{"id":1405925,"date":"2026-10-09T11:17:05","date_gmt":"2026-10-09T10:17:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.artefact.com\/?post_type=blog&p=1405925"},"modified":"2026-10-09T11:17:05","modified_gmt":"2026-10-09T10:17:05","slug":"when-a-property-firm-needs-a-chief-ai-officer","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/blog\/when-a-property-firm-needs-a-chief-ai-officer\/","title":{"rendered":"Lorsqu'une soci\u00e9t\u00e9 immobili\u00e8re a besoin d'un directeur de l'IA"},"content":{"rendered":"

Dans de nombreuses soci\u00e9t\u00e9s immobili\u00e8res, l\u2019adoption de l\u2019IA a d\u00e9but\u00e9 par un projet pilote, quelques licences et la promesse de pr\u00e9senter un plan au conseil d\u2019administration. Transformer cette initiative en un changement durable dans les m\u00e9thodes de travail s\u2019av\u00e8re plus difficile. Cette difficult\u00e9 ne se limite pas au secteur immobilier : L'\u00e9tude mondiale de JLL sur \u00ab L'avenir du travail \u00bb \u00e0 l'horizon 2026<\/em> Une \u00e9tude a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 42% d'entreprises \u00e9taient all\u00e9es au-del\u00e0 de leurs projets pilotes initiaux, mais que seules 15% avaient poursuivi leur transformation organisationnelle fond\u00e9e sur l'IA.<\/p>\n

Pour combler ce foss\u00e9, il faut une personne disposant du temps, de l'autorit\u00e9 et du budget n\u00e9cessaires pour transformer le mode de fonctionnement de l'entreprise. Pour certaines entreprises immobili\u00e8res britanniques, ce r\u00f4le devrait \u00eatre assum\u00e9 par un directeur de l'IA (CAIO). Je pense quant \u00e0 moi que la plupart d'entre elles peuvent confier cette responsabilit\u00e9 \u00e0 quelqu'un d'autre.<\/p>\n

Lorsqu'un poste d\u00e9di\u00e9 se justifie, je lui attribuerais un mandat de trois \u00e0 cinq ans, avec une passation de pouvoirs pr\u00e9vue d\u00e8s le d\u00e9part. Son objectif devrait \u00eatre de mettre en place les outils, les comp\u00e9tences et les pratiques de travail permettant \u00e0 l'entreprise d'assumer elle-m\u00eame la responsabilit\u00e9 de l'IA.<\/p>\n

Quelles entreprises en ont besoin ?<\/h2>\n

La situation d\u00e9pend de la structure de l\u2019entreprise. Un propri\u00e9taire immobilier disposant d\u2019une petite \u00e9quipe et d\u2019un bilan important n\u2019a pas les m\u00eames possibilit\u00e9s qu\u2019une agence employant des centaines de collaborateurs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s \u00e0 la commission. Le propri\u00e9taire peut estimer que les possibilit\u00e9s de gains d\u2019efficacit\u00e9 au niveau du personnel sont limit\u00e9es, m\u00eame si une meilleure analyse des investissements ou une meilleure gestion des actifs pourraient tout de m\u00eame s\u2019av\u00e9rer utiles. Une agence ou un cabinet de conseil dispose de plus de possibilit\u00e9s pour am\u00e9liorer la circulation du travail entre les personnes, les \u00e9quipes et les lignes de services.<\/p>\n

Les grandes agences, les cabinets de conseil pluridisciplinaires et les gestionnaires d'actifs dont les activit\u00e9s sont complexes constituent donc les candidats les plus s\u00e9rieux. M\u00eame dans ce cas, la taille \u00e0 elle seule ne suffit pas. Un cadre d\u00e9di\u00e9 s'av\u00e8re d'autant plus utile lorsque plusieurs volets de l'entreprise doivent \u00e9voluer simultan\u00e9ment et que personne ne dispose actuellement des capacit\u00e9s ni de l'autorit\u00e9 n\u00e9cessaires pour y parvenir.<\/p>\n

