{"id":1405925,"date":"2026-10-09T11:17:05","date_gmt":"2026-10-09T10:17:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.artefact.com\/?post_type=blog&p=1405925"},"modified":"2026-10-09T11:17:05","modified_gmt":"2026-10-09T10:17:05","slug":"when-a-property-firm-needs-a-chief-ai-officer","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/blog\/when-a-property-firm-needs-a-chief-ai-officer\/","title":{"rendered":"Cuando una empresa inmobiliaria necesita un director de inteligencia artificial"},"content":{"rendered":"

En muchas empresas del sector inmobiliario, la implantaci\u00f3n de la inteligencia artificial ha comenzado con un proyecto piloto, unas pocas licencias y la promesa de presentar un plan al consejo de administraci\u00f3n. Sin embargo, est\u00e1 resultando m\u00e1s dif\u00edcil convertir esa iniciativa en un cambio duradero en la forma de trabajar de las personas. La dificultad va m\u00e1s all\u00e1 del sector inmobiliario: El informe global de JLL \u00abEl futuro del trabajo en 2026\u00bb<\/em> La investigaci\u00f3n revel\u00f3 que el 42% de las empresas hab\u00eda superado la fase inicial de proyectos piloto, pero solo el 15% hab\u00eda avanzado en un cambio organizativo impulsado por la inteligencia artificial.<\/p>\n

Para subsanar esa carencia se necesita a alguien que cuente con el tiempo, la autoridad y el presupuesto necesarios para cambiar la forma de trabajar de la empresa. En el caso de algunas empresas inmobiliarias del Reino Unido, esa figura deber\u00eda ser un director de inteligencia artificial (CAIO). En mi opini\u00f3n, la mayor\u00eda puede delegar esa responsabilidad en otra persona.<\/p>\n

En los casos en que se justifique la creaci\u00f3n de un puesto espec\u00edfico, yo le asignar\u00eda un mandato de entre tres y cinco a\u00f1os, con un traspaso de funciones planificado desde el principio. Su objetivo deber\u00eda ser establecer las herramientas, las competencias y las pr\u00e1cticas de trabajo que permitan a la empresa asumir por s\u00ed misma la responsabilidad en materia de inteligencia artificial.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 empresas lo necesitan?<\/h2>\n

La situaci\u00f3n depende de la estructura de la empresa. El propietario de un inmueble con un equipo reducido y un balance general considerable tiene oportunidades diferentes a las de una agencia que emplea a cientos de profesionales que generan ingresos. Es posible que el propietario considere que el margen para mejorar la eficiencia del personal es limitado, aunque un mejor an\u00e1lisis de las inversiones o una mejor gesti\u00f3n de los activos podr\u00edan seguir siendo valiosos. Una agencia o consultora dispone de m\u00e1s oportunidades para mejorar la circulaci\u00f3n del trabajo entre las personas, los equipos y las l\u00edneas de servicio.<\/p>\n

Por lo tanto, las grandes agencias, las consultoras multidisciplinares y las gestoras de inversiones con operaciones complejas son los candidatos m\u00e1s id\u00f3neos. Aun as\u00ed, el tama\u00f1o por s\u00ed solo no basta. Un directivo especializado resulta m\u00e1s \u00fatil cuando es necesario que varias \u00e1reas de la empresa cambien al mismo tiempo y nadie cuenta actualmente con la capacidad ni la autoridad para llevarlo a cabo.<\/p>\n

Antes de proceder a la contrataci\u00f3n, el consejo de administraci\u00f3n deber\u00eda ser capaz de definir un programa de trabajo lo suficientemente amplio como para mantener ocupado a un responsable a tiempo completo y justificar la inversi\u00f3n necesaria. Si el director de operaciones (COO) o el director t\u00e9cnico (CTO) actual puede llevarlo a cabo con recursos adicionales, esa podr\u00eda ser la mejor soluci\u00f3n. Un nuevo cargo servir\u00e1 de poco si el problema subyacente es la falta de voluntad para financiar o respaldar el cambio.<\/p>\n

