![](\"https:\/\/www.artefact.com\/\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/mind-media-logo.png\" "\\"logo"){kind=logo}
<\/span><\/div>Les enjeux auxquels sont confront\u00e9es les marques sont de plus en plus complexes et leurs besoins sont d\u00e9sormais hybrides. Comment se positionne Artefact pour y r\u00e9pondre ?<\/h2><\/div>Nous sommes une agence positionn\u00e9e sur la transformation des entreprises et le marketing num\u00e9rique, avec une activit\u00e9 centr\u00e9e sur l'usage des donn\u00e9es, c'est justement notre r\u00e9ponse \u00e0 la complexit\u00e9 que vous \u00e9voquez : nous voulons \u00eatre les champions des activit\u00e9s digitales pilot\u00e9es par la data. Nos activit\u00e9s portent sur la transformation par la data (conseil, conception et d\u00e9veloppement de projets, organisation, gouvernance...), le data marketing (technologies, outillages, formation) et le digital marketing (e-commerce, CRM et social CRM, achat et conseil m\u00e9dia). Nous pouvons avoir des territoires de concurrences avec les grands r\u00e9seaux d'agences de communication ou les grands les cabinet de conseil, mais les acteurs qui nous ressemblent le plus sont sans doute Jellyfish (Fimalac) et S4 Capital (Martin Sorrell).<\/p>\n<\/div>
L'agence est compos\u00e9e d'environ 800 personnes dans le monde. 250 sont en France, 150 en Chine, 100 en Allemagne et 100 au Royaume-Uni, 50 aux Emirats Arabes Unis (\u00e0 Dubai), 50 aux Pays-Bas et enfin une centaine sont r\u00e9parties en Espagne, au Br\u00e9sil et quelques uns aux Etats-Unis o\u00f9 nous venons d'ouvrir un bureau en avril, \u00e0 New York, pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale qui pr\u00e9existait \u00e0 Los Angeles. Nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. 80 % de nos clients sont des CPG et des retailers : Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Or\u00e9al, Unilever, etc., avec des probl\u00e9matiques li\u00e9es \u00e0 la DTC (\u201cdirect to consumer\u201d, des marques dont l'objectif est de cr\u00e9er un lien direct avec le consommateur, ndlr), notamment via leurs donn\u00e9es propri\u00e9taires et le e-commerce. Google et Orange sont \u00e9galement des clients.<\/p>\n<\/div>
La crise a-t-elle chang\u00e9 le comportement et les attentes des marques ?<\/h2><\/div>Oui, la crise a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation num\u00e9rique. Beaucoup de projets en ce sens ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s fin 2020 pour une mise en \u0153uvre au premier trimestre 2021 - certes avec souvent un peu de retard par rapport aux volont\u00e9s initiales - mais les entreprises ont compris l'importance de leurs investissements dans le num\u00e9rique et particuli\u00e8rement dans les projets de transformation.<\/p>\n<\/div>
Elles se contentaient souvent autrefois de projets pilotes. L'acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation de la consommation due \u00e0 la crise sanitaire les conduit \u00e0 mettre en place des projets plus structurels et plus ambitieux. Leur dur\u00e9e est plus longue - deux \u00e0 trois ans contre un \u00e0 deux - avec des budgets plus importants, des \u00e9quipes plus grandes et plus hybrid\u00e9es. Et ces projets sont davantage int\u00e9gr\u00e9s. Les directeurs du digital avec qui nous travaillons sont d\u00e9sormais exp\u00e9riment\u00e9s. Le niveau de maturit\u00e9 moyen sur ces questions au sein des entreprises a largement progress\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Ils ont maintenant besoin de consultants num\u00e9riques, mais aussi de data analystes, de d\u00e9veloppeurs, des experts en IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quels sont les enjeux auxquels vos clients portent-ils le plus d'attention ?<\/h2><\/div>De mani\u00e8re large, il y a beaucoup d'interrogations sur les donn\u00e9es, que ce soit le pilotage, l'utilisation ou l'acquisition. C'est un asset extr\u00eamement important si elles sont bien utilis\u00e9es. Cela permet par exemple l'estimation fine des besoins de production d'une entreprise et de la gestion de ses stocks en anticipant la demande des consommateurs (le \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Nous avons la capacit\u00e9 \u00e0 concevoir et construire cela in house chez le clients \u00e0 partir d'API open source, sans n\u00e9cessiter de grosse infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une probl\u00e9matique majeure qui revient tr\u00e8s souvent porte sur la fa\u00e7on d'optimiser l'utilisation du e-commerce. Depuis un an, toutes les marques ont augment\u00e9 leur pr\u00e9sence sur le num\u00e9rique et veulent mieux vendre sur ce canal. Cela g\u00e9n\u00e8re une concurrence importante entre elles pour capter l'attention des consommateurs, et donc une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. Notamment sur Amazon. Les marques qui sont confront\u00e9es \u00e0 cette situation veulent donc r\u00e9pondre \u00e0 trois probl\u00e9matiques : comment se distinguer pour \u00eatre meilleur que ses concurrents ? Comment piloter ses investissements budg\u00e9taires et bien mesurer pour proc\u00e9der aux bons arbitrages pour la promotion et le marketing ? Comment r\u00e9soudre les nouveaux enjeux juridiques et technologiques des environnements de first party data ? \u00c0 chaque fois, la donn\u00e9e permet de fournir des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