Avant de proc\u00e9der \u00e0 un recrutement, le conseil d'administration doit \u00eatre en mesure de d\u00e9finir un programme de travail suffisamment cons\u00e9quent pour occuper un responsable \u00e0 temps plein et justifier l'investissement n\u00e9cessaire. Si un directeur des op\u00e9rations (COO) ou un directeur technique (CTO) en poste est en mesure de mener \u00e0 bien ce programme avec des ressources suppl\u00e9mentaires, cela pourrait constituer la meilleure solution. La cr\u00e9ation d'un nouveau poste n'aura que peu d'effet si le probl\u00e8me sous-jacent r\u00e9side dans un manque de volont\u00e9 de financer ou de soutenir le changement.<\/p>\n

Pour les petites entreprises, il peut s'av\u00e9rer plus judicieux de faire appel \u00e0 un responsable de l'IA ou \u00e0 un directeur des op\u00e9rations (COO), \u00e9paul\u00e9 par un conseiller \u00e0 temps partiel. Un administrateur non ex\u00e9cutif ma\u00eetrisant l'IA peut aider le conseil d'administration \u00e0 examiner les propositions et \u00e0 analyser les risques, mais c'est tout de m\u00eame \u00e0 une personne au sein m\u00eame de l'entreprise qu'il revient de mener \u00e0 bien le travail.<\/p>\n

Le contexte financier permet d'expliquer ces h\u00e9sitations. Le rapport du Boston Consulting Group de mai 2026, L'entreprise immobili\u00e8re ax\u00e9e sur l'IA : une opportunit\u00e9 d'avantage structurel<\/em>, estime que les investissements dans l'IA dans le secteur immobilier repr\u00e9sentent environ la moiti\u00e9 de la moyenne intersectorielle, se situant m\u00eame derri\u00e8re celui des services publics. Ce march\u00e9 incite \u00e9galement les conseils d'administration \u00e0 la prudence : Perspectives du march\u00e9 immobilier britannique de CBRE : bilan semestriel 2026<\/em> a fait \u00e9tat d'un ralentissement des volumes de transactions au Royaume-Uni et d'une incertitude persistante quant aux conditions de financement. Dans ce contexte, toute nouvelle nomination \u00e0 un poste de direction doit s'appuyer sur un argumentaire commercial convaincant.<\/p>\n

Il faut \u00e9galement se demander dans quelle mesure les dirigeants estiment que le changement est n\u00e9cessaire. Nombre d\u2019entre eux consid\u00e8rent que les relations avec les clients et le jugement professionnel constituent une protection contre les bouleversements. Dans l\u2019\u00e9tude de CBRE, Rapport annuel 2025<\/em>, publi\u00e9 en 2026, son pr\u00e9sident-directeur g\u00e9n\u00e9ral a d\u00e9crit les activit\u00e9s transactionnelles comme \u00e9tant le
\nle volet de l'activit\u00e9 le plus \u00e0 l'abri des bouleversements li\u00e9s \u00e0 l'IA, tout en identifiant les opportunit\u00e9s d'am\u00e9lioration de l'efficacit\u00e9 et des services. Cette distinction est utile : la confiance dans la valeur du conseil peut coexister avec des arguments solides en faveur d'une \u00e9volution de la mani\u00e8re dont il est dispens\u00e9.<\/p>\n

Les habitudes de travail bien ancr\u00e9es renforcent cette prudence. Le secteur immobilier s'est g\u00e9n\u00e9ralement montr\u00e9 plus enclin \u00e0 adopter les technologies une fois que d'autres en avaient d\u00e9montr\u00e9 la valeur. L'IA invite les professionnels exp\u00e9riment\u00e9s \u00e0 repenser des processus qu'ils connaissent bien, souvent alors qu'ils sont soumis \u00e0 la pression de devoir r\u00e9ussir et tenir leurs engagements.
\ninstructions. Quiconque en assumera la responsabilit\u00e9 devra pr\u00e9senter ses arguments en des termes que ses coll\u00e8gues comprendront : une meilleure ex\u00e9cution des missions, des marges plus \u00e9lev\u00e9es et davantage de temps \u00e0 consacrer aux clients.<\/p>\n

