La Federaci\u00f3n Internacional de Rob\u00f3tica contabiliz\u00f3 542 000 instalaciones de robots industriales en todo el mundo en 2024. China acapar\u00f3 295 000 de ellas, m\u00e1s de la mitad. En Europa se instalaron unas 85 000, y en Estados Unidos, 34 200.<\/p>\n
El pa\u00eds cuyos modelos fronterizos suelen situarse a la cabeza de los \u00edndices de referencia es el que obtiene los peores resultados.<\/p>\n
La conclusi\u00f3n es sencilla. Imagine la tabla como un recinto ol\u00edmpico. No se puede comparar a un corredor de 100 metros con un nadador o un jinete. Muchos deportistas compiten en el mismo recinto al mismo tiempo; las pruebas a veces se solapan y, desde las gradas, se les puede ver casi en el mismo lugar. Compiten en deportes diferentes. Por lo tanto, lo primero es comprender qu\u00e9 carrera est\u00e1 viendo antes de evaluar a cualquiera de los participantes.<\/p>\n
La IA se eval\u00faa desde las gradas. El \u00cdndice de IA de Stanford mide la carrera de los modelos, y en ella Estados Unidos va en cabeza, con China un 2,7 % por detr\u00e1s. La tabla del IFR mide la carrera de las m\u00e1quinas, y en ella China va en cabeza y Estados Unidos va a la zaga. Europa organiza una tercera prueba, en la planta de producci\u00f3n y en los equipos de los que dependen las otras dos. Para un director ejecutivo, la pregunta relevante va m\u00e1s all\u00e1 de qui\u00e9n est\u00e1 ganando: \u00bfde cu\u00e1l de esas carreras depende la propia IA de la empresa y en qu\u00e9 aspectos podr\u00eda reducirse?<\/p>\n
Cada regi\u00f3n lidera un nivel y adquiere los dem\u00e1s en otros lugares. Estados Unidos dise\u00f1a los chips m\u00e1s avanzados, y TSMC, en Taiw\u00e1n, fabrica casi todos ellos por encargo de Stanford. Las l\u00edneas m\u00e1s avanzadas de TSMC funcionan con m\u00e1quinas de fabricaci\u00f3n de chips de ASML, en los Pa\u00edses Bajos. Europa se encarga de esa etapa y alquila la mayor parte de su cloud a tres empresas estadounidenses. China instala m\u00e1s robots industriales que el resto del mundo en su conjunto y, aun as\u00ed, necesita una licencia de Estados Unidos \u2014concedida caso por caso\u2014 para importar chips estadounidenses de gama alta, como el H200 de Nvidia.<\/p>\n
La IA de cualquier empresa se basa en cinco elementos que no produce ella misma: la energ\u00eda, los chips, el cloud que alquila, el modelo al que recurre y las m\u00e1quinas que act\u00faan en funci\u00f3n de la respuesta. Cada uno de estos elementos procede de un lugar distinto, y cada uno puede verse afectado por una intervenci\u00f3n diferente: un regulador, una oficina de exportaci\u00f3n o un proveedor que modifique sus condiciones sin que el Gobierno intervenga. Una empresa cuyos cinco suministros se encuentren todos dentro de un mismo bloque ha adoptado una postura geopol\u00edtica sin haberlo decidido.<\/p>\n
El precio de una unidad de inteligencia no deja de bajar. La IA se vende por tokens, un fragmento de palabra, y Mistral Large 3 cobra $0,50 por un mill\u00f3n de ellos, mientras que Claude Opus 5 cobra $5 y se presenta como el producto premium, porque lo es. La factura va en sentido contrario. El n\u00famero de tokens que consume una sola tarea ha aumentado en varios \u00f3rdenes de magnitud, ya que los modelos actuales reflexionan antes de responder y los agentes de IA actuales, que realizan una tarea por su cuenta, leen y releen todo lo que se les proporciona, por lo que el precio unitario m\u00e1s barato se traduce en una factura m\u00e1s elevada. Chen y sus colegas lo denominaron \u00abinversi\u00f3n de precios\u00bb: el modelo que resulta m\u00e1s barato por unidad termina el trabajo con un coste total m\u00e1s elevado. Ambas cifras son reales.<\/p>\n
La consecuencia para el comprador es que el modelo de este a\u00f1o es una opci\u00f3n temporal. La diferencia entre los modelos l\u00edderes estadounidenses y chinos es del 2,7 %. La diferencia entre el mejor modelo que una empresa solo puede alquilar y el mejor que puede descargar y ejecutar por s\u00ed misma es de aproximadamente el 3,3 %. Con esas diferencias, el proveedor que una empresa elija hoy tiene competidores pr\u00e1cticamente a la misma altura, y cualquier inversi\u00f3n costosa basada en ese \u00fanico proveedor \u2014ya sea una integraci\u00f3n a medida o un contrato a largo plazo\u2014 constituye un lastre que la empresa ha decidido asumir. Alquile la inteligencia. Ni\u00e9guese a vincularse en exclusiva con el proveedor.<\/p>\n