Para las empresas m\u00e1s peque\u00f1as, quiz\u00e1 resulte m\u00e1s adecuado contar con un responsable de IA o un director de operaciones (COO) que cuente con el apoyo de un asesor a tiempo parcial. Un consejero no ejecutivo con conocimientos sobre IA puede ayudar al consejo de administraci\u00f3n a analizar las propuestas y evaluar los riesgos, pero sigue siendo necesario que alguien dentro de la empresa se encargue de llevar a cabo el trabajo.<\/p>\n

El contexto financiero ayuda a explicar las dudas. El informe de mayo de 2026 de Boston Consulting Group, La empresa inmobiliaria que da prioridad a la inteligencia artificial: una oportunidad para obtener una ventaja estructural<\/em>, estima que la inversi\u00f3n en inteligencia artificial en el sector inmobiliario es aproximadamente la mitad de la media intersectorial, situ\u00e1ndose incluso por detr\u00e1s del sector de los servicios p\u00fablicos. La situaci\u00f3n del mercado tambi\u00e9n hace que los consejos de administraci\u00f3n se muestren cautelosos: Informe semestral de CBRE sobre las perspectivas del mercado inmobiliario del Reino Unido para 2026<\/em> se ha informado de un descenso en el volumen de transacciones en el Reino Unido y de una incertidumbre persistente en torno a las condiciones de financiaci\u00f3n. En ese contexto, cualquier nuevo nombramiento de alto nivel requiere un argumento comercial convincente.<\/p>\n

Tambi\u00e9n cabe preguntarse hasta qu\u00e9 punto los l\u00edderes consideran necesario el cambio. Muchos consideran que las relaciones con los clientes y el criterio profesional constituyen una protecci\u00f3n frente a la disrupci\u00f3n. En el informe de CBRE\u2026 Informe anual de 2025<\/em>, publicado en 2026, su presidente y director ejecutivo describi\u00f3 las actividades transaccionales como la
\nla parte del negocio m\u00e1s protegida frente a los cambios provocados por la inteligencia artificial, al tiempo que se identifican oportunidades para mejorar la eficiencia y los servicios. Esa distinci\u00f3n resulta \u00fatil: la confianza en el valor del asesoramiento puede coexistir con argumentos s\u00f3lidos a favor de cambiar la forma en que se presta.<\/p>\n

Los h\u00e1bitos de trabajo arraigados refuerzan la cautela. Por lo general, el sector inmobiliario se ha mostrado m\u00e1s dispuesto a adoptar la tecnolog\u00eda una vez que otros han demostrado su valor. La inteligencia artificial exige a las personas con experiencia que se replanteen procesos que conocen bien, a menudo mientras se ven sometidas a la presi\u00f3n de obtener resultados y cumplir con los objetivos.
\ninstrucciones. Quien asuma la responsabilidad deber\u00e1 presentar argumentos que sus compa\u00f1eros puedan reconocer: una mejor prestaci\u00f3n del servicio, m\u00e1rgenes m\u00e1s s\u00f3lidos y m\u00e1s tiempo para los clientes.<\/p>\n

Otorgue a dicho cargo la autoridad necesaria para cumplir con su cometido<\/h2>\n

El director general debe establecer los objetivos y asumir la responsabilidad de la inversi\u00f3n. El director de inversiones en tecnolog\u00eda (CAIO) debe liderar la puesta en marcha junto con el director de tecnolog\u00eda (CTO) y los responsables de cada unidad de negocio.<\/p>\n

Esa divisi\u00f3n refleja el trabajo que conlleva. Alguien debe decidir qu\u00e9 procesos mejorar, evaluar las herramientas, organizar la formaci\u00f3n, resolver las objeciones y comprobar si se ha producido alg\u00fan cambio. Un director general puede respaldar esa labor, pero rara vez dispondr\u00e1 de tiempo para gestionarla personalmente.<\/p>\n

