Artefact mise sur la formation pour retenir et fidéliser les profils technologiques. En huit ans, Artefact est passée d'une vingtaine de personnes travaillant à Paris à plus de 1100 employés répartis dans 16 pays. Pour maintenir leur culture d'entreprise dans ce contexte d'hypercroissance, les fondateurs de ce leader du conseil en services data s'appuient sur un management décentralisé. En plus de ce premier défi, Artefact doit également recruter un nombre considérable de profils techniques peu communs et très recherchés. Pour les attirer et les fidéliser, l'entreprise mise sur la formation. Vincent Luciani, PDG de Artefact, revient sur les stratégies managériales et RH adoptées pour relever ces défis.
Comment maintenir une culture d'entreprise dans une société en hypercroissance ?
Selon l'anthropologue britannique Robin Dunbar, le cerveau humain limite la taille d'un groupe d'individus à 150. Nous avons très rapidement dépassé ce nombre d'employés. Pour préserver notre ADN, celui d'une entreprise agile et flexible, nous avons décidé de fonctionner de manière décentralisée. Nos équipes, où qu'elles soient dans le monde, forment des “chapitres” qui fonctionnent de manière autonome : elles décident de leurs salaires, de leurs recrutements, de leurs prix, de leurs formations et de leurs promotions.
Ce système a l'avantage de faciliter la prise de décision et correspond à notre culture très entrepreneuriale. Cependant, il peut créer des silos et entraîner une perte de perspective sur les objectifs globaux de l'entreprise. C'est pourquoi nous organisons régulièrement des événements pour partager les expériences de chaque équipe, dans chaque pays. Par exemple, nous avons des journées mondiales de formation, qui sont des réunions mensuelles rassemblant tous les pays pour discuter de leurs réussites. Nous ont également des réunions d'information le vendredi, qui sont locales et davantage axées sur le client.
Parallèlement, votre activité vous amène à recruter des profils à la fois rares et très recherchés par les startups et les GAFA. Comment faites-vous votre sélection ?
Le secteur des data est en plein essor et le nombre de personnes formées à ces métiers n'est pas suffisant pour répondre à la demande. La concurrence est réelle entre les multinationales, les GAFA, les startups et les cabinets de conseil pour attirer les candidats. Et nous n'avons pas tous les mêmes moyens pour les attirer : Les GAFA et les startups qui disposent de fonds quasi illimités ont créé une sorte de dumping salarial.
Nous avons donc mis en place un certain nombre de bonnes pratiques. La première consiste à proposer un programme de formation. Nos employés viennent et restent chez Artefact parce qu'ils sont attirés par la possibilité d'apprendre en permanence, ce qui est essentiel dans un secteur en constante évolution. Nous offrons en moyenne 100 heures de formation par an, sur la base de lignes directrices spécifiques. L'apprentissage et les certifications sont disponibles à la demande et se déroulent sur une plateforme en libre-service. En outre, nous encourageons le partage entre pairs lors de réunions spécifiques telles que les “digital tech coffee” ou les Debriefs. En outre, tous les nouveaux arrivants sont parrainés par un employé plus ancien pour un coaching.
Nous avons également conçu des parcours de carrière types qui permettent aux employés d'envisager leur avenir au sein de l'entreprise sur le long terme. Nous avons des parcours Delta pour les commerciaux et des parcours Gamma pour les profils techniques. Traditionnellement, travailler dans un cabinet de conseil signifie devenir manager. Or, tout le monde n'aspire pas à devenir manager. Les parcours que nous proposons en tiennent compte et mettent également en valeur ceux des techniciens 100%. Nous encourageons également les changements de carrière : un consultant peut devenir analyste data et un ingénieur peut devenir commercial, par exemple. Nous avons également mis en place des initiatives plus tactiques telles que les échanges internationaux. Une personne qui ne serait restée que quatre ans chez nous restera un an de plus si on lui donne la possibilité de travailler dans le pays de son choix.
Quels sont les résultats de cette politique particulière ?
Nous suivons mensuellement notre NPS sur plusieurs variables : l'apprentissage, l'intérêt pour les projets, les relations avec les pairs et l'impact sur les clients. Cela nous permet de soulever des questions sur le terrain et de réagir très rapidement, si nécessaire. C'est ainsi que nous avons créé nos chapitres et notre structure salariale.
Notre taux d'attrition se situe entre quatre et cinq ans, ce qui est inférieur à la moyenne du secteur. Nous avons porté une attention particulière à la question des cadres intermédiaires, la population la plus exposée au risque de départ de l'entreprise. Devenir manager implique un changement total de métier et de posture. Ce constat, valable dans toutes les entreprises, est particulièrement vrai dans les cabinets de conseil. C'est pourquoi nous avons plusieurs mesures pour retenir les managers : 50 heures de formation de plus que pour les autres salariés, notamment pour travailler les soft skills comme le leadership, la communication, la gestion des clients, etc. Nous distribuons également des actions à tous nos managers afin qu'ils puissent investir dans l'entreprise à nos côtés.
Les mécanismes permettant d'attirer et de retenir les employés sont-ils les mêmes dans chaque pays ?
Non, et cela nous ramène à notre fonctionnement décentralisé. Par exemple, nous avons eu un taux d'attrition très élevé à Shanghai parce que nous étions sous la pression des BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi, les quatre plus grandes entreprises technologiques de Chine). Nous avons donc ouvert un deuxième bureau à Shenzu pour offrir à nos employés chinois la possibilité de rester près de chez eux. Nous avons également mis en place un système d'actions synthétiques, un bonus différé sur la performance de l'EBITDA de l'entreprise, ce qui est très courant dans les start-ups chinoises.
Notre politique en matière de télétravail varie considérablement d'un pays à l'autre. Le volume de télétravail est plus important aux États-Unis et au Brésil, par exemple. D'une manière générale, le télétravail est important pour attirer et retenir les profils que nous recherchons, où qu'ils se trouvent dans le monde.
La quête de sens, dont on parle beaucoup depuis la pandémie, est-elle importante pour vos employés ?
Absolument, et notre action repose sur trois piliers. Le premier est notre activité elle-même : nous avons un certain nombre de projets data concernant la réduction de l'impact carbone, la réduction des stocks ou l'optimisation des matières premières pour nos clients. Nous organiserons également des hackathons dans cinq entreprises du CAC 40 l'année prochaine. Ces événements, co-créés avec Google, ont pour but de les aider à trouver des cas d'usage liés à l'environnement.
Le deuxième pilier est notre programme “d'impact”, dont la pierre angulaire est notre school of data. Notre objectif est d'aider 1 000 personnes à changer de carrière d'ici 2025. Les participants sont soutenus par des employés bénévoles qui les aident à trouver un emploi, à passer des entretiens, à entretenir leur réseau, etc.
Notre dernier pilier consiste à travailler sur l'éthique de l'intelligence artificielle. Nous finançons le Bon dans la technologie pour travailler à limiter les préjugés dans l'IA.
