Em muitas empresas do setor imobiliário, a adoção da IA começou com um projeto-piloto, algumas licenças e a promessa de apresentar um plano ao conselho administrativo. Transformar essa iniciativa em uma mudança duradoura na forma como as pessoas trabalham está se mostrando mais difícil. A dificuldade vai além do setor imobiliário: O Futuro do Trabalho 2026 da JLL em nível global A pesquisa revelou que 42% das empresas haviam ido além de seus projetos-piloto iniciais, mas apenas 15% haviam avançado com uma mudança organizacional impulsionada pela IA.

Para preencher essa lacuna, é necessário alguém que disponha de tempo, autoridade e orçamento para mudar a forma como a empresa funciona. Para algumas empresas do setor imobiliário do Reino Unido, essa função deveria ser desempenhada por um Diretor de IA (CAIO). Na minha opinião, a maioria delas pode atribuir essa responsabilidade a outra pessoa.

Nos casos em que se justifique a criação de uma função específica, eu atribuiria a ela um mandato de três a cinco anos, com uma transição planejada desde o início. Seu objetivo deveria ser estabelecer as ferramentas, as competências e as práticas de trabalho que permitam à empresa assumir a responsabilidade pela IA por conta própria.

Quais empresas precisam disso?

O caso depende da estrutura do negócio. Um proprietário imobiliário com uma equipe pequena e um balanço patrimonial robusto tem oportunidades diferentes das de uma agência que emprega centenas de profissionais que geram receita. O proprietário pode perceber um espaço limitado para ganhos de eficiência na equipe, embora uma melhor análise de investimentos ou gestão de ativos ainda possa ser valiosa. Uma agência ou consultoria tem mais oportunidades de aprimorar a forma como o trabalho flui entre pessoas, equipes e linhas de serviço.

Grandes agências, consultorias multidisciplinares e gestoras de investimentos com operações complexas são, portanto, os candidatos mais promissores. Mesmo assim, o tamanho por si só não é suficiente. Um executivo dedicado torna-se mais útil quando várias áreas da empresa precisam passar por mudanças simultâneas e ninguém, no momento, possui a capacidade e a autoridade necessárias para fazer com que isso aconteça.

Antes de iniciar o processo de recrutamento, a diretoria deve ser capaz de identificar um programa de trabalho suficientemente substancial para ocupar um líder em tempo integral e justificar o investimento necessário. Se um diretor de operações (COO) ou diretor de tecnologia (CTO) já em exercício puder executá-lo com recursos adicionais, essa pode ser a melhor solução. Um novo cargo terá pouco impacto se o problema subjacente for a falta de disposição para financiar ou apoiar a mudança.

Para empresas menores, talvez seja mais adequado contar com um diretor de IA ou um diretor de operações (COO), apoiado por um consultor em tempo parcial. Um diretor não executivo com conhecimentos em IA pode ajudar o conselho a questionar propostas e analisar riscos, mas ainda é necessário que alguém dentro da empresa execute o trabalho.

O contexto financeiro ajuda a explicar a hesitação. O relatório do Boston Consulting Group de maio de 2026, A imobiliária que prioriza a IA: uma oportunidade para obter vantagem estrutural, estima que o investimento em IA no setor imobiliário seja aproximadamente metade da média entre todos os setores, ficando atrás até mesmo do setor de serviços públicos. O mercado também leva os conselhos de administração a adotarem uma postura cautelosa: Análise Semestral de 2026 das Perspectivas do Mercado Imobiliário do Reino Unido da CBRE relatou uma redução nos volumes de transações no Reino Unido e uma incerteza contínua quanto às condições de financiamento. Nesse contexto, a nomeação de outro executivo sênior requer uma justificativa comercial convincente.

Há também a questão de saber até que ponto os líderes acreditam que a mudança seja necessária. Muitos consideram que os relacionamentos com os clientes e o julgamento profissional constituem uma proteção contra as perturbações. No estudo da CBRE, Relatório Anual de 2025, publicado em 2026, seu presidente e diretor executivo descreveu as atividades transacionais como o
parte do setor mais protegida contra as mudanças provocadas pela IA, ao mesmo tempo em que identifica oportunidades para melhorar a eficiência e os serviços. Essa distinção é útil: a confiança no valor da consultoria pode coexistir com argumentos sólidos a favor de uma mudança na forma como ela é prestada.