El director t\u00e9cnico (CTO) es un responsable plausible, sobre todo cuando su funci\u00f3n ya incluye la transformaci\u00f3n empresarial. En otras empresas, la infraestructura, la ciberseguridad y los sistemas existentes acaparan la mayor parte de la atenci\u00f3n del equipo tecnol\u00f3gico. Es poco probable que la incorporaci\u00f3n de la inteligencia artificial a ese \u00e1mbito de competencia, sin modificar su capacidad ni sus prioridades, genere grandes avances.<\/p>\n

El anuncio realizado por HSBC en marzo de 2026 sobre el nombramiento de su primer CAIO constituye un ejemplo de c\u00f3mo distribuir las funciones. David Rice asumi\u00f3 el cargo en abril, tras haber ocupado el puesto de director de operaciones de su divisi\u00f3n de banca corporativa e institucional. Al mismo tiempo, HSBC ampli\u00f3 las competencias de su director de tecnolog\u00eda (CTO) para reforzar las bases tecnol\u00f3gicas y crear una plataforma central de inteligencia artificial. La adopci\u00f3n empresarial y la ejecuci\u00f3n t\u00e9cnica recibieron responsabilidades diferenciadas, aunque interrelacionadas.<\/p>\n

En una empresa inmobiliaria, el CAIO debe acordar las prioridades con los responsables de negocio, encargar mejoras y asumir la responsabilidad de su implantaci\u00f3n y de los resultados obtenidos. El CTO debe encargarse de la infraestructura y la seguridad t\u00e9cnica. Junto con los responsables de riesgos y los responsables profesionales pertinentes, deben establecer normas para el uso, las pruebas y la revisi\u00f3n humana de data. Los responsables de negocio deben seguir siendo responsables de la calidad de los servicios que prestan sus equipos.<\/p>\n

La l\u00ednea jer\u00e1rquica suele estar bajo la autoridad del director general (CEO) o del director de operaciones (COO), idealmente en pie de igualdad con el director de tecnolog\u00eda (CTO), y con informes peri\u00f3dicos al consejo de administraci\u00f3n. El mandato deber\u00eda otorgar al CAIO la autoridad para asignar el presupuesto acordado para la IA, exigir a las unidades de negocio que designen a los responsables y detener los proyectos que no cumplan los criterios acordados. Las disputas sobre prioridades y riesgos requieren que un directivo designado se encargue de resolverlas.<\/p>\n

El presupuesto debe cubrir la puesta en marcha, la formaci\u00f3n y el mantenimiento, adem\u00e1s del propio nombramiento. Un CAIO con un cargo, un mandato y sin fondos es una forma costosa de elaborar diapositivas.<\/p>\n

Las actividades externas deben seguir a la puesta en pr\u00e1ctica interna. Comparar experiencias con otros profesionales del sector puede resultar \u00fatil, pero nada hace que una sala llena de top\u00f3grafos pierda el inter\u00e9s m\u00e1s r\u00e1pidamente que un responsable que, desde el estrado de una conferencia, describa programas que a\u00fan no han llegado a sus propias mesas de trabajo.<\/p>\n

El candidato id\u00f3neo debe contar con credibilidad comercial y los conocimientos t\u00e9cnicos suficientes para cuestionar las propuestas y comprender sus consecuencias. El perfil de liderazgo elaborado por Gleeds sobre su director de IA y Data, James Garner, describe su experiencia en la medici\u00f3n de obras, que aporta al cargo. Esa combinaci\u00f3n de conocimientos profesionales y comprensi\u00f3n t\u00e9cnica constituye un modelo \u00fatil para el sector.<\/p>\n

Empiece por las personas que realizan el trabajo<\/h2>\n

Es posible que los consejos de administraci\u00f3n se enfrenten a resistencia por parte de los equipos tecnol\u00f3gicos. Los profesionales que generan ingresos tienen sus propios motivos para mostrarse reticentes, y conviene tenerlos en cuenta antes de que una empresa comience a conceder licencias.<\/p>\n