\u201cNos ambitions aux Etats-Unis sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs en 2025 pour 10 % des revenus\u201d.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>L'un des enjeux importants concerne \u00e9galement la connaissance des consommateurs, alors que les cookies tiers sont amen\u00e9s \u00e0 dispara\u00eetre. Comment, pour une marque, continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 s'adresser aux bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec les consommateurs. Et c'est d\u00e9j\u00e0 ce que nos clients nous demandent. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 puisqu'on estime \u00e0 50 % la part du e-commerce dans le commerce total en 2025, dont une large partie effectu\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, alors que ceux-ci vont livrer moins de donn\u00e9es. Le Graal, pour une marque, sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer des first party data, et donc de parvenir \u00e0 ce qu'une part importante de ses clients soient logu\u00e9s dans son univers. Cela sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur une relation client d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9e et mettre en place un environnement first party data natif autour, mais c'est tout de m\u00eame tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est un enjeu crucial pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans doute un volume de donn\u00e9es consommateurs disponible moindre, mais de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 les g\u00e9n\u00e9rer et les exploiter, il faudra d\u00e9velopper des second party data via des partenariats et des alliances avec des acteurs alternatifs pour partager les donn\u00e9es. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les structures qui ne sont pas membres d'un grands r\u00e9seaux d'agences - pour croiser nos donn\u00e9es. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux donn\u00e9es de son programme de partage de donn\u00e9es Carrefour Xperience, utile pour des \u00e9tudes et une activation en retail media dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Ce sont des instruments dont les donn\u00e9es permettent d'am\u00e9liorer la cha\u00eene logistique et le category management (optimisation des ventes, ndlr).<\/p>\n<\/div>
L'enjeu porte aussi sur l'exploitation des donn\u00e9es et la mesure. Comment continuer \u00e0 suivre le comportement des internautes en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookie tiers qui se pr\u00e9pare ?<\/h2><\/div>Il y aura d'abord les environnements s\u00e9curis\u00e9s ou le ciblage avec consentement. Le ciblage contextuel devrait se d\u00e9velopper m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. C'est surtout la Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure par cohortes \u00e0 la place de la mesure one-to-one, qui sera sans doute importante ici pour continuer \u00e0 cibler et mesurer. Pour l'instant il y a peu d'informations sur la nature exacte du dispositif et ses effets. Deuxi\u00e8me moyen, les environnements logu\u00e9s : les plateformes ont \u00e9videmment ici un avantage important sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire autour des programmes CRM des clients et des API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin les mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient se d\u00e9velopper autour du mix media modeling. Mais il y a des limites \u00e0 lever : il faut beaucoup de data, les mod\u00e8les ne sont pas tr\u00e8s granulaires, n\u00e9cessitent de travailler sur du temps long - souvent six mois -, sont parfois complexes voire opaques, et ils donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont parfois peu \u00e9videntes \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi avoir ouvert en avril un bureau sur le territoire am\u00e9ricain, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions sur ce territoire ?<\/h2><\/div>Nous avons en effet ouvert un bureau \u00e0 New York pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale pr\u00e9existante, situ\u00e9e \u00e0 Los Angeles. C'est une demande de nos clients internationaux. Il est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il a \u00e9t\u00e9 directeur marketing de Fnac-Darty en France et \u00e9tait r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux Etats-Unis, ndlr). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation num\u00e9rique est effectivement plus concurrentiel et plus vertical qu'en France, alors que nous avons un champ d'activit\u00e9 tr\u00e8s horizontal ; il faudra cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Et c'est un march\u00e9 immense. Nos ambitions sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. Nous estimations avoir des atouts, avec un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solides, une expertise dans l'usages des donn\u00e9es, qu'il est d'ailleurs plus facile de d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs ont davantage l'habitude de la partager et de s'associer avec les fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s, et enfin nous pourrons nous appuyer sur nos expertises internes, notamment nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a v\u00e9cu une ann\u00e9e tr\u00e8s compliqu\u00e9e en 2020. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur l'agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Nous sommes une agence positionn\u00e9e sur la transformation des entreprises et le marketing num\u00e9rique, avec une activit\u00e9 centr\u00e9e sur l'usage des donn\u00e9es, c'est justement notre r\u00e9ponse \u00e0 la complexit\u00e9 que vous \u00e9voquez : nous voulons \u00eatre les champions des activit\u00e9s digitales pilot\u00e9es par la data. Nos activit\u00e9s portent sur la transformation par la data (conseil, conception et d\u00e9veloppement de projets, organisation, gouvernance...), le data marketing (technologies, outillages, formation) et le digital marketing (e-commerce, CRM et social CRM, achat et conseil m\u00e9dia). Nous pouvons avoir des territoires de concurrences avec les grands r\u00e9seaux d'agences de communication ou les grands les cabinet de conseil, mais les acteurs qui nous ressemblent le plus sont sans doute Jellyfish (Fimalac) et S4 Capital (Martin Sorrell).<\/p>\n<\/div>
L'agence est compos\u00e9e d'environ 800 personnes dans le monde. 250 sont en France, 150 en Chine, 100 en Allemagne et 100 au Royaume-Uni, 50 aux Emirats Arabes Unis (\u00e0 Dubai), 50 aux Pays-Bas et enfin une centaine sont r\u00e9parties en Espagne, au Br\u00e9sil et quelques uns aux Etats-Unis o\u00f9 nous venons d'ouvrir un bureau en avril, \u00e0 New York, pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale qui pr\u00e9existait \u00e0 Los Angeles. Nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. 80 % de nos clients sont des CPG et des retailers : Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Or\u00e9al, Unilever, etc., avec des probl\u00e9matiques li\u00e9es \u00e0 la DTC (\u201cdirect to consumer\u201d, des marques dont l'objectif est de cr\u00e9er un lien direct avec le consommateur, ndlr), notamment via leurs donn\u00e9es propri\u00e9taires et le e-commerce. Google et Orange sont \u00e9galement des clients.<\/p>\n<\/div>
