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<\/span><\/div>Les enjeux des marques sont de plus en plus complexes et leurs besoins sont d\u00e9sormais hybrides. Comment Artefact se positionne-t-il pour y r\u00e9pondre ?<\/h2><\/div>Nous sommes une agence centr\u00e9e sur la transformation des entreprises et le marketing digital, avec une activit\u00e9 centr\u00e9e sur les usages data - c'est notre r\u00e9ponse \u00e0 la complexit\u00e9 que vous \u00e9voquez : nous voulons \u00eatre les champions des activit\u00e9s digitales data-driven. Notre m\u00e9tier couvre la transformation data-driven (conseil, conception et d\u00e9veloppement de projets, organisation, gouvernance, etc.), data marketing (technologies, outils, formation) et le marketing digital (e-commerce, CRM et social CRM, achat d'espace et conseil). Nous pouvons avoir des zones de concurrence avec les grands r\u00e9seaux d'agences de communication ou les grands cabinets de conseil, mais les acteurs qui nous ressemblent le plus sont sans doute Jellyfish (Fimalac) et S4 Capital (Martin Sorrell).<\/p>\n<\/div>
Notre agence compte environ 800 personnes dans le monde. 250 en France, 150 en Chine, 100 en Allemagne et 100 au Royaume-Uni, 50 aux \u00c9mirats arabes unis (\u00e0 Duba\u00ef), 50 aux Pays-Bas, une centaine en Espagne et au Br\u00e9sil, et quelques uns aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York, en avril, en compl\u00e9ment de notre bureau commercial de Los Angeles. Notre objectif est d'avoir une centaine d'employ\u00e9s aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025, repr\u00e9sentant 10% du chiffre d'affaires. Environ 80% de nos clients sont des produits de grande consommation et des d\u00e9taillants : Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Or\u00e9al, Unilever, etc., avec des probl\u00e9matiques li\u00e9es au DTC (\u201cdirect to consumer\u201d, marques dont l'objectif est de cr\u00e9er un lien direct avec le consommateur, ndlr), notamment via leur data propri\u00e9taire et le e-commerce. Google et Orange sont \u00e9galement des clients.<\/p>\n<\/div>
La crise a-t-elle modifi\u00e9 le comportement et les attentes des marques ?<\/h2><\/div>Oui, cela a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques d'un besoin d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation digitale. De nombreux projets dans ce domaine ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s fin 2020 pour une mise en \u0153uvre au premier trimestre 2021 - certes souvent un peu plus tard qu'initialement pr\u00e9vu - mais les entreprises ont compris l'importance de leurs investissements dans le num\u00e9rique et surtout des projets de transformation.<\/p>\n<\/div>
Les marques se contentaient jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent de projets pilotes. Mais l'acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation de la consommation provoqu\u00e9e par la crise sanitaire les a amen\u00e9es \u00e0 mettre en place des projets plus structurants et plus ambitieux. Ils durent plus longtemps - deux \u00e0 trois ans contre un \u00e0 deux ans - avec des budgets plus importants, des \u00e9quipes plus nombreuses et plus hybrides. Et ces projets sont plus int\u00e9gr\u00e9s. Les directeurs du num\u00e9rique avec lesquels nous travaillons aujourd'hui sont exp\u00e9riment\u00e9s. Le niveau moyen de maturit\u00e9 des entreprises sur ces questions a consid\u00e9rablement augment\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Elles embauchent d\u00e9sormais des consultants digitaux, mais aussi des analystes data, des d\u00e9veloppeurs, des experts en IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quelles sont les questions les plus importantes pour vos clients ?<\/h2><\/div>D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, ils se posent beaucoup de questions sur data, que ce soit en termes de gestion, d'utilisation ou d'acquisition. Data est un atout extr\u00eamement important s'il est bien utilis\u00e9. Il permet par exemple d'estimer pr\u00e9cis\u00e9ment les besoins de production et la gestion des stocks d'une entreprise en anticipant la demande des consommateurs (\u201cdemand forecasting\u201d, ndlr). Nous pouvons le concevoir et le r\u00e9aliser en interne chez le client en utilisant des API open source, sans avoir besoin d'une grande infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une question importante qui se pose souvent est celle de l'optimisation de l'utilisation du commerce \u00e9lectronique. Au cours de l'ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e, toutes les marques ont renforc\u00e9 leur pr\u00e9sence num\u00e9rique et veulent mieux vendre par ce canal. Cela cr\u00e9e une forte concurrence pour attirer l'attention des consommateurs, avec pour cons\u00e9quence une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. En particulier sur Amazon. Les marques confront\u00e9es \u00e0 cette situation doivent d\u00e9sormais r\u00e9pondre \u00e0 trois questions : comment se diff\u00e9rencier pour surpasser la concurrence ? Comment g\u00e9rer leurs investissements budg\u00e9taires et les mesurer correctement pour faire les bons choix en mati\u00e8re de promotion et de marketing ? Comment g\u00e9rer les nouveaux d\u00e9fis juridiques et technologiques des environnements first-party data ? Dans chaque cas, data peut vous apporter des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