Dotez ce poste des pouvoirs n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien sa mission<\/h2>\n

Le PDG doit d\u00e9finir les objectifs et assumer la responsabilit\u00e9 de cet investissement. Le CAIO doit diriger la mise en \u0153uvre en collaboration avec le directeur technique et les responsables de chaque unit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n

Cette r\u00e9partition refl\u00e8te l'ampleur du travail \u00e0 accomplir. Il faut choisir les processus \u00e0 am\u00e9liorer, \u00e9valuer les outils, organiser des formations, r\u00e9pondre aux objections et v\u00e9rifier si des changements ont \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre. Un PDG peut parrainer ce travail, mais il aura rarement le temps de le g\u00e9rer personnellement.<\/p>\n

Le directeur technique (CTO) est un responsable tout \u00e0 fait envisageable, en particulier lorsque son r\u00f4le englobe d\u00e9j\u00e0 la transformation de l\u2019entreprise. Dans d\u2019autres entreprises, l\u2019infrastructure, la cybers\u00e9curit\u00e9 et les syst\u00e8mes existants accaparent la majeure partie de l\u2019attention de l\u2019\u00e9quipe technique. Ajouter l\u2019IA \u00e0 ce champ de comp\u00e9tences sans modifier ses effectifs ni ses priorit\u00e9s a peu de chances de d\u00e9boucher sur des progr\u00e8s significatifs.<\/p>\n

L'annonce par HSBC, en mars 2026, de la nomination de son premier CAIO illustre bien la mani\u00e8re dont ces fonctions peuvent \u00eatre r\u00e9parties. David Rice a pris ses fonctions en avril apr\u00e8s avoir occup\u00e9 le poste de directeur des op\u00e9rations de la banque d'entreprise et institutionnelle. Parall\u00e8lement, HSBC a \u00e9largi le champ de comp\u00e9tences de son directeur technique (CTO) afin de renforcer les fondements technologiques et de mettre en place une plateforme centrale d'IA. L\u2019adoption par les m\u00e9tiers et la mise en \u0153uvre technique se sont vu attribuer des responsabilit\u00e9s distinctes, mais li\u00e9es.<\/p>\n

Au sein d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 immobili\u00e8re, le CAIO doit convenir des priorit\u00e9s avec les responsables op\u00e9rationnels, commander des am\u00e9liorations et assumer la responsabilit\u00e9 de leur mise en \u0153uvre et des r\u00e9sultats obtenus. Le CTO doit \u00eatre responsable de l\u2019infrastructure et de la s\u00e9curit\u00e9 technique. En collaboration avec les responsables des risques et les experts concern\u00e9s, ils doivent \u00e9tablir des r\u00e8gles relatives \u00e0 l\u2019utilisation, aux tests et \u00e0 la v\u00e9rification humaine du mod\u00e8le data. Les responsables m\u00e9tier doivent rester responsables de la qualit\u00e9 des services fournis par leurs \u00e9quipes.<\/p>\n

La ligne hi\u00e9rarchique rel\u00e8verait g\u00e9n\u00e9ralement du PDG ou du directeur des op\u00e9rations (COO), id\u00e9alement au m\u00eame niveau que le directeur technique (CTO), avec des comptes rendus r\u00e9guliers au conseil d'administration. Le mandat devrait conf\u00e9rer au CAIO le pouvoir d\u2019allouer le budget consacr\u00e9 \u00e0 l\u2019IA tel qu\u2019il a \u00e9t\u00e9 convenu, d\u2019exiger des unit\u00e9s op\u00e9rationnelles qu\u2019elles d\u00e9signent des responsables et de mettre fin aux projets qui ne r\u00e9pondent pas aux crit\u00e8res convenus. Les diff\u00e9rends concernant les priorit\u00e9s et les risques doivent \u00eatre r\u00e9solus par un dirigeant d\u00e9sign\u00e9 \u00e0 cet effet.<\/p>\n

