L'IA au service des opérations : comment les groupes du secteur du voyage et de l'hôtellerie peuvent transformer les heures en marge

Dans le secteur du voyage et de l'hôtellerie, ce sont les opérations qui constituent ce que les clients achètent réellement. Les charges salariales augmentent plus rapidement que le chiffre d'affaires, et une grande partie de la coordination nécessaire à la prestation du service se fait encore manuellement. Sidney Zeder, directeur de la stratégie en matière d'IA chez Artefact, explique en quoi l'IA crée de la valeur dans les opérations, pourquoi les gains proviennent de la refonte de processus entiers, et comment les heures ainsi libérées se traduisent par une marge.

Les opérations constituent le produit

Un groupe hôtelier peut remporter la réservation et perdre le client à la réception. Une chambre non prête à 15 h, un climatiseur qui tombe en panne le soir même de l’arrivée du client, une file d’attente à l’accueil parce que deux réceptionnistes se sont déclarés malades : ce sont là les moments dont les clients se souviennent, et la plupart d’entre eux peuvent être anticipés grâce aux data dont dispose déjà l’hôtel. Les opérations déterminent l'expérience client et représentent la majeure partie des coûts d'un hôtel. Cette même décision — quelle chambre nettoyer en premier ou quel technicien envoyer — détermine le temps d'attente d'un client et le coût du service. L'IA appliquée aux opérations intervient sur ces deux aspects.

Pourquoi les services opérationnels sont-ils aujourd'hui soumis à une telle pression ?

La demande continue de progresser, mais la masse salariale augmente plus rapidement que le chiffre d'affaires (respectivement +5,7 % en 2025, contre 3,3 % en Europe).¹). Les coûts de main-d'œuvre constituent également le poste de dépenses le plus difficile à gérer : en Amérique du Nord, 65 % des hôtels ont signalé des pénuries de personnel en 2025.² Lorsque les coûts augmentent plus rapidement que le chiffre d'affaires, la croissance à elle seule ne suffit plus à rétablir la marge.

Parallèlement, les équipes sur place décrivent le défi majeur lié à la main-d'œuvre : la coordination reste en grande partie manuelle et nécessite un travail physique intense. Les responsables de l'entretien apprennent souvent le matin même le nombre de chambres qu'ils doivent préparer ; l'état des chambres leur est communiqué par téléphone ou par radio, et les lacunes dans les plannings sont comblées par des heures supplémentaires. Les équipes travaillent d'arrache-pied, mais l'écart ne se réduit pas.

Trois façons dont l'IA crée de la valeur dans les opérations

Améliorez l'expérience client

L’IA fonctionne au mieux en coulisses, afin que le personnel puisse consacrer davantage de temps aux clients : une chambre attribuée avant l’arrivée en fonction des préférences du client, un climatiseur défectueux détecté avant l’enregistrement, un client fidèle reconnu et dont les demandes habituelles sont déjà prêtes. La relation humaine reste au cœur de tout ; l’IA élimine ce qui empêche le personnel de s’y consacrer.

Anticipez les imprévus

Une tempête, une grève ou un salon professionnel reporté d'une semaine modifie les besoins d'un hôtel en l'espace de quelques heures. Des modèles qui analysent les réservations, la météo et les événements ajustent les plannings, les achats et les tarifs avant même que le client ne s'en rende compte.

Simplifier le travail

La planification, l'attribution des chambres, le service d'entretien ménager, la gestion des interventions techniques et les achats sont des tâches quotidiennes qui obéissent à des règles bien établies. Une automatisation accrue des tâches manuelles et une meilleure synchronisation des outils peuvent faciliter le travail opérationnel.

Par où commencer : là où les coûts et l'impact sur les clients se rejoignent

Nous classons les processus en fonction de leur poids dans les coûts d'exploitation, de leur impact perçu par le client, de l'adéquation de l'IA à la tâche concernée et de la disponibilité des <span id="trp-exclude-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-exclude-trp-ex.³

Priorité processus	Enjeu financier	Ce que le client remarque	Ce que fait l'IA
1. Planification des horaires du personnel	Première ligne de coûts	Des files d'attente à l'enregistrement, un service lent aux heures de pointe	Prévoit les besoins par heure, établit un planning conforme et pourvoit les postes vacants
2. Gestion interne et répartition des tâches	Le service comptant le plus grand nombre d'effectifs	Une chambre qui n'était pas prête à notre arrivée	Il établit un planning et attribue les tâches de nettoyage en fonction des départs et des arrivées
3. Approvisionnement et gestion des stocks en produits alimentaires et boissons	Faible rentabilité du secteur de la restauration en raison du gaspillage	Plats manquants au menu	Évalue les commandes sur la base des prévisions, établit les devis et les transmet pour validation
4. Entretien et réparations	Impact déterminant sur le chiffre d'affaires et l'expérience client	Climatisation en panne, changement de chambre à minuit	Traite les alertes, envoie un technicien, bloque la chambre dans le PMS

Les enjeux sont concrets. Les frais de personnel représentent plus de la moitié des dépenses d'exploitation des hôtels américains.⁴ Lors des premiers déploiements dans le secteur hôtelier, l'intelligence artificielle a permis d'accélérer la préparation des chambres d'environ 20 % et de réduire de moitié le gaspillage alimentaire en l'espace de huit mois.² Dans le secteur industriel, la maintenance prédictive permet généralement de réduire les temps d'arrêt des machines de 30 à 50 %.⁵