\u201cNos ambitions aux Etats-Unis sont importantes, nous visons une centaine d'employ\u00e9s en 2025 pour 10% de chiffre d'affaires\u201d.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>Une autre question importante est celle de la connaissance du consommateur, car les cookies de tiers sont appel\u00e9es \u00e0 dispara\u00eetre. Comment une marque peut-elle continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 cibler les bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec leurs consommateurs. Et c'est ce que nos clients nous demandent d\u00e9j\u00e0. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 car on estime que le commerce \u00e9lectronique repr\u00e9sentera 50% de l'ensemble du commerce d'ici 2025, dont une grande partie sera r\u00e9alis\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, m\u00eame s'ils d\u00e9livreront moins de data. Le Saint Graal pour une marque sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer du data de premi\u00e8re partie, et par cons\u00e9quent de s'assurer qu'un pourcentage significatif de ses clients est connect\u00e9 \u00e0 son univers. Ce sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur les relations clients d\u00e9j\u00e0 en place et mettre en place un environnement first-party data natif autour d'elles, mais cela reste tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est une question cruciale pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans aucun doute moins de data disponible pour les consommateurs, mais elle sera de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 le g\u00e9n\u00e9rer et \u00e0 l'exploiter, nous devrons d\u00e9velopper du data de seconde main par le biais de partenariats et d'alliances avec des acteurs alternatifs pour partager le data. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les entreprises qui ne sont pas membres d'un grand r\u00e9seau d'agences - pour croiser nos data. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux data de son programme de partage de data Carrefour Xperiences, utile pour les \u00e9tudes et l'activation des m\u00e9dias de la distribution dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Il s'agit d'outils dont data peut \u00eatre utilis\u00e9 pour am\u00e9liorer la cha\u00eene d'approvisionnement et le category management (optimisation des ventes, etc.).<\/p>\n<\/div>
La question concerne \u00e9galement l'utilisation et la mesure des data. Comment pouvons-nous continuer \u00e0 surveiller le comportement des utilisateurs en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookies tierce partie \u00e0 venir ?<\/h2><\/div>La premi\u00e8re voie est celle des environnements s\u00e9curis\u00e9s ou du consentement targeting. Le targeting contextuel devrait se d\u00e9velopper, m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre apport\u00e9es. Le Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure bas\u00e9e sur une cohorte au lieu d'une mesure individuelle, jouera sans aucun doute un r\u00f4le important dans la poursuite du targeting. Pour l'instant, on dispose de peu d'informations sur la nature exacte du bac \u00e0 sable et sur ses effets. La deuxi\u00e8me voie est celle des environnements logu\u00e9s : ici, les plateformes ont \u00e9videmment un avantage significatif sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire avec les programmes CRM des clients et les API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin, des mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s autour de la mod\u00e9lisation du mix m\u00e9dia. Mais il y a des obstacles \u00e0 franchir : il faut beaucoup de data ; les mod\u00e8les sont peu granulaires et doivent \u00eatre travaill\u00e9s sur une longue p\u00e9riode (souvent six mois) ; ils sont parfois complexes voire opaques et donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont souvent difficiles \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi venez-vous d'ouvrir un bureau aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions dans cette r\u00e9gion ?<\/h2><\/div>Nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York en avril pour compl\u00e9ter notre bureau de vente existant \u00e0 Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demand\u00e9. Le bureau est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il \u00e9tait auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux \u00c9tats-Unis). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation digitale est \u00e9norme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, o\u00f9 notre champ d'activit\u00e9 est tr\u00e8s horizontal ; il faut cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solide ; une expertise sur les usages data, plus facile \u00e0 d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitu\u00e9s \u00e0 la partager et \u00e0 s'associer avec des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation est le principal probl\u00e8me des agences aujourd'hui.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a connu une ann\u00e9e 2020 tr\u00e8s compliqu\u00e9e. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur votre agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Nous sommes une agence centr\u00e9e sur la transformation des entreprises et le marketing digital, avec une activit\u00e9 centr\u00e9e sur les usages data - c'est notre r\u00e9ponse \u00e0 la complexit\u00e9 que vous \u00e9voquez : nous voulons \u00eatre les champions des activit\u00e9s digitales data-driven. Notre m\u00e9tier couvre la transformation data-driven (conseil, conception et d\u00e9veloppement de projets, organisation, gouvernance, etc.), data marketing (technologies, outils, formation) et le marketing digital (e-commerce, CRM et social CRM, achat d'espace et conseil). Nous pouvons avoir des zones de concurrence avec les grands r\u00e9seaux d'agences de communication ou les grands cabinets de conseil, mais les acteurs qui nous ressemblent le plus sont sans doute Jellyfish (Fimalac) et S4 Capital (Martin Sorrell).<\/p>\n<\/div>
Notre agence compte environ 800 personnes dans le monde. 250 en France, 150 en Chine, 100 en Allemagne et 100 au Royaume-Uni, 50 aux \u00c9mirats arabes unis (\u00e0 Duba\u00ef), 50 aux Pays-Bas, une centaine en Espagne et au Br\u00e9sil, et quelques uns aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York, en avril, en compl\u00e9ment de notre bureau commercial de Los Angeles. Notre objectif est d'avoir une centaine d'employ\u00e9s aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025, repr\u00e9sentant 10% du chiffre d'affaires. Environ 80% de nos clients sont des produits de grande consommation et des d\u00e9taillants : Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Or\u00e9al, Unilever, etc., avec des probl\u00e9matiques li\u00e9es au DTC (\u201cdirect to consumer\u201d, marques dont l'objectif est de cr\u00e9er un lien direct avec le consommateur, ndlr), notamment via leur data propri\u00e9taire et le e-commerce. Google et Orange sont \u00e9galement des clients.<\/p>\n<\/div>
