A inteligência nunca foi tão barata. O pensamento nunca foi tão caro. Infelizmente, a maioria das organizações destina recursos para o primeiro e negligencia o segundo.
Nunca foi tão fácil identificar conteúdo gerado por IA, como o senhor provavelmente já sabe. Basta dar uma olhada em uma apresentação ou ler as três primeiras linhas de um e-mail para saber imediatamente se foi escrito por uma pessoa ou por uma IA. Isso só ficará mais evidente à medida que os modelos forem aprimorados.
O mais curioso é exatamente o contrário: quando se lê um texto escrito por um ser humano de verdade, o raciocínio nele contido quase brilha. É possível perceber o ponto de vista, as escolhas, uma mente humana realmente em ação. Isso é o mesmo instinto que lhe permite distinguir um objeto feito à mão de algo produzido em massa, mesmo quando não consegue explicar de onde vem esse conhecimento.
A IA é escalável, e isso é realmente notável. Mas escalar algo não é o mesmo que utilizá-lo bem. O que pretendo destacar aqui é o aspecto fundamental de todo uso: aprender a pensar profundamente e, em seguida, utilizar a IA para ampliar esse pensamento, em vez de permitir que a IA substitua completamente o pensamento. Essa combinação — pensar bem e ter fluência suficiente com as ferramentas para multiplicar esse pensamento — será a competência diferenciadora no mercado de trabalho da próxima década. Essa questão não afeta apenas os indivíduos. As empresas precisam criar os ambientes, os programas de treinamento e os hábitos que permitam que as pessoas realmente ponham isso em prática.
Entre em praticamente qualquer empresa e pergunte onde está a linha divisória entre ter IA em excesso e em falta. Ninguém será capaz de lhe responder. Não há uma maneira clara de estabelecer a linha de base, pois o vocabulário e as políticas necessárias ainda não existem. No entanto, as pessoas geralmente conseguem perceber a falha de raciocínio nas três primeiras linhas. Detectamos a ausência antes mesmo de conseguirmos identificá-la. Embora a métrica não esteja presente, o instinto do leitor ainda assim percebe sua ausência.
As ferramentas de que o senhor precisa para elevar o padrão
Hoje em dia, é fácil fazer com que algo tenha uma boa aparência, mas é difícil fazer com que pareça excelente. A pessoa que mais se beneficia com tudo isso quase nunca é aquela que registrou o maior número de sugestões. Pelo contrário, é a pessoa que pensa bem e domina as ferramentas. A fluência se multiplica independentemente do tipo de raciocínio que você aplique a ela, mas nunca se multiplica por si só. Dê as melhores ferramentas do mundo a alguém com raciocínio fraco e você obterá mais raciocínio fraco, só que mais rápido.
Em resposta a isso, a medida que a maioria das empresas adota é a errada. Se você incentivar o uso da IA, obterá o mesmo resultado básico, mas com maior rapidez. Se você aumentar o linha de base, tudo em que a IA coloca a mão fica mais nítido. Mas as empresas incentivam o uso de qualquer maneira, porque o uso é o que aparece no painel.
O nível básico de ninguém aumenta simplesmente porque uma ferramenta aparece no seu laptop: é preciso que alguém crie as condições para isso. Talvez de 5% a 10% de qualquer equipe comece com um nível básico elevado, e Se você fornecer IA a essas pessoas, elas vão sair na frente logo no primeiro dia. Os outros 90% é onde reside o trabalho propriamente dito. É preciso criar um ambiente em que toda a equipe possa elevar seu nível básico de desempenho, e é preciso proteger a mentalidade existente antes que as ferramentas a corroam silenciosamente.
Essa mudança já está presente no data. O Índice de Tendências de Trabalho 2026 da Microsoft, com base em uma análise que preserva a privacidade de mais de 100.000 conversas comerciais no Microsoft 365 Copilot, constatou que 49% de todo o uso está relacionado à análise, ao raciocínio e à tomada de decisões. Não se trata de IA digitando documentos. Trata-se de IA tomando decisões. Dentro dessa parcela, 28% está tomando decisões e resolvendo problemas de forma independente, 19%: interação com outras pessoas, Trabalho de produção do 17%, e 15%: coleta de informações. Se o senhor ainda encara a IA como uma ferramenta de produtividade que se limita a redigir seus e-mails mais rapidamente, esses números devem fazê-lo mudar de ideia.
A IA trabalha com o passado (data). A criatividade, por outro lado, visa algo que ainda não existe. O senhor é a soma de todos os livros, artigos, podcasts, notícias e programas que já consumiu, mas a razão pela qual as pessoas querem conversar com o senhor é porque o senhor não é um clone de nenhum deles. O senhor interpreta essas informações à sua maneira e apresenta perspectivas que ninguém mais teria. As pessoas querem a sua perspectiva única, não uma cópia. Essa é a parte de você que o modelo não consegue alcançar.
O verdadeiro desenvolvimento de uma camada cognitiva
Dar um nome à camada foi o primeiro passo. Abrir o espaço foi o segundo. Mesmo com ambos já realizados, você ainda não treinou ninguém. Esse é o terceiro passo, aquele que a maioria das empresas ignora porque “treinar as pessoas para pensar” soa como um erro de categoria. Não é. É possível ensinar a pensar, e a maneira mais eficaz de fazê-lo é também o método mais barato de todo esse processo.
