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<\/span><\/div>En primer lugar, una an\u00e9cdota sobre los escollos de\u00a0no<\/em>\u00a0utilizando data.<\/p>\n En 1984, un joven Michael Jordan -hoy considerado el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos- acababa de ganar el campeonato universitario de baloncesto estadounidense en Carolina del Norte. Siendo escolta, era una de las tres primeras elecciones del draft de la NBA, que selecciona a los mejores jugadores universitarios estadounidenses. Pero en aquella \u00e9poca, los escoltas eran considerados m\u00e1s peque\u00f1os y menos impresionantes que los pivots. Debido a este razonamiento, y\u00a0independientemente del data que indicaba su extraordinario potencial<\/em>, Adidas se neg\u00f3 dos veces a patrocinar a Jordan.<\/p>\n \u00bfEl resultado? Nike -el mayor competidor de Adidas- se puso en contacto con Jordan para que dise\u00f1ara su propia l\u00ednea de zapatillas. Hasta la fecha, se han vendido 100 millones de pares de Air Jordan. El enorme \u00e9xito comercial de la marca Jordan sigue generando hoy un volumen de negocio de 3.000 millones de d\u00f3lares gracias al hombre que fue seis veces elegido mejor jugador de la NBA. Es una lecci\u00f3n que todas las empresas deber\u00edan tomarse muy en serio:\u00a0siempre<\/em>\u00a0Aproveche al m\u00e1ximo su data.<\/p>\n<\/div> Data le ayuda a optimizar lo que ya existe<\/strong>: El software de UPS da a cada uno de sus conductores rutas espec\u00edficas que deben seguir, pero no siempre son las rutas m\u00e1s cortas: no tienen en cuenta la distancia que hay que recorrer, sino el menor n\u00famero de giros a la izquierda que hay que hacer en cada ruta. Analizando el data, se dieron cuenta de que 60% de todos los accidentes se deb\u00edan a giros a la izquierda, y s\u00f3lo 3% a giros a la derecha (y que requer\u00edan m\u00e1s tiempo de espera).<\/p>\n<\/div><\/li> An\u00e1lisis, predicci\u00f3n y optimizaci\u00f3n<\/strong>: con ellas, data se convierte en un \u2018factor de producci\u00f3n\u2019 m\u00e1s que en un \u2018factor de innovaci\u00f3n\u2019. Todas estas iniciativas est\u00e1n vinculadas a un ROI significativo, cuyas apuestas pueden ser de cientos de puntos de facturaci\u00f3n o de m\u00e1rgenes incrementales.<\/p>\n<\/div><\/li><\/ul> La Data permite tomar mejores decisiones que mejoran el rendimiento empresarial, pero \u00bfc\u00f3mo pueden adaptarse el \u00f3rgano de toma de decisiones y la gobernanza de la empresa para aprovechar mejor la era de la data?<\/p>\n<\/div> Las empresas necesitan resolver sus \u2018Deuda data<\/a>\u2019 - una deuda tecnol\u00f3gica acumulada en torno al ciclo de vida del data. Disponemos de una multiplicidad de sistemas inform\u00e1ticos muy complejos, que se han ido superponiendo a lo largo del tiempo, con fuentes data muy a menudo mal documentadas, a veces incoherentes, de dif\u00edcil acceso y que no cumplen las normas vigentes (internas o externas como el GDPR). Esta \u2018deuda\u2019 hace perder mucho tiempo en la movilizaci\u00f3n de informaci\u00f3n fiable para el an\u00e1lisis.<\/p>\n Un buen ejemplo de ello es el caso de uno de los principales clientes farmac\u00e9uticos de Artefact. Hasta hace poco, no pod\u00edan obtener sus cifras de facturaci\u00f3n por producto debido a la imposibilidad de cruzar el repositorio de productos de su planta de producci\u00f3n con su repositorio transaccional, que contiene data financieros organizados por punto de venta: una situaci\u00f3n irracional en la que no pod\u00eda utilizar el propio data de la empresa.<\/p>\n Cuanto m\u00e1s tiempo se deje acumular la deuda data, m\u00e1s costoso resultar\u00e1 rectificarla. Tratar el data como un activo estrat\u00e9gico significa aceptar invertir en un programa para mejorar la calidad, la documentaci\u00f3n y la accesibilidad del data, y hacerlo de forma sostenible a medida que se multiplican las fuentes.