La crise a-t-elle modifi\u00e9 le comportement et les attentes des marques ?<\/h2><\/div>Oui, cela a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques d'un besoin d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation digitale. De nombreux projets dans ce domaine ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s fin 2020 pour une mise en \u0153uvre au premier trimestre 2021 - certes souvent un peu plus tard qu'initialement pr\u00e9vu - mais les entreprises ont compris l'importance de leurs investissements dans le num\u00e9rique et surtout des projets de transformation.<\/p>\n<\/div>
Les marques se contentaient jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent de projets pilotes. Mais l'acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation de la consommation provoqu\u00e9e par la crise sanitaire les a amen\u00e9es \u00e0 mettre en place des projets plus structurants et plus ambitieux. Ils durent plus longtemps - deux \u00e0 trois ans contre un \u00e0 deux ans - avec des budgets plus importants, des \u00e9quipes plus nombreuses et plus hybrides. Et ces projets sont plus int\u00e9gr\u00e9s. Les directeurs du num\u00e9rique avec lesquels nous travaillons aujourd'hui sont exp\u00e9riment\u00e9s. Le niveau moyen de maturit\u00e9 des entreprises sur ces questions a consid\u00e9rablement augment\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Elles embauchent d\u00e9sormais des consultants digitaux, mais aussi des analystes data, des d\u00e9veloppeurs, des experts en IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quelles sont les questions les plus importantes pour vos clients ?<\/h2><\/div>D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, ils se posent beaucoup de questions sur data, que ce soit en termes de gestion, d'utilisation ou d'acquisition. Data est un atout extr\u00eamement important s'il est bien utilis\u00e9. Il permet par exemple d'estimer pr\u00e9cis\u00e9ment les besoins de production et la gestion des stocks d'une entreprise en anticipant la demande des consommateurs (\u201cdemand forecasting\u201d, ndlr). Nous pouvons le concevoir et le r\u00e9aliser en interne chez le client en utilisant des API open source, sans avoir besoin d'une grande infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une question importante qui se pose souvent est celle de l'optimisation de l'utilisation du commerce \u00e9lectronique. Au cours de l'ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e, toutes les marques ont renforc\u00e9 leur pr\u00e9sence num\u00e9rique et veulent mieux vendre par ce canal. Cela cr\u00e9e une forte concurrence pour attirer l'attention des consommateurs, avec pour cons\u00e9quence une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. En particulier sur Amazon. Les marques confront\u00e9es \u00e0 cette situation doivent d\u00e9sormais r\u00e9pondre \u00e0 trois questions : comment se diff\u00e9rencier pour surpasser la concurrence ? Comment g\u00e9rer leurs investissements budg\u00e9taires et les mesurer correctement pour faire les bons choix en mati\u00e8re de promotion et de marketing ? Comment g\u00e9rer les nouveaux d\u00e9fis juridiques et technologiques des environnements first-party data ? Dans chaque cas, data peut vous apporter des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
\u201cNos ambitions aux Etats-Unis sont importantes, nous visons une centaine d'employ\u00e9s en 2025 pour 10% de chiffre d'affaires\u201d.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>Une autre question importante est celle de la connaissance du consommateur, car les cookies de tiers sont appel\u00e9es \u00e0 dispara\u00eetre. Comment une marque peut-elle continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 cibler les bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec leurs consommateurs. Et c'est ce que nos clients nous demandent d\u00e9j\u00e0. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 car on estime que le commerce \u00e9lectronique repr\u00e9sentera 50% de l'ensemble du commerce d'ici 2025, dont une grande partie sera r\u00e9alis\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, m\u00eame s'ils d\u00e9livreront moins de data. Le Saint Graal pour une marque sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer du data de premi\u00e8re partie, et par cons\u00e9quent de s'assurer qu'un pourcentage significatif de ses clients est connect\u00e9 \u00e0 son univers. Ce sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur les relations clients d\u00e9j\u00e0 en place et mettre en place un environnement first-party data natif autour d'elles, mais cela reste tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est une question cruciale pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans aucun doute moins de data disponible pour les consommateurs, mais elle sera de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 le g\u00e9n\u00e9rer et \u00e0 l'exploiter, nous devrons d\u00e9velopper du data de seconde main par le biais de partenariats et d'alliances avec des acteurs alternatifs pour partager le data. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les entreprises qui ne sont pas membres d'un grand r\u00e9seau d'agences - pour croiser nos data. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux data de son programme de partage de data Carrefour Xperiences, utile pour les \u00e9tudes et l'activation des m\u00e9dias de la distribution dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Il s'agit d'outils dont data peut \u00eatre utilis\u00e9 pour am\u00e9liorer la cha\u00eene d'approvisionnement et le category management (optimisation des ventes, etc.).<\/p>\n<\/div>