Le budget doit couvrir la mise en \u0153uvre, la formation et la maintenance, ainsi que la nomination elle-m\u00eame. Un CAIO dot\u00e9 d'un titre et d'un mandat, mais sans moyens financiers, ne sert qu'\u00e0 produire des diapositives \u00e0 grands frais.<\/p>\n

Les actions externes doivent faire suite \u00e0 la mise en \u0153uvre interne. Il peut \u00eatre utile de comparer son exp\u00e9rience avec celle de ses pairs, mais rien ne fait perdre plus rapidement l'attention d'une salle remplie de g\u00e9om\u00e8tres qu'un intervenant, sur la sc\u00e8ne d'une conf\u00e9rence, d\u00e9crivant des programmes qui ne sont pas encore parvenus jusqu'\u00e0 leur propre bureau.<\/p>\n

Le candidat id\u00e9al doit poss\u00e9der une cr\u00e9dibilit\u00e9 commerciale et une expertise technique suffisante pour remettre en question les propositions et en comprendre les implications. Le profil de James Garner, responsable de l\u2019IA et du programme Data chez Gleeds, d\u00e9crit son exp\u00e9rience en m\u00e9tr\u00e9 qu\u2019il met au service de ce poste. Cette combinaison de connaissances professionnelles et de compr\u00e9hension technique constitue un mod\u00e8le utile pour le secteur.<\/p>\n

Commencez par les personnes qui effectuent le travail<\/h2>\n

Les conseils d'administration peuvent s'attendre \u00e0 rencontrer une certaine r\u00e9sistance de la part des \u00e9quipes techniques. Les collaborateurs g\u00e9n\u00e9rateurs de revenus ont leurs propres raisons d'h\u00e9siter, et il convient d'en tenir compte avant qu'un cabinet ne commence \u00e0 attribuer des licences.<\/p>\n

La responsabilit\u00e9 en est une. Un expert charg\u00e9 d'effectuer davantage de missions sans b\u00e9n\u00e9ficier d'un temps suppl\u00e9mentaire pour les examiner ni d'une modification de sa r\u00e9mun\u00e9ration peut raisonnablement consid\u00e9rer qu'il s'agit de plus de travail, de plus de responsabilit\u00e9s, pour un salaire inchang\u00e9. Un programme d'adoption qui n\u00e9gligerait cette pr\u00e9occupation aura du mal \u00e0 susciter l'adh\u00e9sion.<\/p>\n

Les relations avec les clients constituent un autre aspect. Dans le domaine des agences et du conseil, la valeur d\u2019un individu repose souvent sur son r\u00e9seau, ses connaissances et sa mani\u00e8re personnelle de travailler. Faciliter le partage de ces connaissances profite \u00e0 l\u2019entreprise, mais peut sembler moins attrayant pour la personne dont le pouvoir de n\u00e9gociation en d\u00e9pend.<\/p>\n

La tarification ajoute une complication suppl\u00e9mentaire. Lorsque les honoraires sont convenus par transaction ou par mandat, une ex\u00e9cution plus efficace peut am\u00e9liorer les marges, \u00e0 condition que la qualit\u00e9 soit maintenue et que les gains ne soient pas enti\u00e8rement r\u00e9percut\u00e9s sous forme de baisse des honoraires. Dans le cadre d'une mission de conseil factur\u00e9e \u00e0 l'heure, le cabinet doit \u00e9galement r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re dont il facturera le travail qui en r\u00e9sulte.<\/p>\n

Ces pr\u00e9occupations devraient guider la mise en \u0153uvre. Commencez par les t\u00e2ches que les collaborateurs g\u00e9n\u00e9rateurs de chiffre d'affaires trouvent fastidieuses, faites intervenir des professionnels exp\u00e9riment\u00e9s dans la conception de contr\u00f4les et revoyez les mesures d'incitation afin que la qualit\u00e9 et la productivit\u00e9 soient r\u00e9compens\u00e9es au m\u00eame titre que les honoraires. Les collaborateurs doivent pouvoir constater en quoi ce changement leur est profitable, tout autant qu'\u00e0 l'entreprise.<\/p>\n