<\/p>\n<\/div> El talento se ha convertido\u00a0el<\/em>\u00a0factor decisivo en la era digital. El acceso a la tecnolog\u00eda es un bien tan universalmente accesible que la aparici\u00f3n de\u00a0sin c\u00f3digo<\/a>, por ejemplo, y la inform\u00e1tica cloud, se asocian cada vez m\u00e1s a servicios llave en mano como el almacenamiento y la explotaci\u00f3n de bases data o la construcci\u00f3n autom\u00e1tica de algoritmos.<\/p>\n La guerra de la contrataci\u00f3n es muy seria: entre los siete millones de ofertas de empleo disponibles en EE.UU. publicadas en LinkedIn (70% del total), por ejemplo, dos de cada siete son para puestos relacionados con la data. El ritmo del cambio tecnol\u00f3gico es tan r\u00e1pido que resulta imposible establecer un marco de competencias en un momento dado.<\/p>\n Esta aceleraci\u00f3n est\u00e1 siendo impulsada por los marcos tecnol\u00f3gicos cloud de gran presupuesto respaldados por GAFA, los laboratorios de investigaci\u00f3n y los algoritmos gratuitos de una red global de 100k investigadores, adem\u00e1s de la adopci\u00f3n casi inmediata y el uso generalizado del c\u00f3digo abierto en el mundo de las start-ups.<\/p>\n En un entorno en el que la tecnolog\u00eda cambia tan r\u00e1pidamente, las empresas deben ser capaces de construir su propio talento. Para las grandes empresas, en particular, ser\u00e1n necesarios amplios programas de formaci\u00f3n\/reformaci\u00f3n:<\/p>\n<\/div> Al considerar los talentos que se necesitar\u00e1n ma\u00f1ana, resulta tentador centrarse s\u00f3lo en la tecnolog\u00eda y suponer que la pr\u00f3xima generaci\u00f3n estar\u00e1 compuesta exclusivamente por ingenieros y cient\u00edficos data. Evidentemente, ser\u00e1n necesarios e incluso habr\u00e1 escasez de ellos durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os, pero esto es s\u00f3lo una parte de la historia. En un mundo en el que el data y los algoritmos pueden automatizar tareas manuales, repetitivas y que consumen mucho tiempo, y en el que la tecnolog\u00eda es cada vez m\u00e1s accesible, hay mucho espacio para otro tipo de talentos: resolutivos, creativos, interpersonales, etc.<\/p>\n<\/div> En tecnolog\u00eda, existe un importante movimiento progresivo hacia la descentralizaci\u00f3n, que comenz\u00f3 con los avances tecnol\u00f3gicos (por ejemplo, las criptomonedas o el metaverso, que son sistemas descentralizados), pero tambi\u00e9n los sistemas inform\u00e1ticos (cloud, donde compartimos nuestras m\u00e1quinas, o arquitecturas inform\u00e1ticas distribuidas como\u00a0Hadoop<\/a>, un marco mundialmente conocido para distribuir c\u00e1lculos en diferentes servidores).<\/p>\n La descentralizaci\u00f3n tambi\u00e9n es v\u00e1lida en la gobernanza. \u00bfPor qu\u00e9? Porque la centralizaci\u00f3n es imposible: simplemente hay demasiado data, con fuentes mal controladas, que f\u00e1cilmente pueden interpretarse mal sin un conocimiento contextual. Algunas ventajas de la descentralizaci\u00f3n en la gobernanza son:<\/p>\n<\/div> 2. Dejar que \u2018el que sabe\u2019 tome la mejor decisi\u00f3n<\/p>\n<\/div><\/li> 3. Facultar a los responsables de la toma de decisiones con un mandato - con l\u00edmites y un bucle de control, por supuesto.<\/p>\n<\/div><\/li><\/ul> Esto implica un profundo cambio organizativo orientado en torno al conocimiento: la organizaci\u00f3n como un todo aut\u00f3nomo, constituido por comunidades cognitivas organizadas en torno al conocimiento. En Artefact, por ejemplo, nos aseguramos de que ciertas entidades (cap\u00edtulos, tribus, gremios) pudieran decidir por s\u00ed mismas cosas muy cr\u00edticas, como los salarios, las primas, los precios y las ofertas, \u00a1e incluso la dotaci\u00f3n de personal! Hemos creado una gobernanza totalmente descentralizada.