La question concerne \u00e9galement l'utilisation et la mesure des data. Comment pouvons-nous continuer \u00e0 surveiller le comportement des utilisateurs en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookies tierce partie \u00e0 venir ?<\/h2><\/div>La premi\u00e8re voie est celle des environnements s\u00e9curis\u00e9s ou du consentement targeting. Le targeting contextuel devrait se d\u00e9velopper, m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre apport\u00e9es. Le Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure bas\u00e9e sur une cohorte au lieu d'une mesure individuelle, jouera sans aucun doute un r\u00f4le important dans la poursuite du targeting. Pour l'instant, on dispose de peu d'informations sur la nature exacte du bac \u00e0 sable et sur ses effets. La deuxi\u00e8me voie est celle des environnements logu\u00e9s : ici, les plateformes ont \u00e9videmment un avantage significatif sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire avec les programmes CRM des clients et les API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin, des mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s autour de la mod\u00e9lisation du mix m\u00e9dia. Mais il y a des obstacles \u00e0 franchir : il faut beaucoup de data ; les mod\u00e8les sont peu granulaires et doivent \u00eatre travaill\u00e9s sur une longue p\u00e9riode (souvent six mois) ; ils sont parfois complexes voire opaques et donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont souvent difficiles \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi venez-vous d'ouvrir un bureau aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions dans cette r\u00e9gion ?<\/h2><\/div>Nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York en avril pour compl\u00e9ter notre bureau de vente existant \u00e0 Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demand\u00e9. Le bureau est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il \u00e9tait auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux \u00c9tats-Unis). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation digitale est \u00e9norme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, o\u00f9 notre champ d'activit\u00e9 est tr\u00e8s horizontal ; il faut cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solide ; une expertise sur les usages data, plus facile \u00e0 d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitu\u00e9s \u00e0 la partager et \u00e0 s'associer avec des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation est le principal probl\u00e8me des agences aujourd'hui.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a connu une ann\u00e9e 2020 tr\u00e8s compliqu\u00e9e. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur votre agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Oui, cela a cr\u00e9\u00e9 une prise de conscience chez les marques d'un besoin d'acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation digitale. De nombreux projets dans ce domaine ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s fin 2020 pour une mise en \u0153uvre au premier trimestre 2021 - certes souvent un peu plus tard qu'initialement pr\u00e9vu - mais les entreprises ont compris l'importance de leurs investissements dans le num\u00e9rique et surtout des projets de transformation.<\/p>\n<\/div>
Les marques se contentaient jusqu'\u00e0 pr\u00e9sent de projets pilotes. Mais l'acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation de la consommation provoqu\u00e9e par la crise sanitaire les a amen\u00e9es \u00e0 mettre en place des projets plus structurants et plus ambitieux. Ils durent plus longtemps - deux \u00e0 trois ans contre un \u00e0 deux ans - avec des budgets plus importants, des \u00e9quipes plus nombreuses et plus hybrides. Et ces projets sont plus int\u00e9gr\u00e9s. Les directeurs du num\u00e9rique avec lesquels nous travaillons aujourd'hui sont exp\u00e9riment\u00e9s. Le niveau moyen de maturit\u00e9 des entreprises sur ces questions a consid\u00e9rablement augment\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Elles embauchent d\u00e9sormais des consultants digitaux, mais aussi des analystes data, des d\u00e9veloppeurs, des experts en IA, etc.<\/p>\n<\/div>
Quelles sont les questions les plus importantes pour vos clients ?<\/h2><\/div>D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, ils se posent beaucoup de questions sur data, que ce soit en termes de gestion, d'utilisation ou d'acquisition. Data est un atout extr\u00eamement important s'il est bien utilis\u00e9. Il permet par exemple d'estimer pr\u00e9cis\u00e9ment les besoins de production et la gestion des stocks d'une entreprise en anticipant la demande des consommateurs (\u201cdemand forecasting\u201d, ndlr). Nous pouvons le concevoir et le r\u00e9aliser en interne chez le client en utilisant des API open source, sans avoir besoin d'une grande infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une question importante qui se pose souvent est celle de l'optimisation de l'utilisation du commerce \u00e9lectronique. Au cours de l'ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e, toutes les marques ont renforc\u00e9 leur pr\u00e9sence num\u00e9rique et veulent mieux vendre par ce canal. Cela cr\u00e9e une forte concurrence pour attirer l'attention des consommateurs, avec pour cons\u00e9quence une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. En particulier sur Amazon. Les marques confront\u00e9es \u00e0 cette situation doivent d\u00e9sormais r\u00e9pondre \u00e0 trois questions : comment se diff\u00e9rencier pour surpasser la concurrence ? Comment g\u00e9rer leurs investissements budg\u00e9taires et les mesurer correctement pour faire les bons choix en mati\u00e8re de promotion et de marketing ? Comment g\u00e9rer les nouveaux d\u00e9fis juridiques et technologiques des environnements first-party data ? Dans chaque cas, data peut vous apporter des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
