A história da eletrificação de fábricas fornece insights profundos sobre a dinâmica atual da IA e as iniciativas estratégicas que as empresas devem empreender para capturar seu verdadeiro valor.
Eletricidade: Uma lição fundamental
Antes do advento da eletricidade, as fábricas geravam sua própria energia. Um motor a vapor no subsolo acionava um eixo de transmissão principal que atravessava a oficina, com correias que distribuíam a energia para as máquinas com base em sua proximidade com o eixo central.
A introdução do alternador e do motor trifásico mudou tudo. Ao possibilitar a transmissão de energia a longa distância sem queda de tensão, essas inovações transformaram a energia em uma mercadoria acessível disponível para todos pelo mesmo preço. Gerar a própria energia deixou de ser uma vantagem competitiva.
No entanto, apesar dessa grande inovação, os ganhos de produtividade não foram imediatos. Inicialmente, as fábricas apenas conectaram suas máquinas existentes à nova grade sem alterar seu layout. O verdadeiro avanço na produtividade ocorreu mais tarde, quando os industriais aproveitaram a oportunidade para redesenhar totalmente a organização do fluxo de trabalho: linhas de montagem de fluxo contínuo, movimentos padronizados por meio do taylorismo e horários rotativos de três turnos ($3\times8$). Essa transformação sistêmica desencadeou a explosão de produtividade do início do século XX e estabeleceu uma estrutura para a diferenciação competitiva sustentável.
A comoditização da IA
Hoje, a IA está seguindo exatamente a mesma trajetória que a eletricidade seguiu há um século; os sinais do mercado são convergentes e inequívocos.
- A convergência de modelos está se acelerando: Em março de 2026, o principal modelo proprietário superou o principal modelo aberto em apenas 3,3%. A diferença de desempenho entre as soluções concorrentes está diminuindo estruturalmente.
- Os custos estão caindo: Para níveis de desempenho equivalentes, o preço do artificial intelligence está caindo vertiginosamente; o custo de inferência de um sistema equivalente ao GPT-3.5 caiu 200 vezes entre 2022 e 2024.
- O valor está mudando: O valor está migrando dos próprios modelos subjacentes para camadas de aplicativos e serviços de integração. A IA está se tornando infraestrutura.
Por que os investimentos em IA ainda não se refletiram nos resultados financeiros
A adoção é maciça: quase 90% das organizações agora utilizam IA em pelo menos uma função de negócios, e os gastos com IA geradora podem ultrapassar $100 bilhões em 2026. No entanto, os resultados de primeira e de última linha ainda estão aquém de seu potencial.
Embora muitas empresas relatem um RDI operacional localizado, como volumes mais altos de casos processados ou tempos de tratamento reduzidos por arquivo, elas lutam para traduzir esses ganhos em criação de valor final, ou seja, crescimento da receita ou redução de custos estruturais.
O diagnóstico reflete a era da eletrificação: as empresas inseriram a IA em suas estruturas organizacionais existentes sem modificar suas estruturas fundamentais. A transformação sistêmica ainda não ocorreu.
Essa realidade força três perguntas críticas:
- O que significa investir em IA em um mundo em que ela está se tornando uma commodity?
- Como uma organização pode criar diferenciação se esses processos idênticos podem ser replicados exatamente pelos concorrentes a um custo marginal próximo de zero?
- Como o senhor constrói uma vantagem competitiva sustentável, um desafio que o Google resumiu com a frase “Não temos fosso”?
Três mudanças estratégicas para impulsionar a criação de valor
Do silo ao sistema
A IA é responsável por apenas cerca de 10% do valor total que ela pode potencialmente gerar. Na grande maioria das empresas, as funções comerciais individuais já foram otimizadas: O setor financeiro tem seu ERP, o setor de vendas tem seu CRM e o setor de compras tem suas ferramentas de sourcing. Os ganhos marginais dentro desses silos isolados são agora limitados.