La responsabilidad es uno de ellos. Un tasador al que se le pida que realice m\u00e1s encargos sin disponer de m\u00e1s tiempo para su revisi\u00f3n ni de un cambio en la remuneraci\u00f3n puede considerar, con toda raz\u00f3n, que se trata de m\u00e1s trabajo, m\u00e1s responsabilidad y la misma remuneraci\u00f3n. Un programa de adopci\u00f3n que pase por alto esa preocupaci\u00f3n tendr\u00e1 dificultades para conseguir apoyo.<\/p>\n

Las relaciones con los clientes son otro aspecto. En el \u00e1mbito de las agencias y la consultor\u00eda, el valor de una persona suele basarse en sus contactos, sus conocimientos y su forma personal de trabajar. Facilitar el intercambio de esos conocimientos beneficia a la empresa, pero puede resultar menos atractivo para la persona cuyo poder de negociaci\u00f3n depende de ellos.<\/p>\n

La fijaci\u00f3n de precios a\u00f1ade una complicaci\u00f3n adicional. Cuando las tarifas se acuerdan por transacci\u00f3n o por encargo, una prestaci\u00f3n m\u00e1s eficiente del servicio puede mejorar los m\u00e1rgenes, siempre que se mantenga la calidad y que los beneficios no se repercutan \u00edntegramente en forma de tarifas m\u00e1s bajas. En el caso de la consultor\u00eda basada en el tiempo, la empresa tambi\u00e9n debe considerar c\u00f3mo facturar\u00e1 el trabajo resultante.<\/p>\n

Estas preocupaciones deben marcar la l\u00ednea de actuaci\u00f3n a la hora de poner en pr\u00e1ctica las medidas. Empiece por las tareas que los profesionales que generan ingresos consideran onerosas; implique a profesionales con experiencia en el dise\u00f1o de controles e incentivos de revisi\u00f3n, de modo que se recompense la calidad y la productividad, adem\u00e1s de los honorarios. Es necesario que las personas vean c\u00f3mo el cambio les beneficia a ellas mismas, adem\u00e1s de a la empresa.<\/p>\n

Estar\u00eda a favor de un amplio acceso a las herramientas homologadas para las tareas adecuadas, respaldado por formaci\u00f3n y l\u00edmites claros en el uso de data. Hay que dar a los equipos margen para descubrir aplicaciones \u00fatiles y, posteriormente, revisar el uso y los resultados al cabo de seis meses. Los usos m\u00e1s delicados y las aplicaciones internas deber\u00edan merecer una implantaci\u00f3n m\u00e1s amplia tras someterse a pruebas y a una revisi\u00f3n por parte de profesionales.<\/p>\n

Parte del gasto se dar\u00e1 por perdido. El consejo de administraci\u00f3n deber\u00eda acordar de antemano qu\u00e9 importe est\u00e1 dispuesto a destinar a la experimentaci\u00f3n y qu\u00e9 criterios determinar\u00e1n la continuidad de la financiaci\u00f3n. No tiene mucho sentido establecer un porcentaje \u00fanico: la cantidad adecuada depende del tama\u00f1o de la empresa, de los sistemas existentes y de los usos previstos.<\/p>\n

Proporcionar herramientas \u00fatiles y autorizadas tambi\u00e9n ayuda a hacer frente a la \u00abIA en la sombra\u00bb: el uso de herramientas de IA sin la autorizaci\u00f3n ni la supervisi\u00f3n de la empresa. Es posible que el personal ya est\u00e9 utilizando cuentas personales para realizar su trabajo. Una simple prohibici\u00f3n, por s\u00ed sola, les da pocos motivos para sacar a la luz esa actividad.<\/p>\n