Je serais favorable \u00e0 un large acc\u00e8s aux outils approuv\u00e9s pour les t\u00e2ches appropri\u00e9es, accompagn\u00e9 d'une formation et de limites claires concernant l'utilisation de data. Il convient de laisser aux \u00e9quipes la latitude n\u00e9cessaire pour d\u00e9couvrir des applications utiles, puis d'\u00e9valuer l'utilisation et les r\u00e9sultats au bout de six mois. Les utilisations plus sensibles et les applications internes devraient b\u00e9n\u00e9ficier d'un d\u00e9ploiement plus large \u00e0 l'issue de tests et d'une \u00e9valuation par des professionnels.<\/p>\n

Certaines d\u00e9penses seront consid\u00e9r\u00e9es comme irr\u00e9cup\u00e9rables. Le conseil d'administration doit convenir \u00e0 l'avance du montant qu'il est pr\u00eat \u00e0 consacrer \u00e0 l'exp\u00e9rimentation et des crit\u00e8res qui d\u00e9termineront la poursuite du financement. Il n'est gu\u00e8re utile de fixer un pourcentage universel : le montant appropri\u00e9 d\u00e9pend de la taille de l'entreprise, des syst\u00e8mes existants et des utilisations envisag\u00e9es.<\/p>\n

La mise \u00e0 disposition d\u2019outils utiles et approuv\u00e9s contribue \u00e9galement \u00e0 lutter contre l\u2019\u00ab IA fant\u00f4me \u00bb : l\u2019utilisation d\u2019outils d\u2019IA sans l\u2019accord ni la supervision de l\u2019entreprise. Il se peut que certains collaborateurs utilisent d\u00e9j\u00e0 leurs comptes personnels pour accomplir leur travail. Une simple interdiction ne leur donne gu\u00e8re de raison de rendre cette activit\u00e9 transparente.<\/p>\n

IBM\u2019s Co\u00fbt d'un rapport sur les violations de donn\u00e9es Data en 2026<\/em>, d'apr\u00e8s une \u00e9tude men\u00e9e par le Ponemon Institute aupr\u00e8s de 602 organisations ayant subi une violation de donn\u00e9es, 43% ont signal\u00e9 des incidents de s\u00e9curit\u00e9 impliquant l'IA \u00ab fant\u00f4me \u00bb, contre 20% lors de l'\u00e9tude de l'ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Les violations impliquant l\u2019IA fant\u00f4me ont co\u00fbt\u00e9 en moyenne 1 TP46T5,39 millions de dollars, contre une moyenne mondiale de 1 TP46T4,99 millions de dollars. Il s\u2019agit l\u00e0 de conclusions internationales valables pour tous les secteurs d\u2019activit\u00e9, mais cette vuln\u00e9rabilit\u00e9 n\u2019a rien de nouveau.<\/p>\n

Dans le secteur immobilier, les informations concern\u00e9es peuvent inclure un registre des loyers, une expertise non publi\u00e9e, les conditions d'une transaction ou les donn\u00e9es personnelles d'un locataire. Le cabinet doit savoir quels outils traitent ces informations et dans quelles conditions.<\/p>\n

Publiez une br\u00e8ve note d'orientation expliquant quelles informations peuvent \u00eatre utilis\u00e9es, dans quels cas des restrictions s'appliquent et comment demander un nouvel outil. La formation devrait s'appuyer sur des situations que les participants reconnaissent dans leur propre travail. Un expert immobilier a besoin d'une r\u00e9ponse claire concernant un rapport d'\u00e9valuation, et non d'un cours th\u00e9orique sur l'IA responsable.<\/p>\n

Ne vous arr\u00eatez pas \u00e0 la licence logicielle<\/h2>\n

Les outils agr\u00e9\u00e9s peuvent r\u00e9pondre \u00e0 bon nombre de ces besoins. L\u2019achat de licences pour des outils tels que Claude ou ChatGPT peut constituer un point de d\u00e9part judicieux, mais le champ d\u2019action du CAIO devrait \u00e9galement englober la mise en place et la gestion de syst\u00e8mes adapt\u00e9s aux informations et aux pratiques de travail propres au cabinet.<\/p>\n