<\/p>\n<\/div> Algunas mediciones son innecesarias en la toma de decisiones y se puede prescindir f\u00e1cilmente de ellas en favor de otras herramientas de gesti\u00f3n m\u00e1s proactivas. He aqu\u00ed un ejemplo para demostrar este concepto:<\/p>\n Una cuenta de p\u00e9rdidas y ganancias no es m\u00e1s que el bolet\u00edn de notas de la empresa. Es in\u00fatil para la toma de decisiones y no sirve para nada a la relaci\u00f3n con el inversor. (Casi nunca miramos el volumen de negocio y el EBITDA, que es como mirar el rendimiento pasado, no el futuro).<\/p>\n En cambio, para el Artefact, dedicamos tiempo a construir un departamento financiero data-driven muy avanzado. Construimos un almac\u00e9n financiero data conectado en tiempo real a un data platform, con nuestras herramientas clave de Salesforce para la estimaci\u00f3n de pipeline, una herramienta de dotaci\u00f3n de personal, nuestra base data de RR.HH. y nuestro ERP para contratos con clientes. A partir de ah\u00ed, hemos creado un archivo en tiempo real que contiene siete indicadores clave que resumen la salud operativa de la empresa de cara al futuro y que compartimos con los inversores: una herramienta mucho m\u00e1s significativa y \u00fatil para tomar mejores decisiones.<\/p>\n Por ejemplo, podemos responder y comprometernos con nuestros accionistas en cuestiones como cu\u00e1l ser\u00e1 nuestra demanda prevista dentro de seis meses, o cu\u00e1l se supone que ser\u00e1 la composici\u00f3n de nuestra plantilla (algo fundamental en un contexto de r\u00e1pido crecimiento y contrataci\u00f3n dif\u00edcil).<\/p>\n Los KPI se desglosan en Objetivos y Resultados Clave (OKR) compartidos entre los m\u00e1ximos responsables de la empresa, y todos los compartimos tambi\u00e9n. Son herramientas inestimables que desglosan cualquier estrategia en objetivos mensurables y, a continuaci\u00f3n, en dos o tres subobjetivos compartidos por todos los empleados.\u00a0Andy Grove<\/a>, quien se las ense\u00f1\u00f3 a John Doerr; \u00e9ste, a su vez, escribi\u00f3 el libro \u2018Mida lo que importa<\/a>\u2019, sobre el proceso. Los OKR permiten que los empleados sean valorados por sus logros, no s\u00f3lo por sus antecedentes, t\u00edtulos o diplomas.<\/p>\n<\/div> Data cambia la forma de gobernar las empresas y el papel de los directivos -y de los directores en particular-, que pasa de consistir en tomar las mejores decisiones en inter\u00e9s de la empresa a crear un sistema para que todo el mundo contribuya a tomar las mejores decisiones en la empresa.<\/p>\n Como miembro del Consejo de Administraci\u00f3n, usted tiene un importante papel que desempe\u00f1ar a la hora de abordar cuestiones que tienen un impacto tangible en los resultados de la empresa, pero para ello ser\u00e1 necesario un cambio de paradigma. Y es precisamente porque el data sacude la gobernanza por lo que debe ser apropiado por la propia gobernanza.<\/p>\n A medida que su pol\u00edtica data governance madure, tendr\u00e1 que asegurarse de que sus prioridades engloban en su marco el procesamiento data responsable y \u00e9tico y las iniciativas de sobriedad energ\u00e9tica. Es crucial operar de forma que se reduzca la huella econ\u00f3mica, social y medioambiental de la tecnolog\u00eda digital.<\/p>\n En momentos de duda o de cambios radicales, la tendencia humana es cerrarse y volverse hacia dentro. Las personas construyen sistemas de autodefensa (sesgo de confirmaci\u00f3n) para evitar que sus convicciones se tambaleen, creando sus propios sistemas de verdad. Bien utilizada, la data es la verdad que deber\u00eda permitirnos tomar decisiones mejores, m\u00e1s fiables e independientes en beneficio de los clientes, los usuarios, los empleados y la empresa en su conjunto.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>C\u00f3mo el data permite tomar mejores decisiones<\/h2><\/div>
Data debe tratarse como un activo estrat\u00e9gico<\/h2><\/div>
Una empresa impulsada por el data debe convertirse en una f\u00e1brica de desarrollo de talentos<\/h2><\/div>
En una empresa moderna, el proceso de toma de decisiones debe estar descentralizado<\/h2><\/div>
Liderar es medir<\/h2><\/div>
Conclusiones: Una nueva percepci\u00f3n de data y data governance<\/h2><\/div>