De IBM Coste de un informe sobre la violaci\u00f3n de la norma Data en 2026<\/em>, seg\u00fan un estudio del Ponemon Institute realizado entre 602 organizaciones que hab\u00edan sufrido una filtraci\u00f3n, se constat\u00f3 que 43% notificaron incidentes de seguridad relacionados con la IA en la sombra, lo que supone un aumento respecto a los 20% registrados en el estudio del a\u00f1o anterior. Las filtraciones relacionadas con la IA en la sombra supusieron un coste medio de $5,39 millones de d\u00f3lares, frente a la media mundial de $4,99 millones de d\u00f3lares. Se trata de conclusiones internacionales que abarcan diversos sectores, pero la vulnerabilidad es bien conocida.<\/p>\n

En el sector inmobiliario, la informaci\u00f3n en cuesti\u00f3n podr\u00eda incluir un registro de alquileres, una valoraci\u00f3n no publicada, las condiciones de una operaci\u00f3n o los datos personales de un inquilino. La empresa debe saber qu\u00e9 herramientas gestionan dicha informaci\u00f3n y en qu\u00e9 condiciones.<\/p>\n

Publique una breve gu\u00eda en la que se explique qu\u00e9 informaci\u00f3n se puede utilizar, en qu\u00e9 casos se aplican restricciones y c\u00f3mo solicitar una nueva herramienta. La formaci\u00f3n debe basarse en situaciones que los participantes reconozcan de su propio trabajo. Un tasador necesita una respuesta clara sobre un informe de valoraci\u00f3n, no una charla te\u00f3rica sobre la IA responsable.<\/p>\n

No se limite a la licencia de software<\/h2>\n

Las herramientas homologadas pueden satisfacer muchas de esas necesidades. La adquisici\u00f3n de licencias para herramientas como Claude o ChatGPT puede ser un punto de partida sensato, pero el \u00e1mbito de competencia del CAIO tambi\u00e9n deber\u00eda abarcar la creaci\u00f3n y la gesti\u00f3n de sistemas basados en la informaci\u00f3n y las pr\u00e1cticas de trabajo propias de la empresa.<\/p>\n

Cuando el an\u00e1lisis de viabilidad lo justifique, esto puede incluir la implementaci\u00f3n de un modelo de c\u00f3digo abierto: un modelo que se pueda descargar y ejecutar en la infraestructura controlada por la empresa, con arreglo a su licencia. De este modo, el equipo podr\u00e1 comprobar si su ajuste mediante ejemplos cuidadosamente seleccionados mejora su rendimiento.
\nen tareas concretas. En el caso de una empresa inmobiliaria, dichas tareas podr\u00edan consistir en extraer informaci\u00f3n de contratos de arrendamiento o elaborar borradores coherentes de documentos tipo. El punto de partida es un modelo ya existente que la empresa adapta. Mistral AI describi\u00f3 este enfoque en su comunicado \u00abMy Tailor is Mistral\u00bb, en el que explicaba c\u00f3mo las organizaciones podr\u00edan ajustar sus modelos en su propia infraestructura.<\/p>\n

El ajuste fino y el acceso a informaci\u00f3n actualizada tienen fines distintos. Es posible que un modelo se entrene para seguir un formato concreto, mientras que el sistema que lo rodea recupera los \u00faltimos documentos aprobados para cada instrucci\u00f3n. El CAIO debe comprender ambos aspectos lo suficiente como para encargar tareas \u00fatiles y cuestionar la complejidad innecesaria.<\/p>\n

El equipo tambi\u00e9n debe desarrollar el \u201charness\u201d: el software que rodea al modelo y que le proporciona contexto, lo conecta con las herramientas y gestiona los pasos que lleva a cabo. Esto podr\u00eda determinar qu\u00e9 archivos puede recuperar un asistente, qu\u00e9 c\u00e1lculos puede realizar y cu\u00e1ndo debe detenerse para obtener la aprobaci\u00f3n de un top\u00f3grafo. El art\u00edculo de Anthropic de abril de 2026, titulado \u00abAgentes fiables en la pr\u00e1ctica\u00bb, explica por qu\u00e9 es necesario considerar de forma conjunta el modelo, sus instrucciones, las herramientas y el entorno operativo.<\/p>\n

