![](\"https:\/\/www.artefact.com\/\/wp-content\/uploads\/2023\/02\/Planet-fintech-x-ipaidthat-4-1.jpeg\" "\\"Planet-fintech-x-ipaidthat-4\\"")
<\/span><\/div>Comment maintenir une culture d'entreprise dans une soci\u00e9t\u00e9 en hypercroissance ?<\/h2><\/div>Selon l'anthropologue britannique Robin Dunbar, le cerveau humain limite la taille d'un groupe d'individus \u00e0 150. Nous avons tr\u00e8s rapidement d\u00e9pass\u00e9 ce nombre d'employ\u00e9s. Pour pr\u00e9server notre ADN, celui d'une entreprise agile et flexible, nous avons d\u00e9cid\u00e9 de fonctionner de mani\u00e8re d\u00e9centralis\u00e9e. Nos \u00e9quipes, o\u00f9 qu'elles soient dans le monde, forment des \u201cchapitres\u201d qui fonctionnent de mani\u00e8re autonome : elles d\u00e9cident de leurs salaires, de leurs recrutements, de leurs prix, de leurs formations et de leurs promotions.<\/p>\n
Ce syst\u00e8me a l'avantage de faciliter la prise de d\u00e9cision et correspond \u00e0 notre culture tr\u00e8s entrepreneuriale. Cependant, il peut cr\u00e9er des silos et entra\u00eener une perte de perspective sur les objectifs globaux de l'entreprise. C'est pourquoi nous organisons r\u00e9guli\u00e8rement des \u00e9v\u00e9nements pour partager les exp\u00e9riences de chaque \u00e9quipe, dans chaque pays. Par exemple, nous avons des journ\u00e9es mondiales de formation, qui sont des r\u00e9unions mensuelles rassemblant tous les pays pour discuter de leurs r\u00e9ussites. Nous<\/a> ont \u00e9galement des r\u00e9unions d'information le vendredi, qui sont locales et davantage ax\u00e9es sur le client.<\/p>\n<\/div>Parall\u00e8lement, votre activit\u00e9 vous am\u00e8ne \u00e0 recruter des profils \u00e0 la fois rares et tr\u00e8s recherch\u00e9s par les startups et les GAFA. Comment faites-vous votre s\u00e9lection ?<\/h2><\/div>Le secteur des data est en plein essor et le nombre de personnes form\u00e9es \u00e0 ces m\u00e9tiers n'est pas suffisant pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande. La concurrence est r\u00e9elle entre les multinationales, les GAFA, les startups et les cabinets de conseil pour attirer les candidats. Et nous n'avons pas tous les m\u00eames moyens pour les attirer : Les GAFA et les startups qui disposent de fonds quasi illimit\u00e9s ont cr\u00e9\u00e9 une sorte de dumping salarial.<\/p>\n
Nous avons donc mis en place un certain nombre de bonnes pratiques. La premi\u00e8re consiste \u00e0 proposer un programme de formation. Nos employ\u00e9s viennent et restent chez Artefact parce qu'ils sont attir\u00e9s par la possibilit\u00e9 d'apprendre en permanence, ce qui est essentiel dans un secteur en constante \u00e9volution. Nous offrons en moyenne 100 heures de formation par an, sur la base de lignes directrices sp\u00e9cifiques. L'apprentissage et les certifications sont disponibles \u00e0 la demande et se d\u00e9roulent sur une plateforme en libre-service. En outre, nous encourageons le partage entre pairs lors de r\u00e9unions sp\u00e9cifiques telles que les \u201cdigital tech coffee\u201d ou les Debriefs. En outre, tous les nouveaux arrivants sont parrain\u00e9s par un employ\u00e9 plus ancien pour un coaching.<\/p>\n
Nous avons \u00e9galement con\u00e7u des parcours de carri\u00e8re types qui permettent aux employ\u00e9s d'envisager leur avenir au sein de l'entreprise sur le long terme. Nous avons des parcours Delta pour les commerciaux et des parcours Gamma pour les profils techniques. Traditionnellement, travailler dans un cabinet de conseil signifie devenir manager. Or, tout le monde n'aspire pas \u00e0 devenir manager. Les parcours que nous proposons en tiennent compte et mettent \u00e9galement en valeur ceux des techniciens 100%. Nous encourageons \u00e9galement les changements de carri\u00e8re : un consultant peut devenir analyste data et un ing\u00e9nieur peut devenir commercial, par exemple. Nous avons \u00e9galement mis en place des initiatives plus tactiques telles que les \u00e9changes internationaux. Une personne qui ne serait rest\u00e9e que quatre ans chez nous restera un an de plus si on lui donne la possibilit\u00e9 de travailler dans le pays de son choix.<\/p>\n<\/div>
