastung, der Reduzierung von Lagerbest\u00e4nden oder der Optimierung von Rohstoffen f\u00fcr unsere Kunden befassen. Au\u00dferdem werden wir im n\u00e4chsten Jahr in f\u00fcnf CAC 40-Unternehmen Hackathons organisieren. Diese gemeinsam mit Google organisierten Veranstaltungen sollen ihnen helfen, Anwendungsf\u00e4lle im Zusammenhang mit der Umwelt zu finden.<\/p>\n
Die zweite S\u00e4ule ist unser \u201cImpact\u201d-Programm, dessen Eckpfeiler unser school of data ist. Unser Ziel ist es, bis 2025 1.000 Menschen bei einem Berufswechsel zu helfen. Die Teilnehmer werden von freiwilligen Mitarbeitern unterst\u00fctzt, die ihnen bei der Jobsuche, beim Bestehen von Vorstellungsgespr\u00e4chen, bei der Pflege ihrer Netzwerke usw. helfen.<\/p>\n
Unsere letzte S\u00e4ule ist die Arbeit an der Ethik der K\u00fcnstlichen Intelligenz. Wir finanzieren die Gut in Technik<\/a> Lehrstuhl, um an der Begrenzung von Vorurteilen in der KI zu arbeiten.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Laut dem britischen Anthropologen Robin Dunbar begrenzt das menschliche Gehirn die Gr\u00f6\u00dfe einer Gruppe von Individuen auf 150. Wir haben diese Zahl der Mitarbeiter sehr schnell \u00fcberschritten. Um unsere DNA, n\u00e4mlich die eines agilen und flexiblen Unternehmens, zu bewahren, haben wir beschlossen, dezentral zu arbeiten. Unsere Teams bilden \u00fcberall auf der Welt \u201cAbteilungen\u201d, die autonom arbeiten: Sie entscheiden \u00fcber ihre Geh\u00e4lter, Einstellungen, Preise, Schulungen und Bef\u00f6rderungen.<\/p>\n
Dieses System hat den Vorteil, dass es die Entscheidungsfindung erleichtert und mit unserer sehr unternehmerischen Kultur \u00fcbereinstimmt. Es kann jedoch Silos schaffen und dazu f\u00fchren, dass der Blick f\u00fcr die Gesamtziele des Unternehmens verloren geht. Deshalb veranstalten wir regelm\u00e4\u00dfig Events, um die Erfahrungen der einzelnen Teams in den einzelnen L\u00e4ndern zu teilen. Wir haben zum Beispiel globale Trainingstage, das sind monatliche Treffen, bei denen alle L\u00e4nder zusammenkommen, um ihre Erfolge zu diskutieren. Wir<\/a> haben auch Freitags-Debriefs, die lokal und st\u00e4rker kundenorientiert sind.<\/p>\n<\/div> Der data-Sektor boomt und die Zahl der in diesen Berufen ausgebildeten Personen reicht nicht aus, um die Nachfrage zu decken. Zwischen multinationalen Unternehmen, GAFA, Start-ups und Beratungsfirmen herrscht ein echter Wettbewerb um Kandidaten. Und wir haben nicht alle die gleichen Mittel, um sie anzuziehen: GAFA und Startups mit fast unbegrenzten Mitteln haben eine Art Gehaltsdumping geschaffen.<\/p>\n Infolgedessen haben wir eine Reihe von Best Practices eingef\u00fchrt. Die erste besteht darin, ein Schulungsprogramm anzubieten. Unsere Mitarbeiter kommen und bleiben bei Artefact, weil sie von der M\u00f6glichkeit des kontinuierlichen Lernens angezogen werden - ein wesentlicher Faktor in einer Branche, die sich st\u00e4ndig weiterentwickelt. Wir bieten durchschnittlich 100 Stunden Schulung pro Jahr an, basierend auf spezifischen Richtlinien. Die Schulungen und Zertifizierungen sind auf Anfrage verf\u00fcgbar und finden auf einer Selbstbedienungsplattform statt. Dar\u00fcber hinaus f\u00f6rdern wir den Austausch unter Gleichgesinnten bei speziellen Treffen wie dem \u201cDigital Tech Coffee\u201d oder Debriefs. Dar\u00fcber hinaus werden alle Neueinsteiger von einem \u00e4lteren Mitarbeiter f\u00fcr ein Coaching gesponsert.<\/p>\n Wir haben auch typische Karrierepfade entworfen, die es den Mitarbeitern erm\u00f6glichen, sich ihre Zukunft im Unternehmen langfristig vorzustellen. Wir haben Delta-Pfade f\u00fcr Vertriebsmitarbeiter und Gamma-Pfade f\u00fcr technische Profile. Traditionell bedeutet die Arbeit in einem Beratungsunternehmen, dass man Manager wird. Aber nicht jeder strebt eine F\u00fchrungsposition an. Die Karrierewege, die wir anbieten, tragen dem Rechnung und heben auch die von 100% Technikspezialisten hervor. Wir ermutigen auch zu Karrierewechseln, so dass ein Berater z.B. ein data-Analyst und ein Ingenieur ein Verk\u00e4ufer werden kann. Wir haben auch eher taktische Initiativen wie den internationalen Austausch eingef\u00fchrt. Eine Person, die vielleicht nur vier Jahre bei uns geblieben ist, bleibt ein weiteres Jahr, wenn sie die M\u00f6glichkeit erh\u00e4lt, in einem Land ihrer Wahl zu arbeiten.