Crie uma cultura em que as pessoas compartilhem conhecimentos entre si com frequência, como parte natural do dia a dia. Pouco importa o que seja. Alguém pode ensinar como funciona um transformador, como desengordurar uma frigideira, por que seu último projeto deu errado ou a regra do impedimento. O que importa é o ato de ensinar, porque isso envolve todos os quatro “músculos do pensamento” ao mesmo tempo:
- Ouvir e compreender
- Reflexão e extrapolação
- Desafiar e validar
- 1TP36: Aprender e ensinar
É isso que faz com que seja o melhor exercício disponível. Para ensinar qualquer coisa, primeiro é preciso ouvir e compreender a confusão do aluno antes de oferecer uma solução; caso contrário, você acaba respondendo a uma pergunta que ninguém fez. É preciso refletir e extrapolar, extrair ideias da sua cabeça e moldá-las de forma que possam ser transmitidas a qualquer meio que o aluno precise, mesmo que você não tenha se preparado para isso. É preciso questionar e validar na hora, submetendo a ideia a perguntas que você não esperava. E você precisa aplique e aprenda, reformulando a explicação na hora quando a primeira versão não dá certo, o que geralmente acontece.
Quatro músculos, um único ato. Ensinar é o único exercício que trabalha todos eles ao mesmo tempo.
Isso é mais do que um palpite. A psicologia educacional chama isso de “efeito do protegido”: as pessoas aprendem o conteúdo de forma mais profunda quando se preparam para ensiná-lo e, em seguida, realmente o ensinam a alguém. Foi isso que Fiorella e Mayer reuniram em sua revisão de 2016 sobre estratégias de aprendizagem generativa. Ensinar não é um imposto que se paga além do aprendizado. É uma das formas mais eficientes de aprendizagem.
Isso deixa ao líder uma tarefa importante: criando oportunidades. As palestras relâmpago semanais são o principal ponto do programa. Dez minutos para ensinar uma coisa ao público. Qualquer pessoa pode apresentar, e o tema pode ser qualquer um. A rotação é tão rigorosa que ninguém consegue escapar discretamente dela. Mentoria reversa resolve a maior parte do restante porque, no momento em que um funcionário mais jovem ensina um mais experiente, a hierarquia normal — que impede que perguntas sinceras sejam feitas — se inverte, e ambos precisam se adaptar.
O restante é apenas “tempero”: combinações do “teach-me-one-thing” para os intervalos no calendário; demonstrações de cinco minutos por parte daqueles que lançaram um projeto; cafés do conhecimento quando um assunto merece mais tempo. O programa de treinamento mais econômico que uma empresa pode implementar é a exigência constante de que seus funcionários frequentemente ensinem uns aos outros.
Ofereça espaço para “perder tempo pensando” de forma produtiva
Pensar nunca é um desperdício, por mais que possa parecer do lado de fora. Parece banal dizer isso é um músculo que se treina, mas não tenho uma analogia melhor. Levantar pesos na academia ou carregar as compras subindo as escadas fortalece os mesmos músculos.
Isso é algo que as empresas não compreendem e, mesmo quando compreendem, não conseguem colocar em prática de maneira adequada. É realmente difícil de gerenciar. Como dar às pessoas espaço para se capacitarem sem comprometer seus recursos em workshops de oito horas apenas para cumprir uma exigência do seu plano de aprendizagem e desenvolvimento?
Comece reservando um tempo. O tempo é o bem mais importante para tudo. Não apenas para a aprendizagem ativa, mas também para descansar a capacidade cognitiva, o que afeta diretamente a qualidade do raciocínio. Assim como reservamos tempo para que as pessoas almoçem, uma empresa pós-industrial deve reservar tempo para que as pessoas “perdam tempo pensando”, a fim de melhorar sua qualidade geral.
A verdadeira questão é como perder tempo de forma produtiva. Uma maneira é aquela que mencionei anteriormente: ministrar sessões sobre um tema relacionado ou não ao trabalho. A preparação para dar aula já é, por si só, um treinamento. Outra maneira é organizar debates abertos e fóruns de discussão sem exigência de resultados. Isso funciona melhor em pequenos grupos de três ou quatro pessoas, em torno de uma pergunta como: “Será que somos mesmo targeting o grupo certo audience?” A pergunta deve ser concreta e incisiva; caso contrário, o debate nunca vai decolar. Mesmo que nada de concreto resulte disso naquela semana, vale a pena a longo prazo.
Dar às pessoas espaço para pensar além da rotina operacional é essencial se você deseja uma camada cognitiva que se desenvolva progressivamente. As empresas que compreendem isso e não se dedicam a buscar um aumento de produtividade no próximo trimestre conseguirão reter os melhores talentos em nível corporativo.
Nada disso é fácil. Exige tempo e esforço, e é exatamente essa a questão.
Pensar na era da IA é difícil, realmente difícil, não porque tenhamos esquecido como fazê-lo, mas porque, quando é possível produzir qualquer coisa com o simples toque de um botão, sentar-se para realmente tentar parece extremamente improdutivo. É claro que é mais fácil delegar. Mas, como dissemos no início, é dolorosamente fácil perceber quando a IA foi utilizada e ninguém estava pensando. A inteligência tornou-se barata. O pensamento é o ativo mais valioso que uma empresa pode ter neste momento; no entanto, quase ninguém está investindo nele.