Quels sont les r\u00e9sultats de cette politique particuli\u00e8re ?<\/h2><\/div>Nous suivons mensuellement notre NPS sur plusieurs variables : l'apprentissage, l'int\u00e9r\u00eat pour les projets, les relations avec les pairs et l'impact sur les clients. Cela nous permet de soulever des questions sur le terrain et de r\u00e9agir tr\u00e8s rapidement, si n\u00e9cessaire. C'est ainsi que nous avons cr\u00e9\u00e9 nos chapitres et notre structure salariale.<\/p>\n
Notre taux d'attrition se situe entre quatre et cinq ans, ce qui est inf\u00e9rieur \u00e0 la moyenne du secteur. Nous avons port\u00e9 une attention particuli\u00e8re \u00e0 la question des cadres interm\u00e9diaires, la population la plus expos\u00e9e au risque de d\u00e9part de l'entreprise. Devenir manager implique un changement total de m\u00e9tier et de posture. Ce constat, valable dans toutes les entreprises, est particuli\u00e8rement vrai dans les cabinets de conseil. C'est pourquoi nous avons plusieurs mesures pour retenir les managers : 50 heures de formation de plus que pour les autres salari\u00e9s, notamment pour travailler les soft skills comme le leadership, la communication, la gestion des clients, etc. Nous distribuons \u00e9galement des actions \u00e0 tous nos managers afin qu'ils puissent investir dans l'entreprise \u00e0 nos c\u00f4t\u00e9s.<\/p>\n<\/div>
Les m\u00e9canismes permettant d'attirer et de retenir les employ\u00e9s sont-ils les m\u00eames dans chaque pays ?<\/h2><\/div>Non, et cela nous ram\u00e8ne \u00e0 notre fonctionnement d\u00e9centralis\u00e9. Par exemple, nous avons eu un taux d'attrition tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 \u00e0 Shanghai parce que nous \u00e9tions sous la pression des BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi, les quatre plus grandes entreprises technologiques de Chine). Nous avons donc ouvert un deuxi\u00e8me bureau \u00e0 Shenzu pour offrir \u00e0 nos employ\u00e9s chinois la possibilit\u00e9 de rester pr\u00e8s de chez eux. Nous avons \u00e9galement mis en place un syst\u00e8me d'actions synth\u00e9tiques, un bonus diff\u00e9r\u00e9 sur la performance de l'EBITDA de l'entreprise, ce qui est tr\u00e8s courant dans les start-ups chinoises.<\/p>\n
Notre politique en mati\u00e8re de t\u00e9l\u00e9travail varie consid\u00e9rablement d'un pays \u00e0 l'autre. Le volume de t\u00e9l\u00e9travail est plus important aux \u00c9tats-Unis et au Br\u00e9sil, par exemple. D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, le t\u00e9l\u00e9travail est important pour attirer et retenir les profils que nous recherchons, o\u00f9 qu'ils se trouvent dans le monde.<\/p>\n<\/div>
La qu\u00eate de sens, dont on parle beaucoup depuis la pand\u00e9mie, est-elle importante pour vos employ\u00e9s ?<\/h2><\/div>Absolument, et notre action repose sur trois piliers. Le premier est notre activit\u00e9 elle-m\u00eame : nous avons un certain nombre de projets data concernant la r\u00e9duction de l'impact carbone, la r\u00e9duction des stocks ou l'optimisation des mati\u00e8res premi\u00e8res pour nos clients. Nous organiserons \u00e9galement des hackathons dans cinq entreprises du CAC 40 l'ann\u00e9e prochaine. Ces \u00e9v\u00e9nements, co-cr\u00e9\u00e9s avec Google, ont pour but de les aider \u00e0 trouver des cas d'usage li\u00e9s \u00e0 l'environnement.<\/p>\n
Le deuxi\u00e8me pilier est notre programme \u201cd'impact\u201d, dont la pierre angulaire est notre school of data. Notre objectif est d'aider 1 000 personnes \u00e0 changer de carri\u00e8re d'ici 2025. Les participants sont soutenus par des employ\u00e9s b\u00e9n\u00e9voles qui les aident \u00e0 trouver un emploi, \u00e0 passer des entretiens, \u00e0 entretenir leur r\u00e9seau, etc.<\/p>\n
Notre dernier pilier consiste \u00e0 travailler sur l'\u00e9thique de l'intelligence artificielle. Nous finan\u00e7ons le Bon dans la technologie<\/a> pour travailler \u00e0 limiter les pr\u00e9jug\u00e9s dans l'IA.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>