Os hábitos de trabalho já estabelecidos reforçam essa cautela. O setor imobiliário tem se mostrado, em geral, mais disposto a adotar tecnologias depois que outros já demonstraram seu valor. A IA exige que profissionais experientes reconsiderem processos que conhecem bem, muitas vezes enquanto estão sob pressão para obter resultados e cumprir metas
instruções. Quem assumir a responsabilidade precisará apresentar argumentos que os colegas reconheçam: melhor prestação de serviços, margens mais sólidas e mais tempo para os clientes.

Conceda à função a autoridade necessária para cumprir suas atribuições

O CEO deve definir a meta e assumir a responsabilidade pelo investimento. O CAIO deve liderar a implementação em conjunto com o CTO e os diretores de cada unidade de negócios.

Essa divisão reflete o trabalho envolvido. É preciso que alguém escolha quais processos melhorar, avalie as ferramentas, organize treinamentos, resolva objeções e verifique se houve alguma mudança. Um CEO pode apoiar esse trabalho, mas raramente terá tempo para gerenciá-lo pessoalmente.

O Diretor de Tecnologia (CTO) é um responsável plausível, especialmente quando a função já inclui a transformação dos negócios. Em outras empresas, a infraestrutura, a segurança cibernética e os sistemas existentes absorvem a maior parte da atenção da equipe de tecnologia. Acrescentar a IA a esse escopo sem alterar sua capacidade ou suas prioridades provavelmente não trará muitos avanços.

O anúncio feito pelo HSBC em março de 2026 sobre a nomeação de seu primeiro CAIO oferece um exemplo de como dividir as funções. David Rice assumiu o cargo em abril, após atuar como diretor de operações do setor de bancos corporativos e institucionais. Ao mesmo tempo, o HSBC ampliou as atribuições de seu CTO para fortalecer as bases tecnológicas e construir uma plataforma central de IA. A adoção nos negócios e a implementação técnica receberam responsabilidades distintas, mas interligadas.

Em uma empresa do setor imobiliário, o CAIO deve definir as prioridades em conjunto com os líderes de negócios, solicitar melhorias e ser responsável por sua implementação e pelos resultados. O CTO deve ser responsável pela infraestrutura e pela segurança técnica. Juntamente com os líderes responsáveis pelos riscos e pelas áreas profissionais relevantes, eles devem estabelecer regras para o uso, os testes e a revisão humana do data. Os diretores de negócios devem continuar sendo responsáveis pela qualidade dos serviços prestados por suas equipes.

A linha hierárquica seria, normalmente, perante o CEO ou o COO, idealmente como um par do CTO, com relatórios regulares ao conselho de administração. O mandato deve conferir ao CAIO autoridade para alocar o orçamento acordado para IA, exigir que as unidades de negócios indiquem responsáveis e interromper projetos que não atendam aos critérios acordados. Disputas sobre prioridades e riscos precisam de um executivo designado para resolvê-las.

O orçamento deve cobrir a implementação, o treinamento e a manutenção, bem como a própria nomeação. Um CAIO com um cargo, um mandato e sem recursos financeiros é uma forma cara de produzir apresentações de slides.

As atividades externas devem ocorrer após a implementação interna. Comparar experiências com colegas pode ser útil, mas nada desmotiva mais uma sala cheia de avaliadores do que um líder no palco de uma conferência descrevendo programas que ainda não chegaram às suas próprias mesas.

O candidato ideal precisa ter credibilidade comercial e conhecimento técnico suficiente para questionar propostas e compreender suas consequências. O perfil de liderança elaborado pela Gleeds para seu Chefe de IA e Data, James Garner, descreve a experiência em orçamento de obras que ele traz para a função. Essa combinação de conhecimento profissional e compreensão técnica constitui um modelo útil para o setor.

Comece pelas pessoas que realizam o trabalho

Os conselhos de administração podem esperar resistência por parte das equipes de tecnologia. Os profissionais que geram receita têm seus próprios motivos para hesitar, e esses motivos merecem atenção antes que uma empresa comece a conceder licenças.