O valor não limitado está nas interfaces, A IA permite o fluxo horizontal de informações entre sistemas anteriormente isolados. Por exemplo, a Artefact faz parceria com clientes do setor de manufatura para detectar automaticamente os níveis de estoque de componentes da fábrica, acionar solicitações de reordenamento e ajustar as programações de entrega em tempo real. Isso unifica um único fluxo de trabalho em três sistemas distintos. O mesmo princípio se aplica à vinculação do feedback do cliente diretamente às equipes de produtos, reduzindo os ciclos de iteração para uma questão de dias.
Essa lógica exige uma mentalidade de cadeia de valor, medindo o desempenho em processos de ponta a ponta: aprovação de crédito em 24 horas, projeto de um novo veículo em alguns meses ou identificação de um novo candidato a medicamento em um único ano.
Da automação ao aumento
Quando a eletricidade surgiu, o instinto inicial foi o de automatizar o trabalho manual. Ninguém previu as inovações que se seguiram: refrigeração em massa, agronegócio moderno, rádio, televisão, eletroquímica, baterias, eletrodomésticos, trânsito moderno e telecomunicações.
A dinâmica da IA é idêntica. Os novos serviços de alto valor que ela possibilitará ainda não são totalmente visíveis, mas formarão as próximas fronteiras de diferenciação do mercado. Para capturá-los, será necessário um esforço substancial de aprimoramento de habilidades: mudar o atendimento ao cliente de gerenciamento de pedidos para consultoria, finanças de reconciliação contábil para análise estratégica e RH de triagem de currículos para desenvolvimento de talentos.
A IKEA fornece uma ilustração concreta desse potencial. Após a implantação de seu chatbot, Billie - que agora lida com aproximadamente 50% de consultas recebidas - o grupo optou por aprimorar as habilidades e fazer a transição de quase 8.500 funcionários do call center para consultores remotos de design de interiores treinados em vendas digitais e planejamento espacial. Esse canal gerou uma receita de 1,3 bilhão de euros no ano passado, e o grupo pretende captar 10% de sua receita total por meio desse modelo até 2028.
Da execução à tomada de decisões
Historicamente, a capacidade de produzir, executar e processar em escala constituía uma barreira à entrada. O projeto do Airbus A400M Atlas exigiu 10 milhões de horas de engenharia. Toda a história da produtividade industrial tem se concentrado na aceleração da execução.
Atualmente, esse paradigma está se invertendo. Se antes o desenvolvimento de um novo aplicativo exigia uma equipe de quatro desenvolvedores durante oito meses, agora um gerente experiente pode produzir uma versão funcional em poucas semanas. A execução não é mais o gargalo.
A tomada de decisões tornou-se o novo gargalo.
Essa mudança exige profundas alterações organizacionais: achatamento das hierarquias, formação de equipes mais enxutas e delegação da autoridade decisória mais próxima da linha de frente. O CEO da Amazon, Andy Jassy, iniciou uma reestruturação explícita da relação entre colaborador individual e gerente, observando que o excesso de camadas gerenciais retarda os ciclos de decisão.
Isso também requer a criação de uma governança robusta de IA: gerenciamento de custos, avaliação de desempenho, proteções e controle de acesso. O objetivo é permitir que os sistemas de IA operem com autonomia dentro de uma estrutura de confiança verificada e supervisão controlada.
O que realmente importa na era da IA é tudo o que não é IA
Três mudanças estratégicas definem essa transformação:
- Do silo ao sistema: Deixar de otimizar funções individuais isoladamente e pensar em termos de uma cadeia de valor de ponta a ponta.
- Da automação ao aumento: Substitua a pergunta “Onde a IA pode substituir a mão de obra?” por “Como a IA pode elevar seu valor?”
- Da execução à tomada de decisões: Colocar a velocidade e a qualidade das decisões no centro da agenda estratégica, já que agora elas representam os principais fatores limitantes.
Assim como na era da eletrificação, a vantagem será das organizações que ousarem revisar o sistema, não apenas a ferramenta. Conectar motores em uma fábrica existente gera ganhos incrementais. Redesenhar totalmente a fábrica cria uma vantagem duradoura.