\u201cNos ambitions aux Etats-Unis sont importantes, nous visons une centaine d'employ\u00e9s en 2025 pour 10% de chiffre d'affaires\u201d.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/div>\n<\/div>Une autre question importante est celle de la connaissance du consommateur, car les cookies de tiers sont appel\u00e9es \u00e0 dispara\u00eetre. Comment une marque peut-elle continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 cibler les bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec leurs consommateurs. Et c'est ce que nos clients nous demandent d\u00e9j\u00e0. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 car on estime que le commerce \u00e9lectronique repr\u00e9sentera 50% de l'ensemble du commerce d'ici 2025, dont une grande partie sera r\u00e9alis\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, m\u00eame s'ils d\u00e9livreront moins de data. Le Saint Graal pour une marque sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer du data de premi\u00e8re partie, et par cons\u00e9quent de s'assurer qu'un pourcentage significatif de ses clients est connect\u00e9 \u00e0 son univers. Ce sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur les relations clients d\u00e9j\u00e0 en place et mettre en place un environnement first-party data natif autour d'elles, mais cela reste tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est une question cruciale pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans aucun doute moins de data disponible pour les consommateurs, mais elle sera de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 le g\u00e9n\u00e9rer et \u00e0 l'exploiter, nous devrons d\u00e9velopper du data de seconde main par le biais de partenariats et d'alliances avec des acteurs alternatifs pour partager le data. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les entreprises qui ne sont pas membres d'un grand r\u00e9seau d'agences - pour croiser nos data. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux data de son programme de partage de data Carrefour Xperiences, utile pour les \u00e9tudes et l'activation des m\u00e9dias de la distribution dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Il s'agit d'outils dont data peut \u00eatre utilis\u00e9 pour am\u00e9liorer la cha\u00eene d'approvisionnement et le category management (optimisation des ventes, etc.).<\/p>\n<\/div>
La question concerne \u00e9galement l'utilisation et la mesure des data. Comment pouvons-nous continuer \u00e0 surveiller le comportement des utilisateurs en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookies tierce partie \u00e0 venir ?<\/h2><\/div>La premi\u00e8re voie est celle des environnements s\u00e9curis\u00e9s ou du consentement targeting. Le targeting contextuel devrait se d\u00e9velopper, m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre apport\u00e9es. Le Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure bas\u00e9e sur une cohorte au lieu d'une mesure individuelle, jouera sans aucun doute un r\u00f4le important dans la poursuite du targeting. Pour l'instant, on dispose de peu d'informations sur la nature exacte du bac \u00e0 sable et sur ses effets. La deuxi\u00e8me voie est celle des environnements logu\u00e9s : ici, les plateformes ont \u00e9videmment un avantage significatif sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire avec les programmes CRM des clients et les API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin, des mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s autour de la mod\u00e9lisation du mix m\u00e9dia. Mais il y a des obstacles \u00e0 franchir : il faut beaucoup de data ; les mod\u00e8les sont peu granulaires et doivent \u00eatre travaill\u00e9s sur une longue p\u00e9riode (souvent six mois) ; ils sont parfois complexes voire opaques et donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont souvent difficiles \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi venez-vous d'ouvrir un bureau aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions dans cette r\u00e9gion ?<\/h2><\/div>Nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York en avril pour compl\u00e9ter notre bureau de vente existant \u00e0 Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demand\u00e9. Le bureau est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il \u00e9tait auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux \u00c9tats-Unis). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation digitale est \u00e9norme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, o\u00f9 notre champ d'activit\u00e9 est tr\u00e8s horizontal ; il faut cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solide ; une expertise sur les usages data, plus facile \u00e0 d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitu\u00e9s \u00e0 la partager et \u00e0 s'associer avec des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation est le principal probl\u00e8me des agences aujourd'hui.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a connu une ann\u00e9e 2020 tr\u00e8s compliqu\u00e9e. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur votre agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, ils se posent beaucoup de questions sur data, que ce soit en termes de gestion, d'utilisation ou d'acquisition. Data est un atout extr\u00eamement important s'il est bien utilis\u00e9. Il permet par exemple d'estimer pr\u00e9cis\u00e9ment les besoins de production et la gestion des stocks d'une entreprise en anticipant la demande des consommateurs (\u201cdemand forecasting\u201d, ndlr). Nous pouvons le concevoir et le r\u00e9aliser en interne chez le client en utilisant des API open source, sans avoir besoin d'une grande infrastructure technologique.<\/p>\n<\/div>
