La IA aplicada a las operaciones: cómo los grupos del sector de los viajes y la hostelería pueden convertir las horas en margen

En el sector de los viajes y la hostelería, lo que los huéspedes compran realmente son los servicios operativos. Los costes salariales están aumentando más rápidamente que los ingresos, y gran parte de la coordinación que hay detrás del servicio sigue realizándose de forma manual. Sidney Zeder, director de estrategia de IA en Artefact, explica en qué aspectos la inteligencia artificial genera valor en las operaciones, por qué los beneficios provienen de la reestructuración de procesos completos y cómo las horas liberadas se traducen en margen.

Las operaciones son el producto

Un grupo hotelero puede conseguir la reserva y perder al huésped en recepción. Una habitación que no está lista a las 15:00 h, un aparato de aire acondicionado que se estropea la noche en que llega el huésped, una cola en el registro de entrada porque dos recepcionistas han faltado por enfermedad: estos son los momentos que los huéspedes recuerdan, y la mayoría de ellos pueden preverse a partir de data de los que ya dispone el hotel. Las operaciones determinan la experiencia de los huéspedes y suponen la mayor parte de los costes de un hotel. Esa misma decisión —qué habitación limpiar primero o a qué técnico enviar— determina cuánto tiempo tiene que esperar un huésped y cuál es el coste del turno. La inteligencia artificial en las operaciones influye en ambos aspectos.

¿Por qué se está ejerciendo tanta presión sobre el departamento de operaciones en estos momentos?

La demanda sigue creciendo, pero la masa salarial crece más rápido que los ingresos (un +5,7 % en 2025, frente al 3,3 % en Europa).¹). La mano de obra es, además, el coste más difícil de gestionar: en América del Norte, el 65 % de los hoteles señalaron que sufrirían escasez de personal en 2025.² Cuando los costes crecen más rápido que los ingresos, el crecimiento por sí solo ya no basta para recuperar el margen.

Al mismo tiempo, los equipos de las instalaciones describen el principal reto en materia de mano de obra: la coordinación sigue siendo, en gran medida, manual y requiere un gran esfuerzo físico. Los responsables de limpieza suelen enterarse esa misma mañana de cuántas habitaciones deben preparar; el estado de las habitaciones se comunica por teléfono o por radio, y las vacantes en la plantilla se cubren con horas extras. Los equipos trabajan duro, pero la brecha no se reduce.

Tres formas en que la IA genera valor en las operaciones

Mejore la experiencia de los huéspedes

La inteligencia artificial funciona mejor entre bastidores, de modo que el personal pueda dedicar más tiempo a los huéspedes: una habitación asignada antes de la llegada según las preferencias del huésped, una avería en el aire acondicionado detectada antes del registro de entrada, un huésped que vuelve al que se le atiende con sus peticiones habituales ya preparadas. La relación humana sigue siendo lo más importante; la inteligencia artificial elimina aquello que aleja al personal de ella.

Anticípese a lo desconocido

Una tormenta, una huelga o una feria comercial que se aplaza una semana modifican las necesidades de un hotel en cuestión de horas. Los modelos que analizan las reservas, la meteorología y los eventos ajustan los turnos de trabajo, las compras y los precios antes de que el huésped se dé cuenta.

Simplifique el trabajo

La planificación, la asignación de habitaciones, el servicio de limpieza, la gestión de las tareas de mantenimiento y las compras son tareas que se repiten a diario y siguen unas normas establecidas. Una mayor automatización de las tareas manuales y la sincronización de las herramientas pueden facilitar el trabajo operativo.

Por dónde empezar: el punto de encuentro entre los costes y el impacto en los huéspedes

Clasificamos los procesos en función de su peso en los costes operativos, de en qué medida los percibe el huésped, de en qué medida la IA se adapta al trabajo y de si los data están preparados. En los hoteles, hay cuatro procesos internos que ocupan los primeros puestos. Al ser internos, también constituyen un terreno de prueba más seguro para los agentes de IA.³

Prioridad proceso	El coste en juego	Lo que percibe el huésped	Qué hace la IA
1. Planificación de turnos del personal	Primera línea de costes	Colas en el mostrador de facturación, servicio lento en las horas punta	Prevé las necesidades por horas, elabora una lista de turnos que cumpla con los requisitos y cubre los turnos vacantes
2. Gestión interna y asignación de tareas	El departamento con mayor número de empleados	Una habitación que no estaba lista a la llegada	Organiza y asigna las tareas de limpieza a medida que se producen las salidas y las llegadas
3. Adquisición y existencias de alimentos y bebidas	Baja rentabilidad en el sector de la restauración debido al desperdicio	Platos que no figuran en la carta	Calcula los pedidos en función de las previsiones, los recoge y los envía para su aprobación
4. Mantenimiento y reparaciones	Repercusión decisiva en la facturación y en la experiencia de los huéspedes	El aire acondicionado no funcionaba y nos cambiaron de habitación a medianoche	Evalúa las alertas, envía a un técnico y reserva la habitación en el PMS

Lo que está en juego es muy concreto. Los gastos de personal representan más de la mitad de los gastos operativos de los hoteles de EE. UU.⁴ En las primeras implantaciones en hoteles, la inteligencia artificial ha acelerado la preparación de las habitaciones en aproximadamente un 20 % y ha reducido a la mitad el desperdicio de alimentos en un plazo de ocho meses.² En el sector manufacturero, el mantenimiento predictivo suele reducir el tiempo de inactividad de las máquinas entre un 30 % y un 50 %.⁵

¿Por qué estamos rediseñando todo el proceso?

