A Federação Internacional de Robótica registrou 542.000 instalações de robôs industriais em todo o mundo em 2024. A China foi responsável por 295.000 delas, o que representa mais da metade. A Europa instalou cerca de 85.000, e os Estados Unidos, 34.200.

O país cujos modelos de fronteira costumam ocupar as primeiras posições nos índices de referência é o que apresenta o pior desempenho.

A questão aqui é simples. Considere a tabela como um estádio olímpico. Não é possível comparar um corredor de 100 metros com um nadador ou um cavaleiro. Muitos atletas competem na mesma arena ao mesmo tempo; as provas às vezes se sobrepõem e, das arquibancadas, é possível vê-los quase no mesmo lugar. Eles estão competindo em esportes diferentes. Portanto, a primeira tarefa é entender qual prova o senhor está assistindo antes de avaliar qualquer um dos participantes.

A IA é avaliada a partir das arquibancadas. O Índice de IA de Stanford mede a corrida dos modelos, e nesse quesito os Estados Unidos lideram, com a China 2,7% atrás. A tabela do IFR mede a corrida das máquinas, e nesse aspecto a China lidera e os Estados Unidos ficam para trás. A Europa organiza uma terceira competição, no chão de fábrica e nos equipamentos dos quais as outras duas dependem. Para um diretor executivo, a questão relevante vai além de saber quem está vencendo: de qual dessas competições depende a própria IA da empresa e onde ela poderia ser reduzida?

Cada região lidera uma camada e adquire o restante.

Cada região lidera uma etapa do processo e adquire as demais de outros fornecedores. Os Estados Unidos projetam os chips de ponta, e a TSMC, em Taiwan, fabrica quase todos eles, por conta da Stanford. As linhas mais avançadas da TSMC operam com máquinas de fabricação de chips da ASML, na Holanda. A Europa detém essa etapa e aluga a maior parte de seu cloud de três empresas americanas. A China instala mais robôs industriais do que o resto do mundo somado e ainda precisa de uma licença dos Estados Unidos, concedida caso a caso, para importar chips americanos de ponta, como o H200 da Nvidia.

A IA de qualquer empresa depende de cinco elementos que ela não produz: a energia, os chips, o cloud que aluga, o modelo que utiliza e as máquinas que executam a resposta. Cada um desses elementos provém de um local diferente e cada um pode ser interrompido por uma entidade diferente — seja um órgão regulador, um órgão de exportação ou um fornecedor que altere suas condições sem a intervenção do governo. Uma empresa cujos cinco fornecedores estejam todos localizados dentro de um único bloco assumiu uma posição geopolítica sem ter decidido fazê-lo.

A inteligência está se tornando algo que uma empresa contrata.

O preço de uma unidade de inteligência continua caindo. A IA é vendida por token, um fragmento de palavra, e o Mistral Large 3 cobra $0,50 por um milhão deles, enquanto o Claude Opus 5 cobra $5 e é considerado o produto premium, pois de fato o é. A fatura, porém, apresenta um quadro diferente. O número de tokens que uma única tarefa consome cresceu em ordens de magnitude, pois os modelos atuais pensam antes de responder e os agentes de IA atuais, que realizam uma tarefa de forma autônoma, leem e releem tudo o que lhes é apresentado; assim, o preço unitário mais barato resulta em uma fatura de valor mais elevado. Chen e seus colegas chamaram isso de “inversão de preço”: o modelo que é mais barato por unidade conclui o trabalho com um custo total mais elevado. Ambos os números são reais.

A consequência para o comprador é que o modelo deste ano é uma escolha temporária. A diferença entre os modelos líderes americanos e chineses é de 2,7%. A diferença entre o melhor modelo que uma empresa pode apenas alugar e o melhor que ela pode baixar e executar por conta própria é de cerca de 3,3%. Com essas diferenças, o fornecedor que uma empresa escolhe hoje tem concorrentes praticamente equivalentes, e qualquer investimento oneroso baseado nesse único fornecedor — seja uma integração personalizada ou um contrato de longo prazo — constitui um passivo que a empresa optou por assumir. Alugue a inteligência. Recuse-se a se vincular ao fornecedor.

O que está em jogo é o que nenhum fornecedor pode devolver.