Une question importante qui se pose souvent est celle de l'optimisation de l'utilisation du commerce \u00e9lectronique. Au cours de l'ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e, toutes les marques ont renforc\u00e9 leur pr\u00e9sence num\u00e9rique et veulent mieux vendre par ce canal. Cela cr\u00e9e une forte concurrence pour attirer l'attention des consommateurs, avec pour cons\u00e9quence une explosion des co\u00fbts d'acquisition en ligne. En particulier sur Amazon. Les marques confront\u00e9es \u00e0 cette situation doivent d\u00e9sormais r\u00e9pondre \u00e0 trois questions : comment se diff\u00e9rencier pour surpasser la concurrence ? Comment g\u00e9rer leurs investissements budg\u00e9taires et les mesurer correctement pour faire les bons choix en mati\u00e8re de promotion et de marketing ? Comment g\u00e9rer les nouveaux d\u00e9fis juridiques et technologiques des environnements first-party data ? Dans chaque cas, data peut vous apporter des r\u00e9ponses.<\/p>\n<\/div>
Une autre question importante est celle de la connaissance du consommateur, car les cookies de tiers sont appel\u00e9es \u00e0 dispara\u00eetre. Comment une marque peut-elle continuer \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 cibler les bons prospects ?<\/h2><\/div>Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec leurs consommateurs. Et c'est ce que nos clients nous demandent d\u00e9j\u00e0. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 car on estime que le commerce \u00e9lectronique repr\u00e9sentera 50% de l'ensemble du commerce d'ici 2025, dont une grande partie sera r\u00e9alis\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, m\u00eame s'ils d\u00e9livreront moins de data. Le Saint Graal pour une marque sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer du data de premi\u00e8re partie, et par cons\u00e9quent de s'assurer qu'un pourcentage significatif de ses clients est connect\u00e9 \u00e0 son univers. Ce sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur les relations clients d\u00e9j\u00e0 en place et mettre en place un environnement first-party data natif autour d'elles, mais cela reste tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est une question cruciale pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans aucun doute moins de data disponible pour les consommateurs, mais elle sera de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 le g\u00e9n\u00e9rer et \u00e0 l'exploiter, nous devrons d\u00e9velopper du data de seconde main par le biais de partenariats et d'alliances avec des acteurs alternatifs pour partager le data. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les entreprises qui ne sont pas membres d'un grand r\u00e9seau d'agences - pour croiser nos data. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux data de son programme de partage de data Carrefour Xperiences, utile pour les \u00e9tudes et l'activation des m\u00e9dias de la distribution dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Il s'agit d'outils dont data peut \u00eatre utilis\u00e9 pour am\u00e9liorer la cha\u00eene d'approvisionnement et le category management (optimisation des ventes, etc.).<\/p>\n<\/div>
La question concerne \u00e9galement l'utilisation et la mesure des data. Comment pouvons-nous continuer \u00e0 surveiller le comportement des utilisateurs en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookies tierce partie \u00e0 venir ?<\/h2><\/div>La premi\u00e8re voie est celle des environnements s\u00e9curis\u00e9s ou du consentement targeting. Le targeting contextuel devrait se d\u00e9velopper, m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre apport\u00e9es. Le Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure bas\u00e9e sur une cohorte au lieu d'une mesure individuelle, jouera sans aucun doute un r\u00f4le important dans la poursuite du targeting. Pour l'instant, on dispose de peu d'informations sur la nature exacte du bac \u00e0 sable et sur ses effets. La deuxi\u00e8me voie est celle des environnements logu\u00e9s : ici, les plateformes ont \u00e9videmment un avantage significatif sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire avec les programmes CRM des clients et les API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin, des mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s autour de la mod\u00e9lisation du mix m\u00e9dia. Mais il y a des obstacles \u00e0 franchir : il faut beaucoup de data ; les mod\u00e8les sont peu granulaires et doivent \u00eatre travaill\u00e9s sur une longue p\u00e9riode (souvent six mois) ; ils sont parfois complexes voire opaques et donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont souvent difficiles \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi venez-vous d'ouvrir un bureau aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions dans cette r\u00e9gion ?<\/h2><\/div>Nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York en avril pour compl\u00e9ter notre bureau de vente existant \u00e0 Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demand\u00e9. Le bureau est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il \u00e9tait auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux \u00c9tats-Unis). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation digitale est \u00e9norme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, o\u00f9 notre champ d'activit\u00e9 est tr\u00e8s horizontal ; il faut cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solide ; une expertise sur les usages data, plus facile \u00e0 d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitu\u00e9s \u00e0 la partager et \u00e0 s'associer avec des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation est le principal probl\u00e8me des agences aujourd'hui.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a connu une ann\u00e9e 2020 tr\u00e8s compliqu\u00e9e. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur votre agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Les entreprises devront d\u00e9velopper un lien avec leurs consommateurs. Et c'est ce que nos clients nous demandent d\u00e9j\u00e0. C'est une n\u00e9cessit\u00e9 car on estime que le commerce \u00e9lectronique repr\u00e9sentera 50% de l'ensemble du commerce d'ici 2025, dont une grande partie sera r\u00e9alis\u00e9e au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes de Google, Amazon et Facebook, m\u00eame s'ils d\u00e9livreront moins de data. Le Saint Graal pour une marque sera de plus en plus de g\u00e9n\u00e9rer du data de premi\u00e8re partie, et par cons\u00e9quent de s'assurer qu'un pourcentage significatif de ses clients est connect\u00e9 \u00e0 son univers. Ce sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur les relations clients d\u00e9j\u00e0 en place et mettre en place un environnement first-party data natif autour d'elles, mais cela reste tr\u00e8s compliqu\u00e9 pour tous les acteurs. C'est une question cruciale pour toutes les entreprises.<\/p>\n<\/div>
