La información nunca ha sido tan barata. Pensar nunca ha sido tan caro. Lamentablemente, la mayoría de las organizaciones destinan presupuesto a lo primero y descuidan lo segundo.
Nunca ha sido tan fácil detectar el contenido generado por IA, como seguramente ya sabrá. Basta con echar un vistazo a una presentación o leer las tres primeras líneas de un correo electrónico para saber de inmediato si lo ha escrito una persona o una IA. Esto será cada vez más evidente a medida que los modelos mejoren.
Lo curioso es justo lo contrario: cuando se lee un texto escrito de verdad por un ser humano, el razonamiento que contiene casi brilla. Se puede percibir el enfoque, las decisiones tomadas, una mente humana realmente en acción. Esto es el mismo instinto que le permite distinguir un objeto hecho a mano de uno fabricado en serie, incluso cuando no pueda explicar de qué manera lo sabe.
La IA se puede ampliar, y eso es realmente extraordinario. Pero ampliar algo no es lo mismo que utilizarlo bien. Lo que quiero destacar aquí es el aspecto subyacente de todo uso: aprender a pensar en profundidad y, a continuación, utilizar la IA para ampliar ese pensamiento, en lugar de dejar que la IA sustituya por completo al pensamiento. Esa combinación —pensar bien y dominar las herramientas lo suficiente como para multiplicar ese pensamiento— va a ser la competencia que marcará la diferencia en el mercado laboral de la próxima década. Esta cuestión no afecta únicamente a las personas. Las empresas deben crear los espacios, la formación y los hábitos que permitan a las personas llevarlo a la práctica.
Entra en casi cualquier empresa y pregunte dónde está la línea divisoria entre tener demasiada IA y tener muy poca. Nadie podrá responderle. No existe una forma clara de establecer el punto de referencia, ya que aún no se dispone del vocabulario ni de las políticas necesarias. Sin embargo, normalmente se puede percibir la falta de razonamiento en las tres primeras líneas. Detectamos esa ausencia antes incluso de poder identificarla. Aunque la métrica no esté presente, el instinto del lector sigue percibiendo su ausencia.
Las herramientas que necesita para elevar el nivel de referencia
Hoy en día, es fácil conseguir que algo tenga buen aspecto, pero es difícil lograr que sea excelente. La persona que más se beneficia de todo esto casi nunca es aquella que tiene más indicaciones registradas. Más bien es la persona que razona con claridad y domina el manejo de las herramientas. La fluidez se multiplica independientemente del tipo de pensamiento que se le aplique, pero nunca se multiplica por sí misma. Si se le proporcionan las mejores herramientas del mundo a alguien con una capacidad de pensamiento limitada, lo único que se conseguirá es un pensamiento aún más limitado, solo que más rápido.
En respuesta a ello, la medida que adoptan la mayoría de las empresas es errónea. Si se impulsa el uso de la IA, se consigue que el mismo nivel básico funcione más rápido. Si se aumenta el línea de base, todo lo que toca la IA queda más nítido. Sin embargo, las empresas siguen fomentando su uso de todos modos, porque El consumo es lo que aparece en el panel de control.
El nivel de referencia de nadie mejora simplemente porque aparezca una herramienta en su ordenador portátil: alguien tiene que crear las condiciones necesarias para ello. Quizás entre el cinco y el diez por ciento de cualquier equipo parte de un nivel de referencia elevado, y Si les proporciona inteligencia artificial a esas personas, se pondrán por delante desde el primer día.. El 90 % restante es donde reside el verdadero trabajo. Debe crear un entorno en el que todo el equipo pueda elevar su nivel de referencia, y debe proteger la forma de pensar existente antes de que las herramientas la erosionen silenciosamente.
Este cambio ya se refleja en el informe data. El «Work Trend Index» de Microsoft de 2026, basado en un análisis que respeta la privacidad de más de 100 000 conversaciones comerciales en Microsoft 365 Copilot, reveló que El 49% del uso total corresponde al análisis, el razonamiento y la toma de decisiones. No se trata de que la IA redacte documentos. Se trata de que la IA tome decisiones. Dentro de ese porcentaje, 28% se dedica a tomar decisiones y a resolver problemas de forma independiente, 19%: interacción con los demás, Trabajo de producción del modelo 17%, y 15%: recopilación de información. Si todavía considera que la IA es una herramienta de productividad que se limita a redactar sus correos electrónicos más rápido, estas cifras deberían hacerle cambiar de opinión.
La IA trabaja con datos del pasado (data). La creatividad, por el contrario, se orienta hacia algo que aún no existe. Usted es la suma de todos los libros, artículos, podcasts, noticias y programas que ha consumido a lo largo de su vida, pero la razón por la que la gente quiere hablar con usted es precisamente porque no es un clon de ninguno de ellos. Usted interpreta esos inputs a su manera y se le ocurren perspectivas que a nadie más se le ocurrirían. La gente quiere su punto de vista único, no una copia. Esa es la parte de usted a la que el modelo no puede llegar.
El verdadero desarrollo de una capa cognitiva
El primer paso fue nombrar la capa. El segundo fue abrir el espacio. Aunque ya se hayan completado ambos pasos, aún no se ha formado a nadie. Ese es el tercer paso, el que la mayoría de las empresas se saltan porque “enseñar a la gente a pensar” suena a error de categoría. No es así. El pensamiento se puede enseñar, y la forma más eficaz de hacerlo es también el método más económico de todo este proceso.