Lorsque l'analyse de rentabilit\u00e9 le justifie, cela peut inclure le d\u00e9ploiement d'un mod\u00e8le \u00ab open-weight \u00bb : un mod\u00e8le disponible au t\u00e9l\u00e9chargement et pouvant \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9 au sein de l'infrastructure contr\u00f4l\u00e9e par l'entreprise, sous r\u00e9serve de sa licence. L'\u00e9quipe peut alors v\u00e9rifier si son ajustement \u00e0 partir d'exemples soigneusement s\u00e9lectionn\u00e9s am\u00e9liore ses performances
\npour des t\u00e2ches sp\u00e9cifiques. Dans le cas d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 immobili\u00e8re, ces t\u00e2ches pourraient notamment consister \u00e0 extraire des informations de baux ou \u00e0 produire des premi\u00e8res \u00e9bauches coh\u00e9rentes de documents types. Le point de d\u00e9part est un mod\u00e8le existant que l\u2019entreprise adapte. Mistral AI a d\u00e9crit cette approche dans son communiqu\u00e9 intitul\u00e9 \u00ab My Tailor is Mistral \u00bb, expliquant comment les organisations pourraient affiner ses mod\u00e8les sur leur propre infrastructure.<\/p>\n

L'ajustement et l'acc\u00e8s \u00e0 des informations actualis\u00e9es r\u00e9pondent \u00e0 des objectifs diff\u00e9rents. Un mod\u00e8le peut \u00eatre entra\u00een\u00e9 \u00e0 respecter un format particulier, tandis que le syst\u00e8me environnant r\u00e9cup\u00e8re les derniers documents approuv\u00e9s pour chaque instruction. Le CAIO doit disposer d'une compr\u00e9hension suffisante de ces deux aspects pour confier des t\u00e2ches utiles et remettre en question toute complexit\u00e9 superflue.<\/p>\n

L\u2019\u00e9quipe doit \u00e9galement mettre au point le \u201c harnais \u201d : le logiciel qui entoure le mod\u00e8le, lui fournit un contexte, le relie aux outils et g\u00e8re les \u00e9tapes qu\u2019il suit. Cela peut d\u00e9terminer quels fichiers un assistant peut r\u00e9cup\u00e9rer, quels calculs il peut effectuer et \u00e0 quel moment il doit s\u2019arr\u00eater pour obtenir l\u2019approbation d\u2019un g\u00e9om\u00e8tre. L\u2019article d\u2019Anthropic publi\u00e9 en avril 2026, intitul\u00e9 \u00ab Trustworthy agents in practice \u00bb, explique pourquoi le mod\u00e8le, ses instructions, ses outils et son environnement d\u2019exploitation doivent \u00eatre pris en compte dans leur ensemble.<\/p>\n

Ces d\u00e9cisions entra\u00eenent une responsabilit\u00e9 permanente. Les mod\u00e8les et applications internes doivent \u00eatre test\u00e9s dans le cadre de t\u00e2ches r\u00e9elles, faire l'objet d'une surveillance, d'une maintenance et de mises \u00e0 jour contr\u00f4l\u00e9es. Le CAIO doit \u00eatre responsable de leur utilit\u00e9 et de leurs performances, et collaborer avec le CTO pour garantir un fonctionnement fiable et s\u00e9curis\u00e9.<\/p>\n

L\u2019\u00e9quipe peut commencer modestement, mais ses capacit\u00e9s doivent \u00eatre \u00e0 la hauteur de ce qu\u2019on attend d\u2019elle. La mise en place de syst\u00e8mes internes n\u00e9cessite un acc\u00e8s permanent \u00e0 l\u2019IA, aux logiciels et \u00e0 l\u2019expertise technique en mati\u00e8re de data, qu\u2019ils soient fournis directement par l\u2019entreprise ou par des partenaires. Une entreprise doit comparer le co\u00fbt global et les performances de cette approche \u00e0 ceux li\u00e9s \u00e0 l\u2019achat d\u2019un service d\u00e9j\u00e0 \u00e9tabli. D\u00e9terminer ce qu\u2019il convient d\u2019acheter, ce qu\u2019il faut d\u00e9velopper et ce que l\u2019entreprise est en mesure de g\u00e9rer constitue un aspect essentiel de la mission du CAIO.<\/p>\n