Il y aura sans aucun doute moins de data disponible pour les consommateurs, mais elle sera de meilleure qualit\u00e9. Pour continuer \u00e0 le g\u00e9n\u00e9rer et \u00e0 l'exploiter, nous devrons d\u00e9velopper du data de seconde main par le biais de partenariats et d'alliances avec des acteurs alternatifs pour partager le data. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons nou\u00e9 un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les entreprises qui ne sont pas membres d'un grand r\u00e9seau d'agences - pour croiser nos data. En France, nous avons nou\u00e9 un autre partenariat avec Carrefour pour acc\u00e9der aux data de son programme de partage de data Carrefour Xperiences, utile pour les \u00e9tudes et l'activation des m\u00e9dias de la distribution dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Il s'agit d'outils dont data peut \u00eatre utilis\u00e9 pour am\u00e9liorer la cha\u00eene d'approvisionnement et le category management (optimisation des ventes, etc.).<\/p>\n<\/div>
La question concerne \u00e9galement l'utilisation et la mesure des data. Comment pouvons-nous continuer \u00e0 surveiller le comportement des utilisateurs en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookies tierce partie \u00e0 venir ?<\/h2><\/div>La premi\u00e8re voie est celle des environnements s\u00e9curis\u00e9s ou du consentement targeting. Le targeting contextuel devrait se d\u00e9velopper, m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre apport\u00e9es. Le Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure bas\u00e9e sur une cohorte au lieu d'une mesure individuelle, jouera sans aucun doute un r\u00f4le important dans la poursuite du targeting. Pour l'instant, on dispose de peu d'informations sur la nature exacte du bac \u00e0 sable et sur ses effets. La deuxi\u00e8me voie est celle des environnements logu\u00e9s : ici, les plateformes ont \u00e9videmment un avantage significatif sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire avec les programmes CRM des clients et les API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin, des mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s autour de la mod\u00e9lisation du mix m\u00e9dia. Mais il y a des obstacles \u00e0 franchir : il faut beaucoup de data ; les mod\u00e8les sont peu granulaires et doivent \u00eatre travaill\u00e9s sur une longue p\u00e9riode (souvent six mois) ; ils sont parfois complexes voire opaques et donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont souvent difficiles \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi venez-vous d'ouvrir un bureau aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions dans cette r\u00e9gion ?<\/h2><\/div>Nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York en avril pour compl\u00e9ter notre bureau de vente existant \u00e0 Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demand\u00e9. Le bureau est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il \u00e9tait auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux \u00c9tats-Unis). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation digitale est \u00e9norme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, o\u00f9 notre champ d'activit\u00e9 est tr\u00e8s horizontal ; il faut cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solide ; une expertise sur les usages data, plus facile \u00e0 d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitu\u00e9s \u00e0 la partager et \u00e0 s'associer avec des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation est le principal probl\u00e8me des agences aujourd'hui.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a connu une ann\u00e9e 2020 tr\u00e8s compliqu\u00e9e. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur votre agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
La premi\u00e8re voie est celle des environnements s\u00e9curis\u00e9s ou du consentement targeting. Le targeting contextuel devrait se d\u00e9velopper, m\u00eame si des am\u00e9liorations doivent encore \u00eatre apport\u00e9es. Le Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure bas\u00e9e sur une cohorte au lieu d'une mesure individuelle, jouera sans aucun doute un r\u00f4le important dans la poursuite du targeting. Pour l'instant, on dispose de peu d'informations sur la nature exacte du bac \u00e0 sable et sur ses effets. La deuxi\u00e8me voie est celle des environnements logu\u00e9s : ici, les plateformes ont \u00e9videmment un avantage significatif sur le reste du march\u00e9. Il y aura un travail \u00e0 faire avec les programmes CRM des clients et les API pour l'interfa\u00e7age avec les acteurs technologiques. Enfin, des mod\u00e8les math\u00e9matiques devraient \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s autour de la mod\u00e9lisation du mix m\u00e9dia. Mais il y a des obstacles \u00e0 franchir : il faut beaucoup de data ; les mod\u00e8les sont peu granulaires et doivent \u00eatre travaill\u00e9s sur une longue p\u00e9riode (souvent six mois) ; ils sont parfois complexes voire opaques et donnent des r\u00e9sultats dont les causalit\u00e9s sont souvent difficiles \u00e0 d\u00e9terminer.<\/p>\n<\/div>