La crise a-t-elle chang\u00e9 le comportement et les attentes des marques ?<\/h2><\/div>Oui, la crise a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation num\u00e9rique. Beaucoup de projets en ce sens ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s fin 2020 pour une mise en \u0153uvre au premier trimestre 2021 - certes avec souvent un peu de retard par rapport aux volont\u00e9s initiales - mais les entreprises ont compris l'importance de leurs investissements dans le num\u00e9rique et particuli\u00e8rement dans les projets de transformation.<\/p>\n<\/div>
Elles se contentaient souvent autrefois de projets pilotes. L'acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation de la consommation due \u00e0 la crise sanitaire les conduit \u00e0 mettre en place des projets plus structurels et plus ambitieux. Leur dur\u00e9e est plus longue - deux \u00e0 trois ans contre un \u00e0 deux - avec des budgets plus importants, des \u00e9quipes plus grandes et plus hybrid\u00e9es. Et ces projets sont davantage int\u00e9gr\u00e9s. Les directeurs du digital avec qui nous travaillons sont d\u00e9sormais exp\u00e9riment\u00e9s. Le niveau de maturit\u00e9 moyen sur ces questions au sein des entreprises a largement progress\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Ils ont maintenant besoin de consultants num\u00e9riques, mais aussi de data analystes, de d\u00e9veloppeurs, des experts en IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quels sont les enjeux auxquels vos clients portent-ils le plus d'attention ?<\/h2><\/div>De mani\u00e8re large, il y a beaucoup d'interrogations sur les donn\u00e9es, que ce soit le pilotage, l'utilisation ou l'acquisition. C'est un asset extr\u00eamement important si elles sont bien utilis\u00e9es. Cela permet par exemple l'estimation fine des besoins de production d'une entreprise et de la gestion de ses stocks en anticipant la demande des consommateurs (le \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Nous avons la capacit\u00e9 \u00e0 concevoir et construire cela in house chez le clients \u00e0 partir d'API open source, sans n\u00e9cessiter de grosse infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une probl\u00e9matique majeure qui revient tr\u00e8s souvent porte sur la fa\u00e7on d'optimiser l'utilisation du e-commerce. Depuis un an, toutes les marques ont augment\u00e9 leur pr\u00e9sence sur le num\u00e9rique et veulent mieux vendre sur ce canal. Cela g\u00e9n\u00e8re une concurrence importante entre elles pour capter l'attention des consommateurs, et donc une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. Notamment sur Amazon. Les marques qui sont confront\u00e9es \u00e0 cette situation veulent donc r\u00e9pondre \u00e0 trois probl\u00e9matiques : comment se distinguer pour \u00eatre meilleur que ses concurrents ? Comment piloter ses investissements budg\u00e9taires et bien mesurer pour proc\u00e9der aux bons arbitrages pour la promotion et le marketing ? Comment r\u00e9soudre les nouveaux enjeux juridiques et technologiques des environnements de first party data ? \u00c0 chaque fois, la donn\u00e9e permet de fournir des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
\u201cNos ambitions aux Etats-Unis sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs en 2025 pour 10 % des revenus\u201d.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>L'un des enjeux importants concerne \u00e9galement la connaissance des consommateurs, alors que les cookies tiers sont amen\u00e9s \u00e0 dispara\u00eetre. Comment, pour une marque, continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 s'adresser aux bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec les consommateurs. Et c'est d\u00e9j\u00e0 ce que nos clients nous demandent. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 puisqu'on estime \u00e0 50 % la part du e-commerce dans le commerce total en 2025, dont une large partie effectu\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, alors que ceux-ci vont livrer moins de donn\u00e9es. Le Graal, pour une marque, sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer des first party data, et donc de parvenir \u00e0 ce qu'une part importante de ses clients soient logu\u00e9s dans son univers. Cela sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur une relation client d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9e et mettre en place un environnement first party data natif autour, mais c'est tout de m\u00eame tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est un enjeu crucial pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans doute un volume de donn\u00e9es consommateurs disponible moindre, mais de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 les g\u00e9n\u00e9rer et les exploiter, il faudra d\u00e9velopper des second party data via des partenariats et des alliances avec des acteurs alternatifs pour partager les donn\u00e9es. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les structures qui ne sont pas membres d'un grands r\u00e9seaux d'agences - pour croiser nos donn\u00e9es. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux donn\u00e9es de son programme de partage de donn\u00e9es Carrefour Xperience, utile pour des \u00e9tudes et une activation en retail media dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Ce sont des instruments dont les donn\u00e9es permettent d'am\u00e9liorer la cha\u00eene logistique et le category management (optimisation des ventes, ndlr).<\/p>\n<\/div>