Proporcionar a los empleados herramientas de IA para sus propias tareas es rápido y fomenta la familiarización, pero los beneficios se limitan a unas pocas horas aisladas, y el proceso sigue siendo secuencial y dirigido por personas. Rediseñar el proceso de principio a fin cambia el flujo, las funciones y quién decide qué. Según nuestras estimaciones, el primer enfoque ahorra entre un 5 % y un 15 % del tiempo de un proceso; el segundo puede ahorrar entre un 60 % y un 90 %. McKinsey llega a la misma conclusión: el valor de los agentes radica en replantearse cómo se realiza el trabajo.⁶

“Una herramienta añadida a un proceso antiguo ahorra unos minutos aquí y allá, algo demasiado difuso como para reflejarse en la cuenta de resultados. Cuando rediseñamos el proceso junto con los equipos que lo llevan a cabo, la herramienta pasa a formar parte de la forma en que se realiza el trabajo. Ahí es donde reside el valor, y por eso los equipos siguen utilizándola”. – Sidney Zeder, director de estrategia de IA, Artefact

Tomemos como ejemplo la elaboración de turnos. Hoy en día, un responsable prevé las necesidades, elabora el calendario de turnos en una hoja de cálculo, comprueba manualmente el cumplimiento de la normativa laboral en varias rondas y, a continuación, cubre las vacantes por teléfono. Con el nuevo modelo, un sistema predice la demanda por horas, un optimizador elabora el calendario de turnos, un motor de reglas comprueba el cumplimiento normativo y un agente ofrece los turnos disponibles al personal que cumple los requisitos. El responsable resuelve las excepciones y se encarga de las conversaciones con el equipo.

Cómo desarrollamos un agente: mayor autonomía en cada sprint

Tomemos como ejemplo una herramienta de limpieza, desarrollada en cuatro sprints.

En primer lugar, detecta: avisa al supervisor de las habitaciones que presentan riesgo a la hora del registro de entrada.
A continuación, lo comprende: elabora el borrador del tablón de anuncios de la sala de estar.
A continuación, le informa de lo siguiente: tras una salida tardía, propone un nuevo plan para su aprobación.
Por último, actúa: se encarga de replanificar por sí mismo dentro de las normas establecidas por el administrador del sitio, y cada acción queda registrada.

Cada sprint concluye con una prueba en directo con el equipo, y la señal clave es lo que el supervisor hace realmente con cada propuesta.

“Nunca concedemos a un agente plena autonomía desde el primer día. Se va ganando cada nivel demostrando, a partir de data reales y ante el equipo que los utiliza, que sus propuestas son acertadas”. – Bruce Delattre, Director, Data ciencia de datos, Artefact

Cuánto vale

La mano de obra es la parte del valor que podemos cuantificar a partir de data públicos:

En Europa, los costes operativos absorben aproximadamente dos tercios de los ingresos hoteleros: 194 € de ingresos por habitación disponible en 2025, lo que supone un beneficio bruto de explotación de 69,3 €.¹
Los gastos de personal representan aproximadamente la mitad de dichos costes, con 60,5 € por habitación disponible.¹
Según nuestras estimaciones, los cuatro procesos prioritarios representan alrededor del 40 % de las horas de trabajo, y su reestructuración permite ahorrar entre un 20 % y un 25 % de ese tiempo: se liberan entre un 8 % y un 10 % de las horas.
Esto supone entre 4,8 y 6,1 euros por habitación disponible: una reducción de entre el 4 % y el 5 % en los costes de explotación, y un aumento de entre el 7 % y el 9 % en el beneficio bruto de explotación.

La reapertura de las habitaciones y la reducción de los residuos son las principales ventajas. Sin embargo, el ahorro en horas solo se materializa cuando se elaboran los turnos: el director general o el propietario decide si reasignarlas al servicio de atención al cliente o reducir los costes laborales, empezando por las horas extras y las horas de personal de agencia.

Nuestras convicciones

Establezca prioridades en la cuenta de resultados. Empiece en los procesos que abarcan el mayor número de horas, las partidas de gastos más importantes y los momentos que los huéspedes perciben.
Mantenga a las personas en el centro de la experiencia del huésped. La inteligencia artificial debe utilizarse en las áreas administrativas.
Diseñado para equipos que se desplazan constantemente. Los equipos sobre el terreno tienen menos experiencia en el ámbito digital y rara vez trabajan sentados ante un escritorio: fórmelos e integre el agente en las herramientas que ya utilizan.
Prepárese para un mosaico de sistemas. Un grupo hotelero puede utilizar varios sistemas PMS, POS y ERP en sus hoteles, a menudo en versiones antiguas. La integración debe formar parte del análisis de viabilidad desde el primer día.
Tenga en cuenta que la mayor parte del esfuerzo se centrará en aspectos ajenos a la tecnología. Aproximadamente una quinta parte corresponde a la tecnología, la mitad al rediseño de procesos y el resto a la gestión del cambio y la adopción.

Fuentes

Contáctenos