Mesurez les changements<\/h2>\n

Le CAIO doit rendre compte des progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s \u00e0 trois niveaux :<\/p>\n

    \n
  • Adoption : qui utilise ces outils, \u00e0 quelle fr\u00e9quence et pour quelles t\u00e2ches ?.<\/li>\n
  • Capacit\u00e9 et qualit\u00e9 : quand ce temps a-t-il \u00e9t\u00e9 lib\u00e9r\u00e9, comment a-t-il \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9 et si
    \nLa pr\u00e9cision, les retouches et les d\u00e9lais d'ex\u00e9cution se sont am\u00e9lior\u00e9s.<\/li>\n
  • R\u00e9sultats commerciaux : \u00e9volution des marges, des revenus issus des commissions, du nombre de mandats par collaborateur et par client
    \nla satisfaction, \u00e9valu\u00e9e par rapport au co\u00fbt total du programme.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le conseil d'administration doit s'attendre \u00e0 disposer rapidement de premiers \u00e9l\u00e9ments indiquant que la mise en \u0153uvre porte ses fruits. D'ici six mois, il devrait \u00eatre possible de mettre en \u00e9vidence les processus qui se sont am\u00e9lior\u00e9s, les probl\u00e8mes qui restent en suspens et les investissements qu'il convient d'interrompre. L'\u00e9valuation des retomb\u00e9es commerciales plus importantes pourrait prendre entre 12 et 24 mois.<\/p>\n

    Les heures \u00e9conomis\u00e9es ne se traduisent pas automatiquement par un retour financier. Si une \u00e9quipe consacre moins de temps \u00e0 la pr\u00e9paration du reports, la direction doit tout de m\u00eame d\u00e9terminer si cette capacit\u00e9 permettra de traiter davantage de demandes, d'am\u00e9liorer l'analyse, d'acc\u00e9l\u00e9rer la livraison ou de r\u00e9duire les heures suppl\u00e9mentaires. Chacune de ces options peut pr\u00e9senter un int\u00e9r\u00eat, mais elles produisent des r\u00e9sultats diff\u00e9rents.<\/p>\n

    Certaines \u00e9conomies peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es plus rapidement. Le CAIO et le CTO devraient passer en revue ensemble le parc logiciel, afin d'identifier les abonnements en double et les outils dont le co\u00fbt ne se justifie plus. Tout remplacement doit \u00eatre \u00e9valu\u00e9 au regard des co\u00fbts de migration, d'int\u00e9gration et de support continu.<\/p>\n

    Il est essentiel de disposer d'une base de r\u00e9f\u00e9rence tout au long du processus. Les revenus issus des commissions peuvent augmenter en raison d'une am\u00e9lioration du march\u00e9, et le personnel peut voir sa charge de travail s'alourdir sans pour autant gagner en productivit\u00e9. Le CAIO doit faire la distinction entre les am\u00e9liorations mesur\u00e9es, d'une part, et les estimations ainsi que les \u00e9volutions plus g\u00e9n\u00e9rales des conditions de march\u00e9, d'autre part.<\/p>\n

    Concevez le poste jusqu'\u00e0 son terme<\/h2>\n

    La mission \u00e0 long terme d'un CAIO consiste \u00e0 faire \u00e9voluer les pratiques quotidiennes : la mani\u00e8re dont les instructions sont trait\u00e9es, le r\u00f4le de l'\u00e9valuation professionnelle, les modalit\u00e9s de formation du personnel et la fa\u00e7on dont les responsables \u00e9valuent les performances.<\/p>\n