Estas decisiones conllevan una responsabilidad permanente. Los modelos y aplicaciones internos deben someterse a pruebas con tareas reales, as\u00ed como a un proceso de supervisi\u00f3n, mantenimiento y actualizaciones controladas. El CAIO debe asumir la responsabilidad de su utilidad y rendimiento, colaborando con el CTO para garantizar un funcionamiento fiable y seguro.<\/p>\n

El equipo puede empezar con pocos miembros, pero su capacidad debe estar a la altura de lo que se espera que gestione. El desarrollo de sistemas internos requiere un acceso continuo a la inteligencia artificial, al software y a los conocimientos de ingenier\u00eda de data, ya sea mediante personal propio o a trav\u00e9s de socios. Una empresa debe comparar el coste total y el rendimiento de ese enfoque con la contrataci\u00f3n de un servicio ya consolidado. Decidir qu\u00e9 adquirir, qu\u00e9 desarrollar y qu\u00e9 puede mantener la empresa constituye una parte fundamental del trabajo del CAIO.<\/p>\n

Mida qu\u00e9 cambia<\/h2>\n

El CAIO deber\u00eda informar sobre los avances en tres niveles:<\/p>\n

    \n
  • Adopci\u00f3n: qui\u00e9n utiliza las herramientas, con qu\u00e9 frecuencia y para qu\u00e9 tareas.<\/li>\n
  • Capacidad y calidad: cu\u00e1ndo se ha liberado ese tiempo, c\u00f3mo se ha utilizado y si
    \nSe han mejorado la precisi\u00f3n, las tareas de correcci\u00f3n y los plazos de entrega.<\/li>\n
  • Resultados comerciales: variaciones en los m\u00e1rgenes, los ingresos por comisiones, el n\u00famero de encargos por empleado y por cliente
    \nsatisfacci\u00f3n, evaluada en relaci\u00f3n con el coste total del programa.<\/li>\n<\/ul>\n

    El consejo de administraci\u00f3n deber\u00eda esperar disponer de indicios tempranos de una adopci\u00f3n eficaz. En un plazo de seis meses, deber\u00eda ser posible demostrar qu\u00e9 procesos han mejorado, qu\u00e9 cuestiones siguen sin resolverse y qu\u00e9 inversiones deber\u00edan suspenderse. La evaluaci\u00f3n de los efectos comerciales de mayor envergadura podr\u00eda tardar entre 12 y 24 meses.<\/p>\n

    El tiempo ahorrado no se traduce autom\u00e1ticamente en un beneficio econ\u00f3mico. Si un equipo dedica menos tiempo a preparar el reports, la direcci\u00f3n debe decidir si esa capacidad se destinar\u00e1 a atender m\u00e1s solicitudes, a realizar un mejor an\u00e1lisis, a acelerar la entrega o a reducir las horas extras. Cada una de estas opciones puede resultar valiosa, pero produce resultados distintos.<\/p>\n

    Algunos ahorros pueden materializarse antes de lo previsto. El CAIO y el CTO deber\u00edan revisar conjuntamente el parque de software, buscando suscripciones duplicadas y herramientas cuyo coste ya no se justifique. Cualquier sustituci\u00f3n deber\u00eda evaluarse teniendo en cuenta los costes de migraci\u00f3n, integraci\u00f3n y soporte t\u00e9cnico continuo.<\/p>\n

    Es importante tener en cuenta la situaci\u00f3n de referencia en todo momento. Los ingresos por comisiones pueden aumentar debido a la mejora del mercado, y el personal puede tener m\u00e1s trabajo sin que ello se traduzca en una mayor productividad. El CAIO debe distinguir entre las mejoras cuantificadas y las estimaciones, as\u00ed como los cambios m\u00e1s amplios en las condiciones de negociaci\u00f3n.<\/p>\n