A responsabilidade é um dos fatores. Um avaliador a quem se solicita que execute mais tarefas sem tempo adicional para análise ou sem alteração na remuneração pode, com razão, considerar isso como mais trabalho, mais responsabilidade e a mesma remuneração. Um programa de adoção que ignore essa preocupação terá dificuldade em conquistar apoio.

As relações com os clientes são outro aspecto. No trabalho em agências e consultorias, o valor de um profissional geralmente depende de seus contatos, de seu conhecimento e de sua maneira pessoal de trabalhar. Facilitar o compartilhamento desse conhecimento beneficia a empresa, mas pode parecer menos atraente para a pessoa cujo poder de barganha depende disso.

A definição de preços acrescenta mais uma complicação. Nos casos em que os honorários são acordados por transação ou instrução, uma prestação de serviços mais eficiente pode melhorar as margens, desde que a qualidade seja mantida e os ganhos não sejam totalmente repassados por meio de honorários mais baixos. Na consultoria baseada em tempo, a empresa também precisa considerar como cobrará pelo trabalho resultante.

Essas preocupações devem orientar a implementação. Comece pelas tarefas que os profissionais responsáveis pela geração de receita consideram onerosas; envolva profissionais experientes na elaboração de mecanismos de controle e na revisão dos incentivos, de modo que a qualidade e a produtividade sejam recompensadas juntamente com os honorários. É preciso que as pessoas percebam como a mudança as beneficia, assim como beneficia a empresa.

Eu seria a favor de um amplo acesso a ferramentas aprovadas para tarefas adequadas, acompanhado de treinamento e limites claros quanto ao uso do data. Dê às equipes espaço para descobrirem aplicações úteis e, em seguida, analise o uso e os resultados após seis meses. Usos mais sensíveis e aplicações internas deveriam receber uma implantação mais ampla por meio de testes e análise profissional.

Algumas despesas serão consideradas perdidas. O conselho deve acordar antecipadamente qual o valor que está disposto a destinar à experimentação e quais os indicadores que determinarão a continuidade do financiamento. Não faz muito sentido estabelecer uma porcentagem única: o valor adequado depende do porte da empresa, dos sistemas existentes e dos usos propostos.

O fornecimento de ferramentas úteis e aprovadas também ajuda a combater a “IA na sombra”: o uso de ferramentas de IA sem a aprovação ou supervisão da empresa. Os funcionários podem já estar utilizando contas pessoais para realizar suas tarefas. A proibição, por si só, oferece poucos motivos para que eles tornem essa atividade visível.

da IBM Custo de um Relatório de Violação Data em 2026, com base em uma pesquisa realizada pelo Ponemon Institute com 602 organizações que sofreram uma violação, constatou-se que 43% relataram incidentes de segurança envolvendo IA oculta, um aumento em relação aos 20% registrados no estudo do ano anterior. As violações envolvendo IA oculta custaram, em média, US$ 1,46 bilhão, em comparação com a média global de US$ 1,46 bilhão. Essas são conclusões internacionais que abrangem diversos setores, mas a exposição a tais riscos é bem conhecida.

No setor imobiliário, as informações em questão podem incluir uma lista de aluguéis, uma avaliação não divulgada, termos de contratos ou dados pessoais de um locatário. A empresa precisa saber quais ferramentas lidam com essas informações e em que condições.

Publique uma breve diretriz explicando quais informações podem ser utilizadas, em que casos se aplicam restrições e como solicitar uma nova ferramenta. O treinamento deve utilizar situações com as quais as pessoas se identifiquem a partir de seu próprio trabalho. Um avaliador precisa de uma resposta clara sobre um laudo de avaliação, e não de uma palestra abstrata sobre IA responsável.

Olhe além da licença de software

As ferramentas aprovadas podem atender a muitas dessas necessidades. A aquisição de licenças para ferramentas como o Claude ou o ChatGPT pode ser um ponto de partida sensato, mas o âmbito de atuação do CAIO também deve abranger a criação e o gerenciamento de sistemas baseados nas próprias informações e práticas de trabalho da empresa.