La capa alquilada mejora cada trimestre y pertenece a otra persona. Lo que una empresa posee es su conocimiento acumulado: su historial de clientes y operativo, y la forma en que realmente se lleva a cabo su trabajo. Ning\u00fan proveedor dispone de ello, y ninguno puede devolverlo una vez que se ha descuidado. Adem\u00e1s, gana valor cada vez que mejora la inteligencia alquilada, ya que un modelo m\u00e1s s\u00f3lido solo es tan \u00fatil como lo que se le aplica. Una aseguradora que introduce en un modelo mejor el mismo expediente de siniestros escaso obtiene una versi\u00f3n m\u00e1s fluida de la misma respuesta escasa. La aseguradora que ha mantenido en orden su historial de siniestros y sus interpretaciones de las p\u00f3lizas obtiene una mejor decisi\u00f3n. El modelo es el mismo en ambos casos. El activo marca la diferencia.<\/p>\n
Europa alquila la mayor parte de su cloud. AWS, Microsoft y Google acaparan alrededor del 70 % del mercado europeo de cloud, mientras que los proveedores con sede en Europa controlan aproximadamente el 15 % de su propio mercado nacional. Un centro europeo de data gestionado por un proveedor estadounidense responde a la pregunta de d\u00f3nde se encuentra el data, pero deja sin resolver a qui\u00e9n se le puede ordenar que lo entregue, y la redacci\u00f3n de los pliegos de condiciones suele incluir la primera respuesta como si resolviera la segunda. Esa dependencia es real.<\/p>\n
La fortaleza de Europa reside en otro \u00e1mbito. Cuenta con las m\u00e1quinas de fabricaci\u00f3n de chips que utilizan las f\u00e1bricas de chips de vanguardia. Seg\u00fan los datos de la IFR, Alemania es la que cuenta con m\u00e1s f\u00e1bricas automatizadas de las tres regiones, y ABB, KUKA y Universal Robots son l\u00edderes consolidados en automatizaci\u00f3n industrial certificada. Los chips que se encuentran en el interior de esas m\u00e1quinas tambi\u00e9n son europeos, procedentes de STMicroelectronics, Infineon y Axelera. La apuesta de Europa es la m\u00e1quina que lleva su propia inteligencia a la planta de producci\u00f3n bajo una certificaci\u00f3n de seguridad en la que el comprador ya conf\u00eda. El recuento de modelos y la cuota de mercado del cloud constituyen un \u00e1mbito distinto. En su propia pista, Europa cuenta con las m\u00e1quinas y los chips en un mismo lugar. Se trata de una prueba diferente y, para un director ejecutivo cuyo negocio se basa en el movimiento de objetos f\u00edsicos, es la que realmente importa.<\/p>\n
La hoja de trabajo es competencia del equipo de tecnolog\u00eda. La decisi\u00f3n final la toma la direcci\u00f3n, y todo se reduce a tres resoluciones.<\/p>\n
Contrate la inteligencia y rechace vincularse de forma excluyente con el proveedor. La pregunta que debe plantearse al equipo es: \u00bfcu\u00e1nto tiempo llevar\u00eda sustituir nuestro modelo principal por el de la competencia y cu\u00e1nto costar\u00eda? Si la respuesta es un proyecto, la empresa se ha vinculado de forma excluyente con un proveedor precisamente en el \u00fanico \u00e1mbito en el que las alternativas se sit\u00faan a pocos puntos de diferencia. En las estructuras que he analizado, el modelo era el \u00fanico nivel que alguien hab\u00eda considerado como una decisi\u00f3n, y es el m\u00e1s barato de los cinco a la hora de cambiarlo.<\/p>\n
H\u00e1gase due\u00f1o del conocimiento y consid\u00e9relo un activo. La pregunta es: \u00bfd\u00f3nde reside nuestro conocimiento acumulado?, \u00bfqui\u00e9n es responsable de \u00e9l? y \u00bfpodr\u00eda un nuevo modelo utilizarlo el pr\u00f3ximo trimestre sin necesidad de volver a crearlo desde cero? Si nadie se hace cargo de la respuesta, la empresa est\u00e1 \u00abalquilando\u00bb inteligencia y dirigi\u00e9ndola hacia nada en concreto. Registre el conocimiento en los libros contables del mismo modo que se registra una f\u00e1brica, con un responsable y un presupuesto.<\/p>\n
Mantenga abierta una segunda opci\u00f3n en cuanto a qui\u00e9n podr\u00eda dejarle sin servicio. La pregunta es: \u00bfqu\u00e9 proveedor podr\u00eda modificar nuestras condiciones o cortarnos el servicio ma\u00f1ana mismo, y qu\u00e9 alternativa tendr\u00edamos entonces? En el caso del cloud, la respuesta es un segundo proveedor o un contrato que permita a la empresa marcharse con su data. En cuanto al modelo, una respuesta es un modelo que la empresa pueda descargar y ejecutar en sus propios equipos. Mistral Large 3 es uno de ellos. No se le puede retirar a la empresa que lo ejecuta. Un punto de fallo, eliminado.<\/p>\n
La tabla de robots se volver\u00e1 a publicar el a\u00f1o que viene y, desde las gradas, volver\u00e1 a parecer un marcador. La empresa que la interpreta est\u00e1 librando su propia carrera: alquilar inteligencia que resulta m\u00e1s barata por unidad y m\u00e1s cara por trabajo, poseer conocimientos que se acumulan y contar con una segunda opci\u00f3n en cada punto en el que un proveedor o un gobierno pudiera cortar el paso. Sea cual sea la regi\u00f3n de la que proceda el proveedor, ese es el terreno de juego en el que se mueve la empresa.<\/p>\n
Antes de determinar qui\u00e9n es el ganador, debemos comprender qu\u00e9 deporte estamos viendo.<\/p>\n