Pourquoi venez-vous d'ouvrir un bureau aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 le march\u00e9 est tr\u00e8s concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions dans cette r\u00e9gion ?<\/h2><\/div>Nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York en avril pour compl\u00e9ter notre bureau de vente existant \u00e0 Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demand\u00e9. Le bureau est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il \u00e9tait auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux \u00c9tats-Unis). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation digitale est \u00e9norme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, o\u00f9 notre champ d'activit\u00e9 est tr\u00e8s horizontal ; il faut cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solide ; une expertise sur les usages data, plus facile \u00e0 d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitu\u00e9s \u00e0 la partager et \u00e0 s'associer avec des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
\u201cLa formation est le principal probl\u00e8me des agences aujourd'hui.\u201d<\/div>\n<\/div>- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a connu une ann\u00e9e 2020 tr\u00e8s compliqu\u00e9e. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur votre agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Nous avons ouvert un bureau \u00e0 New York en avril pour compl\u00e9ter notre bureau de vente existant \u00e0 Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demand\u00e9. Le bureau est dirig\u00e9 par Ghadi Hobeika (il \u00e9tait auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus r\u00e9cemment directeur commercial du groupe Unibail aux \u00c9tats-Unis). Le march\u00e9 am\u00e9ricain du marketing et de la transformation digitale est \u00e9norme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, o\u00f9 notre champ d'activit\u00e9 est tr\u00e8s horizontal ; il faut cr\u00e9er un \u00e9quilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux \u00c9tats-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients d\u00e9j\u00e0 solide ; une expertise sur les usages data, plus facile \u00e0 d\u00e9ployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitu\u00e9s \u00e0 la partager et \u00e0 s'associer avec des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n<\/div>
- Vincent Luciani<\/p>\n<\/div>
Le secteur a connu une ann\u00e9e 2020 tr\u00e8s compliqu\u00e9e. Quel a \u00e9t\u00e9 l'impact de la crise sur votre agence ?<\/h2><\/div>Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Il n'y a pas eu d'impact \u00e9conomique significatif sur notre organisation. L'entreprise a r\u00e9alis\u00e9 une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons \u00e9t\u00e9 peu affect\u00e9s par la baisse des budgets publicitaires car notre activit\u00e9 consiste principalement \u00e0 structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en mati\u00e8re de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan \u00e9conomique, c'est la p\u00e9riode post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (\u00e0 partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macro\u00e9conomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'\u00eatre profonde, le ch\u00f4mage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.<\/p>\n<\/div>
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a \u00e9t\u00e9 de maintenir le contact humain en raison de l'\u00e9loignement, et de garder tout le monde mobilis\u00e9 en raison du contexte social et des incertitudes en mati\u00e8re de sant\u00e9. Le conseil est un m\u00e9tier humain qui implique le face-\u00e0-face et les relations humaines. M\u00eame si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces \u00e9l\u00e9ments pendant de longues p\u00e9riodes. Un d\u00e9fi majeur, auquel nous sommes confront\u00e9s depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et r\u00e9engager les employ\u00e9s. Nous avons beaucoup d'employ\u00e9s entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00e0 leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.<\/p>\n<\/div>
De nombreux employ\u00e9s d'agences travaillent encore \u00e0 domicile \u00e0 temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employ\u00e9s envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?<\/h2><\/div>La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
La priorit\u00e9 est de faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent le plus \u00e0 l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre r\u00f4le sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une s\u00e9rie d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion op\u00e9rationnelle tant vis-\u00e0-vis de nos collaborateurs que dans la mise en \u0153uvre des projets, d\u00e9velopper un dialogue r\u00e9gulier, mais aussi continuer \u00e0 former les collaborateurs et veiller \u00e0 ce qu'ils d\u00e9veloppent leurs comp\u00e9tences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons \u00e0 votre disposition un syst\u00e8me de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation bas\u00e9s sur plus de 500 programmes que nous avons d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou achet\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
La promotion de l'engagement des employ\u00e9s passe \u00e9galement par la d\u00e9centralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France o\u00f9 nous avons 250 \u00e0 300 salari\u00e9s. Nous avons donc d\u00e9centralis\u00e9 l'entreprise : de plus en plus de d\u00e9cisions sont prises \u201cen bas\u201d, au niveau hi\u00e9rarchique le plus appropri\u00e9, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est \u00e9galement un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-del\u00e0 de la seule mission de g\u00e9n\u00e9rer des profits, nous consid\u00e9rons que l'entreprise a un r\u00f4le social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de soci\u00e9t\u00e9. Nous voulons appliquer notre expertise data \u00e0 des sujets de soci\u00e9t\u00e9, comme la repr\u00e9sentation de la diversit\u00e9, l'\u00e9thique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux c\u00f4t\u00e9s de nos salari\u00e9s sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent \u00eatre libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>