<\/p>\n<\/div> Wir \u00fcberwachen unseren NPS auf monatlicher Basis anhand mehrerer Variablen: Lernen, Interesse an Projekten, Beziehungen zu Kollegen und Auswirkungen auf Kunden. So k\u00f6nnen wir Probleme aus der Praxis ansprechen und bei Bedarf sehr schnell reagieren. So haben wir unsere Kapitel und unsere Gehaltsstruktur geschaffen.<\/p>\n Unsere Fluktuationsrate liegt bei vier bis f\u00fcnf Jahren und ist damit niedriger als der Branchendurchschnitt. Wir haben uns besonders um die mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte gek\u00fcmmert, die am meisten gef\u00e4hrdet sind, das Unternehmen zu verlassen. Eine F\u00fchrungskraft zu werden, bedeutet eine v\u00f6llige Ver\u00e4nderung des Berufs und der Haltung. Diese Beobachtung gilt f\u00fcr alle Unternehmen, besonders aber f\u00fcr Beratungsunternehmen. Deshalb haben wir mehrere Ma\u00dfnahmen ergriffen, um Manager an uns zu binden: 50 Stunden mehr Fortbildung als f\u00fcr andere Mitarbeiter, um insbesondere an Soft Skills wie F\u00fchrung, Kommunikation, Kundenmanagement usw. zu arbeiten. Au\u00dferdem verteilen wir Aktien an alle unsere Manager, damit sie zusammen mit uns in das Unternehmen investieren k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/div> Nein, und das bringt uns zur\u00fcck zu unserem dezentralen Betrieb. Wir hatten zum Beispiel eine sehr hohe Fluktuationsrate in Shanghai, weil wir unter dem Druck von BATX (Baidu, Alibaba, Tencent und Xiaomi, den vier gr\u00f6\u00dften Tech-Unternehmen in China) standen. Au\u00dferdem ist China seit COVID sehr nach innen gerichtet und hat sehr hohe Lohnsteuern f\u00fcr Expatriates festgelegt. Daher haben wir ein zweites B\u00fcro in Shenzu er\u00f6ffnet, um unseren chinesischen Mitarbeitern die M\u00f6glichkeit zu geben, in der N\u00e4he ihres Heimatlandes zu bleiben. Au\u00dferdem haben wir ein Synthetic Equity System eingef\u00fchrt, einen zeitlich verz\u00f6gerten Bonus auf die EBITDA-Leistung des Unternehmens, der in chinesischen Startups sehr \u00fcblich ist.<\/p>\n Unsere Telearbeitspolitik variiert stark von Land zu Land. In den USA und Brasilien ist der Umfang der Telearbeit beispielsweise h\u00f6her. Telearbeit ist generell wichtig, um die Profile, die wir suchen, anzuziehen und zu halten, ganz gleich, wo auf der Welt sie sich befinden.<\/p>\n<\/div> Auf jeden Fall, und unser Fokus basiert auf drei S\u00e4ulen. Die erste ist unser Gesch\u00e4ft selbst: Wir haben eine Reihe von data-Projekten, die sich mit der Verringerung der CO2-Belastung, der Reduzierung von Lagerbest\u00e4nden oder der Optimierung von Rohstoffen f\u00fcr unsere Kunden befassen. Au\u00dferdem werden wir im n\u00e4chsten Jahr in f\u00fcnf CAC 40-Unternehmen Hackathons organisieren. Diese gemeinsam mit Google organisierten Veranstaltungen sollen ihnen helfen, Anwendungsf\u00e4lle im Zusammenhang mit der Umwelt zu finden.<\/p>\n Die zweite S\u00e4ule ist unser \u201cImpact\u201d-Programm, dessen Eckpfeiler unser school of data ist. Unser Ziel ist es, bis 2025 1.000 Menschen bei einem Berufswechsel zu helfen. Die Teilnehmer werden von freiwilligen Mitarbeitern unterst\u00fctzt, die ihnen bei der Jobsuche, beim Bestehen von Vorstellungsgespr\u00e4chen, bei der Pflege ihrer Netzwerke usw. helfen.<\/p>\n Unsere letzte S\u00e4ule ist die Arbeit an der Ethik der K\u00fcnstlichen Intelligenz. Wir finanzieren die Gut in Technik<\/a> Lehrstuhl, um an der Begrenzung von Vorurteilen in der KI zu arbeiten.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>In der Zwischenzeit m\u00fcssen Sie f\u00fcr Ihre T\u00e4tigkeit Profile rekrutieren, die sowohl knapp sind als auch von Startups und GAFA stark nachgefragt werden. Wie treffen Sie Ihre Auswahl?<\/h2><\/div>
Was sind die Ergebnisse dieser besonderen Politik?<\/h2><\/div>
Sind die Mechanismen zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern in jedem Land gleich?<\/h2><\/div>
Ist die Sinnsuche, \u00fcber die seit der Pandemie viel gesprochen wird, f\u00fcr Ihre Mitarbeiter wichtig?<\/h2><\/div>