培养技术人员的留任率和忠诚度

根据英国人类学家罗宾-邓巴（Robin Dunbar）的研究，人类大脑将一个群体的规模限制在 150 人以内。我们的员工人数很快就超过了这个数字。为了保持我们公司敏捷灵活的基因，我们决定以分散的方式运作。我们的团队，无论在世界的哪个角落，都组成 “分会”，自主运作：他们决定自己的工资、招聘、价格、培训和晋升。.

这种制度的优点是便于决策，符合我们的企业文化。但是，它也可能造成各自为政的局面，导致对公司整体目标的看法出现偏差。因此，我们定期举办活动，分享各国各团队的经验。例如，我们有全球培训日，即每月一次的会议，将所有国家的员工聚集在一起，讨论他们的成功经验。. 我们 此外，还有周五汇报会，这种汇报会是地方性的，更加以客户为中心。.

data 行业正在蓬勃发展，而接受这些专业培训的人数却不足以满足需求。跨国公司、GAFA、初创企业和咨询公司都在争夺人才。而我们吸引人才的手段却不尽相同：拥有几乎无限资金的 GAFA 和初创企业造成了一种薪酬倾销。.

因此，我们实施了一系列最佳做法。首先是提供培训计划。我们的员工之所以留在 Artefact，是因为他们被持续学习的可能性所吸引--这在不断发展的行业中至关重要。我们根据具体指导原则，每年平均提供 100 小时的培训。学习和认证可在自助平台上按需进行。此外，我们鼓励在 “数字技术咖啡 ”或汇报会等特定会议上进行同行交流。此外，所有新人都会得到一名老员工的指导。.

我们还设计了典型的职业发展路径，让员工能够展望自己在公司的长期发展前景。我们为销售人员设计了 "德尔塔"（Delta）职业发展路径，为技术人员设计了 "伽马"（Gamma）职业发展路径。传统上，在咨询公司工作意味着成为一名经理。然而，并不是每个人都渴望成为管理者。我们提供的职业发展路径考虑到了这一点，同时也突出了 100% 技术专家的职业发展路径。我们还鼓励职业转换，例如，顾问可以成为 data 分析师，工程师可以成为销售人员。我们还推出了更多战术性举措，如国际交流。如果有机会到自己选择的国家工作，可能只在我们这里工作四年的人还会再工作一年。.

我们每月对 NPS 的几个变量进行监测：学习、对项目的兴趣、与同行的关系以及对客户的影响。这使我们能够从现场提出问题，并在必要时迅速做出反应。这就是我们设立分会和薪酬结构的原因。.

我们的自然减员率在四到五年之间，低于行业平均水平。我们特别关注中层管理人员的问题，他们是最有可能离开公司的人群。成为一名经理需要彻底改变职业和姿态。这一点在所有公司都适用，在咨询公司尤其如此。因此，我们采取了多项措施留住经理人：比其他员工多 50 个小时的培训，尤其是在领导力、沟通、客户管理等软技能方面。我们还向所有经理分发股票，让他们与我们一起投资公司。.

不，这又回到了我们的分散运营上。例如，我们在上海的员工流失率非常高，因为我们面临着来自 BATX（百度、阿里巴巴、腾讯和小米，中国最大的四家科技公司）的压力。因此，我们在神州开设了第二个办事处，为中国员工提供就近工作的机会。我们还实施了合成股权制度，即根据公司 EBITDA 业绩发放延迟奖金，这在中国初创企业中非常普遍。.

我们的电子通勤政策在不同国家有很大差异。例如，美国和巴西的远程办公数量较多。一般来说，远程办公对于吸引和留住我们所寻求的人才非常重要，无论他们身处世界何处。.

当然，我们的工作重点有三大支柱。首先是我们的业务本身：我们有许多 data 项目，涉及为客户减少碳影响、降低库存或优化原材料。明年，我们还将在五家 CAC 40 公司组织黑客马拉松活动。这些活动是与谷歌公司联合举办的，旨在帮助他们找到与环境相关的使用案例。.

第二个支柱是我们的 “影响 ”计划，其基石是我们的 school of data 计划。我们的目标是到 2025 年帮助 1000 人实现职业转换。志愿者员工会为参与者提供支持，帮助他们寻找工作、通过面试、维护人际网络等。.

我们的最后一个支柱涉及人工智能伦理方面的工作。我们正在资助 科技领域的佼佼者 主席，致力于限制人工智能中的偏见。.