L'enjeu porte aussi sur l'exploitation des donn\u00e9es et la mesure. Comment continuer \u00e0 suivre le comportement des internautes en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookie tiers qui se pr\u00e9pare ?<\/h2><\/div>Il y aura d'abord les environnements s\u00e9curis\u00e9s ou le ciblage avec consentement. Le ciblage contextuel devrait se d\u00e9velopper m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. C'est surtout la Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure par cohortes \u00e0 la place de la mesure one-to-one, qui sera sans doute importante ici pour continuer \u00e0 cibler et mesurer. Pour l'instant il y a peu d'informations sur la nature exacte du dispositif et ses effets. Deuxi\u00e8me moyen, les environnements logu\u00e9s : les plateformes ont \u00e9videmment ici un avantage important sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire autour des programmes CRM des clients et des API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin les mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient se d\u00e9velopper autour du mix media modeling. Mais il y a des limites \u00e0 lever : il faut beaucoup de data, les mod\u00e8les ne sont pas tr\u00e8s granulaires, n\u00e9cessitent de travailler sur du temps long - souvent six mois -, sont parfois complexes voire opaques, et ils donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont parfois peu \u00e9videntes \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi avoir ouvert en avril un bureau sur le territoire am\u00e9ricain, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions sur ce territoire ?<\/h2><\/div>Nous avons en effet ouvert un bureau \u00e0 New York pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale pr\u00e9existante, situ\u00e9e \u00e0 Los Angeles. C'est une demande de nos clients internationaux. Il est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il a \u00e9t\u00e9 directeur marketing de Fnac-Darty en France et \u00e9tait r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux Etats-Unis, ndlr). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation num\u00e9rique est effectivement plus concurrentiel et plus vertical qu'en France, alors que nous avons un champ d'activit\u00e9 tr\u00e8s horizontal ; il faudra cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Et c'est un march\u00e9 immense. Nos ambitions sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. Nous estimations avoir des atouts, avec un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solides, une expertise dans l'usages des donn\u00e9es, qu'il est d'ailleurs plus facile de d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs ont davantage l'habitude de la partager et de s'associer avec les fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s, et enfin nous pourrons nous appuyer sur nos expertises internes, notamment nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a v\u00e9cu une ann\u00e9e tr\u00e8s compliqu\u00e9e en 2020. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur l'agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Oui, la crise a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation num\u00e9rique. Beaucoup de projets en ce sens ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s fin 2020 pour une mise en \u0153uvre au premier trimestre 2021 - certes avec souvent un peu de retard par rapport aux volont\u00e9s initiales - mais les entreprises ont compris l'importance de leurs investissements dans le num\u00e9rique et particuli\u00e8rement dans les projets de transformation.<\/p>\n<\/div>
Elles se contentaient souvent autrefois de projets pilotes. L'acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation de la consommation due \u00e0 la crise sanitaire les conduit \u00e0 mettre en place des projets plus structurels et plus ambitieux. Leur dur\u00e9e est plus longue - deux \u00e0 trois ans contre un \u00e0 deux - avec des budgets plus importants, des \u00e9quipes plus grandes et plus hybrid\u00e9es. Et ces projets sont davantage int\u00e9gr\u00e9s. Les directeurs du digital avec qui nous travaillons sont d\u00e9sormais exp\u00e9riment\u00e9s. Le niveau de maturit\u00e9 moyen sur ces questions au sein des entreprises a largement progress\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Ils ont maintenant besoin de consultants num\u00e9riques, mais aussi de data analystes, de d\u00e9veloppeurs, des experts en IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quels sont les enjeux auxquels vos clients portent-ils le plus d'attention ?<\/h2><\/div>De mani\u00e8re large, il y a beaucoup d'interrogations sur les donn\u00e9es, que ce soit le pilotage, l'utilisation ou l'acquisition. C'est un asset extr\u00eamement important si elles sont bien utilis\u00e9es. Cela permet par exemple l'estimation fine des besoins de production d'une entreprise et de la gestion de ses stocks en anticipant la demande des consommateurs (le \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Nous avons la capacit\u00e9 \u00e0 concevoir et construire cela in house chez le clients \u00e0 partir d'API open source, sans n\u00e9cessiter de grosse infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une probl\u00e9matique majeure qui revient tr\u00e8s souvent porte sur la fa\u00e7on d'optimiser l'utilisation du e-commerce. Depuis un an, toutes les marques ont augment\u00e9 leur pr\u00e9sence sur le num\u00e9rique et veulent mieux vendre sur ce canal. Cela g\u00e9n\u00e8re une concurrence importante entre elles pour capter l'attention des consommateurs, et donc une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. Notamment sur Amazon. Les marques qui sont confront\u00e9es \u00e0 cette situation veulent donc r\u00e9pondre \u00e0 trois probl\u00e9matiques : comment se distinguer pour \u00eatre meilleur que ses concurrents ? Comment piloter ses investissements budg\u00e9taires et bien mesurer pour proc\u00e9der aux bons arbitrages pour la promotion et le marketing ? Comment r\u00e9soudre les nouveaux enjeux juridiques et technologiques des environnements de first party data ? \u00c0 chaque fois, la donn\u00e9e permet de fournir des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