Pourquoi nous repensons l'ensemble du processus

Mettre à la disposition des collaborateurs des outils d’IA pour leurs propres tâches est rapide et permet de se familiariser avec ces outils, mais les gains se limitent à quelques heures isolées, et le processus reste séquentiel et piloté par les personnes. La refonte du processus de bout en bout modifie le flux, les rôles et la répartition des prises de décision. Selon nos estimations, la première approche permet de gagner entre 5 et 15 % du temps consacré à un processus ; la seconde peut permettre d’en gagner entre 60 et 90 %. McKinsey parvient à la même conclusion : la valeur des agents réside dans la refonte de la manière dont le travail est effectué.⁶

“ Un outil ajouté à un ancien processus permet de gagner quelques minutes ici et là, mais ces gains sont trop dispersés pour apparaître dans le compte de résultat. Lorsque nous repensons le processus avec les équipes qui le mettent en œuvre, l’outil s’intègre pleinement à la manière dont le travail est effectué. C’est là que réside sa valeur, et c’est la raison pour laquelle les équipes continuent à l’utiliser. ” – Sidney Zeder, directeur de la stratégie en IA, Artefact

Prenons l'exemple de la gestion des plannings. Aujourd’hui, un responsable prévoit les besoins, élabore le planning dans un tableur, vérifie manuellement le respect des règles en matière de travail à plusieurs reprises, puis comble les lacunes par téléphone. Dans le nouveau modèle, un système prévoit la demande heure par heure, un optimiseur élabore le planning, un moteur de règles vérifie la conformité et un agent propose les postes vacants au personnel éligible. Le responsable tranchera les cas exceptionnels et se chargera des échanges avec l'équipe.

Comment nous développons un agent : davantage d'autonomie à chaque sprint

Prenons l'exemple d'un agent de maintenance, développé en quatre sprints.

Il identifie d'abord les chambres présentant un risque lors de l'enregistrement, puis en informe le responsable.
Elle comprend alors : elle rédige le tableau d'affichage de la salle commune.
Il vous conseille ensuite : après un départ tardif, il propose un nouveau plan à valider.
Enfin, il agit : il planifie lui-même ses actions dans le respect des règles définies par l'administrateur du site, et chaque action est consignée.

Chaque sprint se termine par un test en direct avec l'équipe, et l'élément déterminant réside dans la manière dont le responsable réagit concrètement à chaque proposition.

“ Nous n’accordons jamais à un agent une autonomie totale dès le premier jour. Il doit mériter chaque niveau en démontrant, à partir de data réelles et devant l’équipe qui les utilise, que ses propositions sont pertinentes. ” – Bruce Delattre, Directeur, Responsable de la science des données, Artefact

Ce que cela vaut

Le travail représente la partie de la valeur que nous pouvons évaluer à l'aide de data :

En Europe, les coûts d'exploitation absorbent environ les deux tiers du chiffre d'affaires des hôtels : 194 € de chiffre d'affaires par chambre disponible en 2025, pour un résultat brut d'exploitation de 69,3 €.¹
Les charges salariales représentent environ la moitié de ces coûts, soit 60,5 € par chambre disponible.¹
D'après nos estimations, les quatre processus prioritaires représentent environ 40 % des heures de travail, et leur refonte permet de gagner 20 à 25 % du temps qu'ils nécessitent : cela libère ainsi 8 à 10 % des heures.
Cela représente entre 4,8 € et 6,1 € par chambre disponible : une baisse des coûts d'exploitation d'environ 4 à 5 %, et une hausse du résultat brut d'exploitation de 7 à 9 %.

La remise en vente des chambres et la réduction du gaspillage constituent des avantages supplémentaires. Mais les heures ne se traduisent par des économies que si les plannings s’y adaptent : c’est le directeur général ou le propriétaire qui décide s’il convient de les réaffecter au service à la clientèle ou de réduire les coûts de main-d’œuvre, en commençant par les heures supplémentaires et les heures d’intérim.

Nos convictions

Donnez la priorité au compte de résultat. Commencez en vous concentrant sur les processus qui mobilisent le plus d'heures, représentent les postes de dépenses les plus importants et constituent les moments que les clients remarquent.
Placez les personnes au cœur de l'expérience client. L'IA a sa place dans les services administratifs.
Conçu pour les équipes en déplacement. Les équipes sur le terrain sont moins familiarisées avec le numérique et sont rarement assises à un bureau : formez-les et intégrez l'agent dans les outils qu'elles utilisent déjà.
Préparez-vous à faire face à une mosaïque de systèmes. Un groupe hôtelier peut exploiter plusieurs systèmes PMS, POS et ERP dans l'ensemble de ses établissements, souvent dans des versions obsolètes. L'intégration doit faire partie intégrante de l'analyse de rentabilité dès le premier jour.
Attendez-vous à ce que l'essentiel du travail se situe en dehors du domaine technologique. Environ un cinquième concerne la technologie, la moitié porte sur la refonte des processus, et le reste concerne la gestion du changement et l'adoption.

Sources d'information

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