Selon l'anthropologue britannique Robin Dunbar, le cerveau humain limite la taille d'un groupe d'individus \u00e0 150. Nous avons tr\u00e8s rapidement d\u00e9pass\u00e9 ce nombre d'employ\u00e9s. Pour pr\u00e9server notre ADN, celui d'une entreprise agile et flexible, nous avons d\u00e9cid\u00e9 de fonctionner de mani\u00e8re d\u00e9centralis\u00e9e. Nos \u00e9quipes, o\u00f9 qu'elles soient dans le monde, forment des \u201cchapitres\u201d qui fonctionnent de mani\u00e8re autonome : elles d\u00e9cident de leurs salaires, de leurs recrutements, de leurs prix, de leurs formations et de leurs promotions.<\/p>\n
Ce syst\u00e8me a l'avantage de faciliter la prise de d\u00e9cision et correspond \u00e0 notre culture tr\u00e8s entrepreneuriale. Cependant, il peut cr\u00e9er des silos et entra\u00eener une perte de perspective sur les objectifs globaux de l'entreprise. C'est pourquoi nous organisons r\u00e9guli\u00e8rement des \u00e9v\u00e9nements pour partager les exp\u00e9riences de chaque \u00e9quipe, dans chaque pays. Par exemple, nous avons des journ\u00e9es mondiales de formation, qui sont des r\u00e9unions mensuelles rassemblant tous les pays pour discuter de leurs r\u00e9ussites. Nous<\/a> ont \u00e9galement des r\u00e9unions d'information le vendredi, qui sont locales et davantage ax\u00e9es sur le client.<\/p>\n<\/div> Le secteur des data est en plein essor et le nombre de personnes form\u00e9es \u00e0 ces m\u00e9tiers n'est pas suffisant pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande. La concurrence est r\u00e9elle entre les multinationales, les GAFA, les startups et les cabinets de conseil pour attirer les candidats. Et nous n'avons pas tous les m\u00eames moyens pour les attirer : Les GAFA et les startups qui disposent de fonds quasi illimit\u00e9s ont cr\u00e9\u00e9 une sorte de dumping salarial.<\/p>\n Nous avons donc mis en place un certain nombre de bonnes pratiques. La premi\u00e8re consiste \u00e0 proposer un programme de formation. Nos employ\u00e9s viennent et restent chez Artefact parce qu'ils sont attir\u00e9s par la possibilit\u00e9 d'apprendre en permanence, ce qui est essentiel dans un secteur en constante \u00e9volution. Nous offrons en moyenne 100 heures de formation par an, sur la base de lignes directrices sp\u00e9cifiques. L'apprentissage et les certifications sont disponibles \u00e0 la demande et se d\u00e9roulent sur une plateforme en libre-service. En outre, nous encourageons le partage entre pairs lors de r\u00e9unions sp\u00e9cifiques telles que les \u201cdigital tech coffee\u201d ou les Debriefs. En outre, tous les nouveaux arrivants sont parrain\u00e9s par un employ\u00e9 plus ancien pour un coaching.<\/p>\n Nous avons \u00e9galement con\u00e7u des parcours de carri\u00e8re types qui permettent aux employ\u00e9s d'envisager leur avenir au sein de l'entreprise sur le long terme. Nous avons des parcours Delta pour les commerciaux et des parcours Gamma pour les profils techniques. Traditionnellement, travailler dans un cabinet de conseil signifie devenir manager. Or, tout le monde n'aspire pas \u00e0 devenir manager. Les parcours que nous proposons en tiennent compte et mettent \u00e9galement en valeur ceux des techniciens 100%. Nous encourageons \u00e9galement les changements de carri\u00e8re : un consultant peut devenir analyste data et un ing\u00e9nieur peut devenir commercial, par exemple. Nous avons \u00e9galement mis en place des initiatives plus tactiques telles que les \u00e9changes internationaux. Une personne qui ne serait rest\u00e9e que quatre ans chez nous restera un an de plus si on lui donne la possibilit\u00e9 de travailler dans le pays de son choix.<\/p>\n<\/div> Nous suivons mensuellement notre NPS sur plusieurs variables : l'apprentissage, l'int\u00e9r\u00eat pour les projets, les relations avec les pairs et l'impact sur les clients. Cela nous permet de soulever des questions sur le terrain et de r\u00e9agir tr\u00e8s rapidement, si n\u00e9cessaire. C'est ainsi que nous avons cr\u00e9\u00e9 nos chapitres et notre structure salariale.