\u201cNos ambitions aux Etats-Unis sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs en 2025 pour 10 % des revenus\u201d.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>L'un des enjeux importants concerne \u00e9galement la connaissance des consommateurs, alors que les cookies tiers sont amen\u00e9s \u00e0 dispara\u00eetre. Comment, pour une marque, continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 s'adresser aux bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec les consommateurs. Et c'est d\u00e9j\u00e0 ce que nos clients nous demandent. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 puisqu'on estime \u00e0 50 % la part du e-commerce dans le commerce total en 2025, dont une large partie effectu\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, alors que ceux-ci vont livrer moins de donn\u00e9es. Le Graal, pour une marque, sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer des first party data, et donc de parvenir \u00e0 ce qu'une part importante de ses clients soient logu\u00e9s dans son univers. Cela sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur une relation client d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9e et mettre en place un environnement first party data natif autour, mais c'est tout de m\u00eame tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est un enjeu crucial pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans doute un volume de donn\u00e9es consommateurs disponible moindre, mais de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 les g\u00e9n\u00e9rer et les exploiter, il faudra d\u00e9velopper des second party data via des partenariats et des alliances avec des acteurs alternatifs pour partager les donn\u00e9es. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les structures qui ne sont pas membres d'un grands r\u00e9seaux d'agences - pour croiser nos donn\u00e9es. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux donn\u00e9es de son programme de partage de donn\u00e9es Carrefour Xperience, utile pour des \u00e9tudes et une activation en retail media dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Ce sont des instruments dont les donn\u00e9es permettent d'am\u00e9liorer la cha\u00eene logistique et le category management (optimisation des ventes, ndlr).<\/p>\n<\/div>
L'enjeu porte aussi sur l'exploitation des donn\u00e9es et la mesure. Comment continuer \u00e0 suivre le comportement des internautes en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookie tiers qui se pr\u00e9pare ?<\/h2><\/div>Il y aura d'abord les environnements s\u00e9curis\u00e9s ou le ciblage avec consentement. Le ciblage contextuel devrait se d\u00e9velopper m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. C'est surtout la Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure par cohortes \u00e0 la place de la mesure one-to-one, qui sera sans doute importante ici pour continuer \u00e0 cibler et mesurer. Pour l'instant il y a peu d'informations sur la nature exacte du dispositif et ses effets. Deuxi\u00e8me moyen, les environnements logu\u00e9s : les plateformes ont \u00e9videmment ici un avantage important sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire autour des programmes CRM des clients et des API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin les mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient se d\u00e9velopper autour du mix media modeling. Mais il y a des limites \u00e0 lever : il faut beaucoup de data, les mod\u00e8les ne sont pas tr\u00e8s granulaires, n\u00e9cessitent de travailler sur du temps long - souvent six mois -, sont parfois complexes voire opaques, et ils donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont parfois peu \u00e9videntes \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi avoir ouvert en avril un bureau sur le territoire am\u00e9ricain, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions sur ce territoire ?<\/h2><\/div>Nous avons en effet ouvert un bureau \u00e0 New York pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale pr\u00e9existante, situ\u00e9e \u00e0 Los Angeles. C'est une demande de nos clients internationaux. Il est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il a \u00e9t\u00e9 directeur marketing de Fnac-Darty en France et \u00e9tait r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux Etats-Unis, ndlr). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation num\u00e9rique est effectivement plus concurrentiel et plus vertical qu'en France, alors que nous avons un champ d'activit\u00e9 tr\u00e8s horizontal ; il faudra cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Et c'est un march\u00e9 immense. Nos ambitions sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. Nous estimations avoir des atouts, avec un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solides, une expertise dans l'usages des donn\u00e9es, qu'il est d'ailleurs plus facile de d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs ont davantage l'habitude de la partager et de s'associer avec les fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s, et enfin nous pourrons nous appuyer sur nos expertises internes, notamment nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a v\u00e9cu une ann\u00e9e tr\u00e8s compliqu\u00e9e en 2020. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur l'agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
De mani\u00e8re large, il y a beaucoup d'interrogations sur les donn\u00e9es, que ce soit le pilotage, l'utilisation ou l'acquisition. C'est un asset extr\u00eamement important si elles sont bien utilis\u00e9es. Cela permet par exemple l'estimation fine des besoins de production d'une entreprise et de la gestion de ses stocks en anticipant la demande des consommateurs (le \u201cdemand forcasting\u201d, ndlr). Nous avons la capacit\u00e9 \u00e0 concevoir et construire cela in house chez le clients \u00e0 partir d'API open source, sans n\u00e9cessiter de grosse infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une probl\u00e9matique majeure qui revient tr\u00e8s souvent porte sur la fa\u00e7on d'optimiser l'utilisation du e-commerce. Depuis un an, toutes les marques ont augment\u00e9 leur pr\u00e9sence sur le num\u00e9rique et veulent mieux vendre sur ce canal. Cela g\u00e9n\u00e8re une concurrence importante entre elles pour capter l'attention des consommateurs, et donc une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. Notamment sur Amazon. Les marques qui sont confront\u00e9es \u00e0 cette situation veulent donc r\u00e9pondre \u00e0 trois probl\u00e9matiques : comment se distinguer pour \u00eatre meilleur que ses concurrents ? Comment piloter ses investissements budg\u00e9taires et bien mesurer pour proc\u00e9der aux bons arbitrages pour la promotion et le marketing ? Comment r\u00e9soudre les nouveaux enjeux juridiques et technologiques des environnements de first party data ? \u00c0 chaque fois, la donn\u00e9e permet de fournir des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