A camada alugada melhora a cada trimestre e pertence a outra pessoa. O que uma empresa possui é seu conhecimento acumulado: seu histórico operacional e de clientes, e a maneira como seu trabalho é efetivamente realizado. Nenhum fornecedor detém isso, e nenhum pode devolvê-lo uma vez que tenha sido negligenciado. Esse conhecimento também ganha valor sempre que a inteligência alugada melhora, pois um modelo mais robusto só é tão útil quanto o objeto ao qual se aplica. Uma seguradora que alimenta um modelo melhor com o mesmo conjunto escasso de dados de sinistros obtém uma versão mais fluente da mesma resposta superficial. A seguradora que manteve em ordem seu histórico de sinistros e suas interpretações de apólices obtém uma decisão melhor. O modelo é o mesmo em ambos os casos. O ativo é a diferença.

A Europa está em uma corrida diferente.

A Europa aluga a maior parte de seu cloud. A AWS, a Microsoft e o Google detêm cerca de 70% do mercado europeu de cloud, e os provedores com sede na Europa detêm aproximadamente 15% de seu próprio mercado interno. Um centro europeu de data operado por um provedor americano responde à questão de onde o data está localizado, mas deixa em aberto a questão de a quem pode ser ordenada a sua entrega; e a redação dos contratos de aquisição costuma apresentar a primeira resposta como se ela resolvesse a segunda. Essa dependência é real.

A força da Europa reside em outro aspecto. Ela detém as máquinas de fabricação de chips com as quais operam as fábricas de ponta do setor. Segundo dados da IFR, a Alemanha possui o maior número de fábricas automatizadas entre as três regiões, e a ABB, a KUKA e a Universal Robots são líderes de longa data em automação industrial certificada. Os chips dentro dessas máquinas também são europeus, da STMicroelectronics, da Infineon e da Axelera. A aposta da Europa é a máquina que leva sua própria inteligência para o chão de fábrica, sob uma certificação de segurança na qual o comprador já confia. O número de modelos e a participação de mercado do cloud representam um cenário diferente. Em sua própria pista, a Europa reúne as máquinas e os chips em um único lugar. Trata-se de uma competição diferente e, para um diretor executivo cujo negócio envolve o manuseio de objetos físicos, é essa que realmente importa.

O diretor executivo retém três decisões e delega as demais.

A planilha pertence à equipe de tecnologia. A decisão final cabe à gerência, e tudo se resume a três decisões.

Contrate a inteligência e recuse-se a se vincular ao fornecedor. A pergunta a ser feita à equipe: quanto tempo levaria para substituir nosso modelo principal por um concorrente, e quanto isso custaria? Se a resposta for um projeto, a empresa se vinculou a um fornecedor justamente naquela camada em que as alternativas se diferenciam por apenas alguns pontos. Nas pilhas que mapeei, o modelo era a única camada que alguém havia tratado como uma decisão, e é a mais barata das cinco para se alterar.

Assuma a propriedade do conhecimento e considere-o um ativo. A questão é: onde reside nosso conhecimento acumulado, quem é responsável por ele e um novo modelo poderia utilizá-lo no próximo trimestre sem precisar reconstruí-lo? Se ninguém se responsabilizar pela resposta, a empresa estará “alugando” inteligência e direcionando-a para nada em particular. Registre o conhecimento nos livros contábeis da mesma forma que uma fábrica é registrada, com um proprietário e um orçamento.

Mantenha em aberto uma segunda opção em relação a quem quer que possa interromper o seu serviço. A questão é: qual fornecedor poderia alterar nossas condições ou interromper nosso serviço amanhã, e o que utilizaríamos em seu lugar? Para o cloud, a resposta é um segundo provedor ou um contrato que permita à empresa sair com seu data. Para o modelo, uma resposta é um modelo que a empresa possa baixar e executar em seus próprios equipamentos. O Mistral Large 3 é um exemplo. Ele não pode ser retirado da empresa que o opera. Um ponto de falha a menos.

A tabela de robôs será publicada novamente no próximo ano e, vista das arquibancadas, parecerá mais uma vez um placar. A empresa que a analisa está travando sua própria corrida: alugar inteligência que fica mais barata por unidade e mais cara por projeto, possuir conhecimento que se acumula e manter uma segunda opção em todos os pontos em que um fornecedor ou um governo possa interromper o processo. Independentemente da região de origem do fornecedor, esse é o campo em que a empresa atua.

Antes de avaliar o vencedor, precisamos entender qual esporte estamos assistindo.

Victor Coimbra, Sócio e Diretor de Tecnologia (CTO) para as Américas, Artefact | victorcoimbra.life