    Ces responsabilit\u00e9s doivent faire partie int\u00e9grante de la gestion de l'entreprise. C'est pourquoi je fixerais un mandat initial de trois \u00e0 cinq ans, assorti d'un plan de passation des pouvoirs r\u00e9vis\u00e9 chaque ann\u00e9e.<\/p>\n

    \u00c0 terme, chaque unit\u00e9 op\u00e9rationnelle devra assumer la responsabilit\u00e9 de ses utilisations de l'IA et des r\u00e9sultats qui en d\u00e9coulent. La formation devra s'inscrire dans le cadre du d\u00e9veloppement professionnel habituel du personnel. Il conviendra de d\u00e9finir des outils approuv\u00e9s, des r\u00e8gles data et des proc\u00e9dures de contr\u00f4le. Les mod\u00e8les et applications internes devront disposer de responsables techniques d\u00e9sign\u00e9s, de budgets de maintenance et d'un processus de test des modifications.<\/p>\n

    Le travail sp\u00e9cialis\u00e9 se poursuivra. Selon l'entreprise, il pourra relever de la responsabilit\u00e9 du directeur technique (CTO), du directeur des op\u00e9rations (COO) ou d'un responsable permanent de l'IA. La suppression du poste de CAIO implique le transfert de ces missions et de la responsabilit\u00e9 qui en d\u00e9coule vers une structure dot\u00e9e des moyens n\u00e9cessaires pour les assumer.<\/p>\n

    Toute prolongation doit \u00eatre justifi\u00e9e par des travaux sp\u00e9cifiques non encore achev\u00e9s et un calendrier r\u00e9vis\u00e9. Un conseil d'administration doit \u00eatre en mesure d'expliquer quels sont les aspects qui n\u00e9cessitent encore un dirigeant distinct et ceux pour lesquels cette responsabilit\u00e9 pourrait \u00eatre transf\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n

    Les conseils d'administration qui envisagent une nomination peuvent commencer par se poser trois questions :<\/p>\n

      \n
    1. Qui est concr\u00e8tement responsable de la mise en \u0153uvre de l'IA ?<\/li>\n
    2. De quel budget et de quels pouvoirs de d\u00e9cision disposent-ils ?<\/li>\n
    3. Quand leur travail sera-t-il termin\u00e9 ?<\/li>\n<\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Dans de nombreuses soci\u00e9t\u00e9s immobili\u00e8res, l\u2019adoption de l\u2019IA a d\u00e9but\u00e9 par un projet pilote, quelques licences et la promesse de pr\u00e9senter un plan au conseil d\u2019administration. Transformer cette initiative en un changement durable dans les m\u00e9thodes de travail s\u2019av\u00e8re plus difficile. Cette difficult\u00e9 d\u00e9passe le cadre du secteur immobilier : l\u2019\u00e9tude mondiale de JLL intitul\u00e9e \u00ab L\u2019avenir du travail en 2026 \u00bb a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 42% d\u2019entreprises \u00e9taient all\u00e9es au-del\u00e0 de leurs projets pilotes initiaux, mais que seules 15% avaient poursuivi leur transformation organisationnelle ax\u00e9e sur l\u2019IA. Pour combler cet \u00e9cart, il faut une personne disposant du temps, de l\u2019autorit\u00e9 et du budget n\u00e9cessaires pour transformer le mode de fonctionnement de l\u2019entreprise. Pour certaines soci\u00e9t\u00e9s immobili\u00e8res britanniques, ce r\u00f4le devrait \u00eatre assum\u00e9 par un directeur de l\u2019IA (CAIO). \u00c0 mon avis, la plupart d\u2019entre elles peuvent confier cette responsabilit\u00e9 \u00e0 un autre poste.<\/p>","protected":false},"featured_media":1405926,"parent":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"blog-category":[21934],"blog-language":[2991],"class_list":["post-1405925","blog","type-blog","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","blog-category-real-estate","blog-language-en"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/blog\/1405925","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/blog"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/blog"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1405926"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1405925"}],"wp:term":[{"taxonomy":"blog-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/blog-category?post=1405925"},{"taxonomy":"blog-language","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.artefact.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/blog-language?post=1405925"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}