    Dise\u00f1e el puesto hasta su finalizaci\u00f3n<\/h2>\n

    La labor duradera de un CAIO consiste en transformar las pr\u00e1cticas cotidianas: c\u00f3mo se gestionan las instrucciones, cu\u00e1l es el papel de la revisi\u00f3n profesional, c\u00f3mo aprende el personal y c\u00f3mo eval\u00faan los responsables el rendimiento.<\/p>\n

    Esas responsabilidades deben integrarse en la gesti\u00f3n de la empresa. Por ello, establecer\u00eda un mandato inicial de entre tres y cinco a\u00f1os, con un plan de traspaso que se revisara anualmente.<\/p>\n

    Al final del proceso, cada unidad de negocio deber\u00e1 asumir la responsabilidad de sus usos y resultados en materia de inteligencia artificial. La formaci\u00f3n deber\u00e1 formar parte del desarrollo profesional habitual del personal. Deber\u00e1n establecerse herramientas autorizadas, normas data y procedimientos de revisi\u00f3n. Los modelos y aplicaciones internos deber\u00e1n contar con responsables t\u00e9cnicos designados, presupuestos de mantenimiento y un proceso para probar los cambios.<\/p>\n

    El trabajo especializado continuar\u00e1. Dependiendo de la empresa, puede recaer en el director t\u00e9cnico (CTO), el director de operaciones (COO) o un responsable permanente de IA. La supresi\u00f3n del cargo de CAIO implica transferir ese trabajo y su responsabilidad a una organizaci\u00f3n capacitada para gestionarlo.<\/p>\n

    Cualquier pr\u00f3rroga deber\u00e1 justificarse con tareas concretas pendientes y un calendario revisado. La junta directiva deber\u00e1 poder explicar qu\u00e9 aspectos siguen requiriendo un responsable ejecutivo espec\u00edfico y cu\u00e1les permitir\u00edan delegar dicha responsabilidad.<\/p>\n

    Los consejos de administraci\u00f3n que est\u00e9n considerando un nombramiento pueden empezar por plantearse tres preguntas:<\/p>\n

      \n
    1. \u00bfQui\u00e9n es el responsable, concretamente, de la implantaci\u00f3n de la IA?<\/li>\n
    2. \u00bfDe qu\u00e9 presupuesto y de qu\u00e9 facultades de decisi\u00f3n disponen?<\/li>\n
    3. \u00bfCu\u00e1ndo habr\u00e1n terminado su trabajo?<\/li>\n<\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      En muchas empresas inmobiliarias, la adopci\u00f3n de la IA ha comenzado con un proyecto piloto, unas pocas licencias y la promesa de presentar un plan al consejo de administraci\u00f3n. Sin embargo, est\u00e1 resultando m\u00e1s dif\u00edcil convertir esa iniciativa en un cambio duradero en la forma de trabajar de las personas. La dificultad va m\u00e1s all\u00e1 del sector inmobiliario: el estudio global de JLL \u00abEl futuro del trabajo en 2026\u00bb revel\u00f3 que el 42% de las empresas hab\u00eda superado la fase inicial de proyectos piloto, pero solo el 15% hab\u00eda avanzado en un cambio organizativo impulsado por la IA. Para cerrar esa brecha se necesita a alguien que cuente con el tiempo, la autoridad y el presupuesto necesarios para cambiar la forma de trabajar de la empresa. Para algunas empresas inmobiliarias del Reino Unido, esa figura deber\u00eda ser un director de IA (CAIO). En mi opini\u00f3n, la mayor\u00eda puede delegar esa responsabilidad en otra persona.<\/p>","protected":false},"featured_media":1405926,"parent":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"blog-category":[21934],"blog-language":[2991],"class_list":["post-1405925","blog","type-blog","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","blog-category-real-estate","blog-language-en"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/blog\/1405925","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/blog"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/blog"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1405926"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1405925"}],"wp:term":[{"taxonomy":"blog-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/blog-category?post=1405925"},{"taxonomy":"blog-language","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/blog-language?post=1405925"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}