L'un des enjeux importants concerne \u00e9galement la connaissance des consommateurs, alors que les cookies tiers sont amen\u00e9s \u00e0 dispara\u00eetre. Comment, pour une marque, continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 s'adresser aux bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec les consommateurs. Et c'est d\u00e9j\u00e0 ce que nos clients nous demandent. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 puisqu'on estime \u00e0 50 % la part du e-commerce dans le commerce total en 2025, dont une large partie effectu\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, alors que ceux-ci vont livrer moins de donn\u00e9es. Le Graal, pour une marque, sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer des first party data, et donc de parvenir \u00e0 ce qu'une part importante de ses clients soient logu\u00e9s dans son univers. Cela sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur une relation client d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9e et mettre en place un environnement first party data natif autour, mais c'est tout de m\u00eame tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est un enjeu crucial pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans doute un volume de donn\u00e9es consommateurs disponible moindre, mais de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 les g\u00e9n\u00e9rer et les exploiter, il faudra d\u00e9velopper des second party data via des partenariats et des alliances avec des acteurs alternatifs pour partager les donn\u00e9es. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les structures qui ne sont pas membres d'un grands r\u00e9seaux d'agences - pour croiser nos donn\u00e9es. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux donn\u00e9es de son programme de partage de donn\u00e9es Carrefour Xperience, utile pour des \u00e9tudes et une activation en retail media dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Ce sont des instruments dont les donn\u00e9es permettent d'am\u00e9liorer la cha\u00eene logistique et le category management (optimisation des ventes, ndlr).<\/p>\n<\/div>
L'enjeu porte aussi sur l'exploitation des donn\u00e9es et la mesure. Comment continuer \u00e0 suivre le comportement des internautes en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookie tiers qui se pr\u00e9pare ?<\/h2><\/div>Il y aura d'abord les environnements s\u00e9curis\u00e9s ou le ciblage avec consentement. Le ciblage contextuel devrait se d\u00e9velopper m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. C'est surtout la Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure par cohortes \u00e0 la place de la mesure one-to-one, qui sera sans doute importante ici pour continuer \u00e0 cibler et mesurer. Pour l'instant il y a peu d'informations sur la nature exacte du dispositif et ses effets. Deuxi\u00e8me moyen, les environnements logu\u00e9s : les plateformes ont \u00e9videmment ici un avantage important sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire autour des programmes CRM des clients et des API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin les mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient se d\u00e9velopper autour du mix media modeling. Mais il y a des limites \u00e0 lever : il faut beaucoup de data, les mod\u00e8les ne sont pas tr\u00e8s granulaires, n\u00e9cessitent de travailler sur du temps long - souvent six mois -, sont parfois complexes voire opaques, et ils donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont parfois peu \u00e9videntes \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi avoir ouvert en avril un bureau sur le territoire am\u00e9ricain, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions sur ce territoire ?<\/h2><\/div>Nous avons en effet ouvert un bureau \u00e0 New York pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale pr\u00e9existante, situ\u00e9e \u00e0 Los Angeles. C'est une demande de nos clients internationaux. Il est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il a \u00e9t\u00e9 directeur marketing de Fnac-Darty en France et \u00e9tait r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux Etats-Unis, ndlr). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation num\u00e9rique est effectivement plus concurrentiel et plus vertical qu'en France, alors que nous avons un champ d'activit\u00e9 tr\u00e8s horizontal ; il faudra cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Et c'est un march\u00e9 immense. Nos ambitions sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. Nous estimations avoir des atouts, avec un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solides, une expertise dans l'usages des donn\u00e9es, qu'il est d'ailleurs plus facile de d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs ont davantage l'habitude de la partager et de s'associer avec les fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s, et enfin nous pourrons nous appuyer sur nos expertises internes, notamment nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a v\u00e9cu une ann\u00e9e tr\u00e8s compliqu\u00e9e en 2020. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur l'agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec les consommateurs. Et c'est d\u00e9j\u00e0 ce que nos clients nous demandent. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 puisqu'on estime \u00e0 50 % la part du e-commerce dans le commerce total en 2025, dont une large partie effectu\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, alors que ceux-ci vont livrer moins de donn\u00e9es. Le Graal, pour une marque, sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer des first party data, et donc de parvenir \u00e0 ce qu'une part importante de ses clients soient logu\u00e9s dans son univers. Cela sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur une relation client d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9e et mettre en place un environnement first party data natif autour, mais c'est tout de m\u00eame tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est un enjeu crucial pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans doute un volume de donn\u00e9es consommateurs disponible moindre, mais de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 les g\u00e9n\u00e9rer et les exploiter, il faudra d\u00e9velopper des second party data via des partenariats et des alliances avec des acteurs alternatifs pour partager les donn\u00e9es. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les structures qui ne sont pas membres d'un grands r\u00e9seaux d'agences - pour croiser nos donn\u00e9es. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux donn\u00e9es de son programme de partage de donn\u00e9es Carrefour Xperience, utile pour des \u00e9tudes et une activation en retail media dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Ce sont des instruments dont les donn\u00e9es permettent d'am\u00e9liorer la cha\u00eene logistique et le category management (optimisation des ventes, ndlr).<\/p>\n<\/div>
L'enjeu porte aussi sur l'exploitation des donn\u00e9es et la mesure. Comment continuer \u00e0 suivre le comportement des internautes en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookie tiers qui se pr\u00e9pare ?<\/h2><\/div>Il y aura d'abord les environnements s\u00e9curis\u00e9s ou le ciblage avec consentement. Le ciblage contextuel devrait se d\u00e9velopper m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. C'est surtout la Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure par cohortes \u00e0 la place de la mesure one-to-one, qui sera sans doute importante ici pour continuer \u00e0 cibler et mesurer. Pour l'instant il y a peu d'informations sur la nature exacte du dispositif et ses effets. Deuxi\u00e8me moyen, les environnements logu\u00e9s : les plateformes ont \u00e9videmment ici un avantage important sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire autour des programmes CRM des clients et des API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin les mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient se d\u00e9velopper autour du mix media modeling. Mais il y a des limites \u00e0 lever : il faut beaucoup de data, les mod\u00e8les ne sont pas tr\u00e8s granulaires, n\u00e9cessitent de travailler sur du temps long - souvent six mois -, sont parfois complexes voire opaques, et ils donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont parfois peu \u00e9videntes \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi avoir ouvert en avril un bureau sur le territoire am\u00e9ricain, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions sur ce territoire ?<\/h2><\/div>Nous avons en effet ouvert un bureau \u00e0 New York pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale pr\u00e9existante, situ\u00e9e \u00e0 Los Angeles. C'est une demande de nos clients internationaux. Il est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il a \u00e9t\u00e9 directeur marketing de Fnac-Darty en France et \u00e9tait r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux Etats-Unis, ndlr). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation num\u00e9rique est effectivement plus concurrentiel et plus vertical qu'en France, alors que nous avons un champ d'activit\u00e9 tr\u00e8s horizontal ; il faudra cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Et c'est un march\u00e9 immense. Nos ambitions sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. Nous estimations avoir des atouts, avec un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solides, une expertise dans l'usages des donn\u00e9es, qu'il est d'ailleurs plus facile de d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs ont davantage l'habitude de la partager et de s'associer avec les fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s, et enfin nous pourrons nous appuyer sur nos expertises internes, notamment nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a v\u00e9cu une ann\u00e9e tr\u00e8s compliqu\u00e9e en 2020. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur l'agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Il y aura d'abord les environnements s\u00e9curis\u00e9s ou le ciblage avec consentement. Le ciblage contextuel devrait se d\u00e9velopper m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. C'est surtout la Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure par cohortes \u00e0 la place de la mesure one-to-one, qui sera sans doute importante ici pour continuer \u00e0 cibler et mesurer. Pour l'instant il y a peu d'informations sur la nature exacte du dispositif et ses effets. Deuxi\u00e8me moyen, les environnements logu\u00e9s : les plateformes ont \u00e9videmment ici un avantage important sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire autour des programmes CRM des clients et des API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin les mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient se d\u00e9velopper autour du mix media modeling. Mais il y a des limites \u00e0 lever : il faut beaucoup de data, les mod\u00e8les ne sont pas tr\u00e8s granulaires, n\u00e9cessitent de travailler sur du temps long - souvent six mois -, sont parfois complexes voire opaques, et ils donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont parfois peu \u00e9videntes \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi avoir ouvert en avril un bureau sur le territoire am\u00e9ricain, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions sur ce territoire ?<\/h2><\/div>Nous avons en effet ouvert un bureau \u00e0 New York pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale pr\u00e9existante, situ\u00e9e \u00e0 Los Angeles. C'est une demande de nos clients internationaux. Il est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il a \u00e9t\u00e9 directeur marketing de Fnac-Darty en France et \u00e9tait r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux Etats-Unis, ndlr). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation num\u00e9rique est effectivement plus concurrentiel et plus vertical qu'en France, alors que nous avons un champ d'activit\u00e9 tr\u00e8s horizontal ; il faudra cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Et c'est un march\u00e9 immense. Nos ambitions sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. Nous estimations avoir des atouts, avec un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solides, une expertise dans l'usages des donn\u00e9es, qu'il est d'ailleurs plus facile de d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs ont davantage l'habitude de la partager et de s'associer avec les fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s, et enfin nous pourrons nous appuyer sur nos expertises internes, notamment nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a v\u00e9cu une ann\u00e9e tr\u00e8s compliqu\u00e9e en 2020. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur l'agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Nous avons en effet ouvert un bureau \u00e0 New York pour compl\u00e9ter l'antenne commerciale pr\u00e9existante, situ\u00e9e \u00e0 Los Angeles. C'est une demande de nos clients internationaux. Il est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il a \u00e9t\u00e9 directeur marketing de Fnac-Darty en France et \u00e9tait r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux Etats-Unis, ndlr). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation num\u00e9rique est effectivement plus concurrentiel et plus vertical qu'en France, alors que nous avons un champ d'activit\u00e9 tr\u00e8s horizontal ; il faudra cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Et c'est un march\u00e9 immense. Nos ambitions sont importantes ; nous visons une centaine de collaborateurs aux Etats-Unis en 2025 pour 10 % des revenus. Nous estimations avoir des atouts, avec un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solides, une expertise dans l'usages des donn\u00e9es, qu'il est d'ailleurs plus facile de d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs ont davantage l'habitude de la partager et de s'associer avec les fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s, et enfin nous pourrons nous appuyer sur nos expertises internes, notamment nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a v\u00e9cu une ann\u00e9e tr\u00e8s compliqu\u00e9e en 2020. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur l'agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique important pour notre structure. La soci\u00e9t\u00e9 a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, en croissance proforma de 10 %. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la coupure des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 est majoritairement constitu\u00e9e de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les donn\u00e9es, l'organisation, etc. C'est surtout l'apr\u00e8s-crise qui s'annonce incertaine pour le contexte \u00e9conomique, il faudra \u00eatre vigilant. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et de fa\u00e7on progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-\u00e9conomiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait peser sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact a plut\u00f4t port\u00e9 sur les RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de conserver le contact humain du fait de la distanciation, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 du fait du contexte social et des incertitudes sanitaires. Le conseil est un m\u00e9tier humain fait d'\u00e9changes et de relations humaines. M\u00eame si on sait s'adapter, on peut difficilement les remplacer sur une longue p\u00e9riode. Un d\u00e9fi important, et depuis plusieurs mois d\u00e9j\u00e0, c'est comment remobiliser et r\u00e9-engager les salari\u00e9s. Nous avons beaucoup de collaborateurs \u00e2g\u00e9s de 25 \u00e0 27 ans, ils veulent trouver du sens dans le travail et les projets qui les occupent. Le confinement a \u00e9t\u00e9 plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
Beaucoup de salari\u00e9s en agences sont effectivement encore tout ou partie en t\u00e9l\u00e9travail et ce depuis plus d'un an. Comment engager les collaborateurs au sein de l'entreprise, alors m\u00eame que les agences sont traditionnellement affect\u00e9es par un turnover important ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
La priorit\u00e9 doit \u00eatre de mettre les salari\u00e9s dans une situation la plus confortable possible dans leur travail au quotidien. C'est humainement notre r\u00f4le, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Cela passe par toute une s\u00e9rie de leviers sur lesquels nous, dirigeants, pouvons agir : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle \u00e0 la fois vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s et dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, ainsi que continuer \u00e0 former les collaborateurs et assurer leur mont\u00e9e en comp\u00e9tences : la formation, c'est le grand enjeu du moment dans les agences. Nous mettons pour cela \u00e0 disposition un learning management system (\u201cLMS\u201d, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses \u00e9quipes, ndlr) qui propose nos des ateliers de formation \u00e0 partir de plus de 500 programmes r\u00e9alis\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Favoriser l'engagement des salari\u00e9s, cela passe aussi par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, la direction ne peut pas tout g\u00e9rer, ni tout faire au sein de l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 collaborateurs. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, \u00e0 l'\u00e9chelle hi\u00e9rarchique la plus adapt\u00e9e selon le sujet ou le besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important pour mobiliser nos salari\u00e9s. Au-del\u00e0 de la seule mission de d\u00e9gager des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et les enjeux sociaux. Nous voulons appliquer notre expertise sur les donn\u00e9es \u00e0 des sujets li\u00e9s \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation des diversit\u00e9s ou l'\u00e9thique des algorithmes, la place des femmes dans les soci\u00e9t\u00e9s technologiques, etc. Nous voulons agir avec nos salari\u00e9s sur ces aspects mais sans leur imposer, il faut laisser les laisser les collaborateurs libres de choisir s'ils veulent s'investir pour que cela soit efficace.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>