<\/p>\n Notre taux d'attrition se situe entre quatre et cinq ans, ce qui est inf\u00e9rieur \u00e0 la moyenne du secteur. Nous avons port\u00e9 une attention particuli\u00e8re \u00e0 la question des cadres interm\u00e9diaires, la population la plus expos\u00e9e au risque de d\u00e9part de l'entreprise. Devenir manager implique un changement total de m\u00e9tier et de posture. Ce constat, valable dans toutes les entreprises, est particuli\u00e8rement vrai dans les cabinets de conseil. C'est pourquoi nous avons plusieurs mesures pour retenir les managers : 50 heures de formation de plus que pour les autres salari\u00e9s, notamment pour travailler les soft skills comme le leadership, la communication, la gestion des clients, etc. Nous distribuons \u00e9galement des actions \u00e0 tous nos managers afin qu'ils puissent investir dans l'entreprise \u00e0 nos c\u00f4t\u00e9s.<\/p>\n<\/div> Non, et cela nous ram\u00e8ne \u00e0 notre fonctionnement d\u00e9centralis\u00e9. Par exemple, nous avons eu un taux d'attrition tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 \u00e0 Shanghai parce que nous \u00e9tions sous la pression des BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi, les quatre plus grandes entreprises technologiques de Chine). Nous avons donc ouvert un deuxi\u00e8me bureau \u00e0 Shenzu pour offrir \u00e0 nos employ\u00e9s chinois la possibilit\u00e9 de rester pr\u00e8s de chez eux. Nous avons \u00e9galement mis en place un syst\u00e8me d'actions synth\u00e9tiques, un bonus diff\u00e9r\u00e9 sur la performance de l'EBITDA de l'entreprise, ce qui est tr\u00e8s courant dans les start-ups chinoises.<\/p>\n Notre politique en mati\u00e8re de t\u00e9l\u00e9travail varie consid\u00e9rablement d'un pays \u00e0 l'autre. Le volume de t\u00e9l\u00e9travail est plus important aux \u00c9tats-Unis et au Br\u00e9sil, par exemple. D'une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, le t\u00e9l\u00e9travail est important pour attirer et retenir les profils que nous recherchons, o\u00f9 qu'ils se trouvent dans le monde.<\/p>\n<\/div> Absolument, et notre action repose sur trois piliers. Le premier est notre activit\u00e9 elle-m\u00eame : nous avons un certain nombre de projets data concernant la r\u00e9duction de l'impact carbone, la r\u00e9duction des stocks ou l'optimisation des mati\u00e8res premi\u00e8res pour nos clients. Nous organiserons \u00e9galement des hackathons dans cinq entreprises du CAC 40 l'ann\u00e9e prochaine. Ces \u00e9v\u00e9nements, co-cr\u00e9\u00e9s avec Google, ont pour but de les aider \u00e0 trouver des cas d'usage li\u00e9s \u00e0 l'environnement.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me pilier est notre programme \u201cd'impact\u201d, dont la pierre angulaire est notre school of data. Notre objectif est d'aider 1 000 personnes \u00e0 changer de carri\u00e8re d'ici 2025. Les participants sont soutenus par des employ\u00e9s b\u00e9n\u00e9voles qui les aident \u00e0 trouver un emploi, \u00e0 passer des entretiens, \u00e0 entretenir leur r\u00e9seau, etc.<\/p>\n Notre dernier pilier consiste \u00e0 travailler sur l'\u00e9thique de l'intelligence artificielle. Nous finan\u00e7ons le Bon dans la technologie<\/a> pour travailler \u00e0 limiter les pr\u00e9jug\u00e9s dans l'IA.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/article>Parall\u00e8lement, votre activit\u00e9 vous am\u00e8ne \u00e0 recruter des profils \u00e0 la fois rares et tr\u00e8s recherch\u00e9s par les startups et les GAFA. Comment faites-vous votre s\u00e9lection ?<\/h2><\/div>
Quels sont les r\u00e9sultats de cette politique particuli\u00e8re ?<\/h2><\/div>
Les m\u00e9canismes permettant d'attirer et de retenir les employ\u00e9s sont-ils les m\u00eames dans chaque pays ?<\/h2><\/div>
La qu\u00eate de sens, dont on parle beaucoup depuis la pand\u00e9mie, est-elle importante pour vos employ\u00e9s ?<\/h2><\/div>