Fomente una cultura en la que las personas se enseñen cosas unas a otras con frecuencia, como parte habitual de la semana. Apenas importa el tema. Alguien podría explicar cómo funciona un transformador, cómo desengordurar una sartén, por qué su último proyecto salió mal o la regla del fuera de juego. Lo que importa es el acto de enseñar, porque pone en marcha los cuatro “músculos del pensamiento” a la vez:
- Escuchar y comprender
- Reflexionar y extrapolar
- Cuestionar y validar
- 1TP36: Aprender y formarse
Eso es lo que lo convierte en el mejor ejercicio que existe. Para enseñar cualquier cosa, primero hay que escuchar y comprender la confusión del alumno antes de ofrecer una solución; de lo contrario, acabará respondiendo a una pregunta que nadie ha formulado. Debe reflexionar y extrapolar, sacar ideas de su cabeza y darles forma de manera que puedan trasladarse a cualquier medio que el alumno necesite, incluso si no se ha preparado para ello. Tiene que comprobar y validar en el momento, sometiendo la idea a preguntas que no se esperaba. Y tiene que poner en práctica y aprender, reformulando la explicación sobre la marcha cuando la primera versión no da la talla, como suele ocurrir.
Cuatro músculos, una sola acción. La enseñanza es el único ejercicio que los trabaja a todos a la vez.
Esto es más que una simple corazonada. La psicología educativa lo denomina «efecto del protegido»: las personas asimilan mejor los contenidos cuando se preparan para enseñarlos y, posteriormente, los imparten a otra persona. Eso es lo que Fiorella y Mayer recopilaron en su revisión de 2016 sobre estrategias de aprendizaje generativo. La enseñanza no es un impuesto que se paga además del aprendizaje. Es una de las formas más eficaces de aprendizaje.
Esto deja al líder con una tarea importante: crear oportunidades. Las charlas relámpago semanales son las que asumen la mayor parte de la carga. Diez minutos para enseñar una cosa a los asistentes. Cualquiera puede dirigirlas, y el tema puede ser cualquiera. La rotación es lo suficientemente ajustada como para que nadie pueda eludirla discretamente. Mentoría inversa se encarga de la mayor parte del resto porque, en el momento en que una persona con menos experiencia enseña a otra con más experiencia, la jerarquía habitual —que impide que se formulen preguntas sinceras— se invierte, y ambos tienen que adaptarse.
El resto no es más que “toques finales”: Combinaciones de «enseñeme-una-cosa» para los huecos del calendario; demostraciones de cinco minutos a cargo de quienes han lanzado un proyecto; cafés del conocimiento cuando un tema requiere más tiempo. El plan de estudios más económico que una empresa puede poner en práctica es el requisito permanente de que sus empleados se enseñen unos a otros con frecuencia.
Ofrezca un espacio para “dedicar tiempo a pensar” de forma productiva
Pensar nunca es una pérdida de tiempo, por mucho que pueda parecer desde fuera. Suena un tanto trivial decirlo, pero... Es un músculo que se entrena, pero no se me ocurre una analogía mejor. Levantar pesas en el gimnasio o subir la compra por las escaleras fortalece los mismos músculos.
Esto es algo que las empresas no comprenden y, aun cuando lo hacen, lo llevan a la práctica de forma deficiente. Es realmente difícil de gestionar. ¿Cómo se puede dar a las personas margen para formarse sin tener que dedicar sus recursos a talleres de ocho horas solo para marcar una casilla en su plan de formación y desarrollo?
Empiece por reservar algo de tiempo. El tiempo es el activo más importante para todo. No solo para el aprendizaje activo, sino también para que la capacidad cognitiva descanse, lo que repercute directamente en la calidad del pensamiento. Del mismo modo que se reserva tiempo para que las personas almuercen, una empresa posindustrial debe reservar tiempo para que las personas “pierdan el tiempo pensando” con el fin de mejorar su calidad general.
La verdadera cuestión es cómo perder el tiempo de forma productiva. Una forma es la que he mencionado anteriormente: impartir sesiones formativas sobre un tema relacionado o no con el trabajo. Prepararse para impartir una sesión formativa es, en sí mismo, un proceso de formación. Otra forma es organizar debates abiertos y foros de debate sin obligación de aportar nada concreto. Esto funciona mejor en pequeños grupos de tres o cuatro personas en torno a una pregunta como, por ejemplo: “¿Somos siquiera targeting los adecuados audience?”. La pregunta debe ser concreta y precisa; de lo contrario, el debate nunca despegará. Aunque esa semana no se derive de ello ninguna medida concreta, a la larga merece la pena.
Dar a las personas espacio para pensar más allá de la rutina operativa es esencial si se desea desarrollar una capacidad cognitiva que se potencie con el tiempo. Las empresas que comprendan esto y no se centren únicamente en el aumento de la productividad del próximo trimestre conservarán el talento intelectual de mayor calidad a nivel empresarial.
Nada de esto es fácil. Requiere tiempo y esfuerzo, y precisamente de eso se trata.
Pensar en la era de la IA es difícil, realmente difícil, no porque hayamos olvidado cómo hacerlo, sino porque, cuando se puede crear cualquier cosa con solo pulsar un botón, sentarse a intentarlo de verdad resulta tremendamente improductivo. Por supuesto, es más fácil delegar. Pero, como decíamos al principio, resulta dolorosamente fácil detectar cuándo se ha utilizado la IA y nadie ha pensado. La inteligencia se ha abaratado. El pensamiento es el activo más valioso con el que puede contar una empresa en estos momentos; sin embargo, casi nadie invierte en él.