Quando a análise de viabilidade o justificar, isso pode incluir a implantação de um modelo de código aberto: um modelo disponível para download e execução na infraestrutura controlada pela empresa, sujeito aos termos de sua licença. A equipe poderá, então, testar se o ajuste fino do modelo com base em exemplos cuidadosamente selecionados melhora seu desempenho
em tarefas específicas. No caso de uma empresa do setor imobiliário, essas tarefas podem incluir a extração de informações de contratos de locação ou a elaboração de primeiras versões consistentes de documentos padrão. O ponto de partida é um modelo já existente que a empresa adapta. A Mistral AI descreveu essa abordagem em seu anúncio, “My Tailor is Mistral”, explicando como as organizações poderiam ajustar seus modelos em sua própria infraestrutura.

O ajuste fino e o acesso a informações atualizadas têm finalidades diferentes. Um modelo pode ser treinado para seguir um formato específico, enquanto o sistema circundante recupera os documentos aprovados mais recentes para cada instrução. O CAIO precisa ter compreensão suficiente de ambos para encomendar trabalhos úteis e questionar a complexidade desnecessária.

A equipe também precisa desenvolver o “harness”: o software que envolve o modelo, fornecendo contexto, conectando-o às ferramentas e gerenciando as etapas que ele executa. Isso pode determinar quais arquivos um assistente pode recuperar, quais cálculos ele pode executar e quando deve interromper a operação para obter a aprovação de um inspetor. O artigo da Anthropic de abril de 2026, intitulado “Agentes confiáveis na prática”, explica por que o modelo, suas instruções, ferramentas e ambiente operacional precisam ser considerados em conjunto.

Essas decisões geram uma responsabilidade contínua. Os modelos internos e as aplicações precisam ser testados em tarefas reais, além de serem monitorados, mantidos e atualizados de forma controlada. O CAIO deve ser responsável por sua utilidade e desempenho, trabalhando em conjunto com o CTO para garantir uma operação confiável e segura.

A equipe pode começar pequena, mas sua capacidade deve corresponder ao que se espera que ela execute. A construção de sistemas internos requer acesso contínuo a IA, software e conhecimento de engenharia data, seja por meio de pessoal contratado diretamente, seja por meio de parceiros. Uma empresa deve comparar o custo total e o desempenho dessa abordagem com a contratação de um serviço já estabelecido. Decidir o que adquirir, o que desenvolver e o que a empresa pode manter é uma parte essencial do trabalho do CAIO.

Avalie quais mudanças ocorrem

O CAIO deve apresentar relatórios sobre o andamento dos trabalhos em três níveis:

  • Adoção: quem utiliza as ferramentas, com que frequência e para quais tarefas.
  • Capacidade e qualidade: quanto tempo foi liberado, como foi utilizado e se
    A precisão, o retrabalho e os prazos de entrega melhoraram.
  • Resultados comerciais: variações nas margens, receita com comissões, número de ordens por funcionário e por cliente
    satisfação, avaliada em relação ao custo total do programa.

O conselho de administração deve esperar sinais iniciais de que a implementação está trazendo benefícios. Em até seis meses, deve ser possível demonstrar quais processos melhoraram, o que ainda permanece por resolver e quais investimentos devem ser interrompidos. A avaliação de efeitos comerciais mais amplos pode levar de 12 a 24 meses.

A economia de tempo não se traduz automaticamente em retorno financeiro. Se uma equipe dedica menos tempo à preparação do reports, a gerência ainda precisa decidir se essa capacidade será destinada a mais instruções, a uma análise mais aprofundada, a uma entrega mais rápida ou à redução das horas extras. Cada uma dessas opções pode ser valiosa, mas produz resultados diferentes.

Algumas economias podem ser alcançadas mais rapidamente. O CAIO e o CTO devem analisar em conjunto o portfólio de softwares, identificando assinaturas duplicadas e ferramentas cujo custo já não se justifica. Qualquer substituição deve ser avaliada levando em conta os custos de migração, integração e suporte contínuo.

É importante considerar a linha de base em todo o processo. A receita proveniente de comissões pode aumentar devido à melhora do mercado, e os funcionários podem ficar mais ocupados sem que isso signifique um aumento na produtividade. O CAIO deve distinguir as melhorias comprovadas das estimativas e das mudanças mais amplas nas condições de negociação.

Defina a função até o fim

O trabalho duradouro de um CAIO consiste em transformar as práticas cotidianas: a forma como as instruções são tratadas, o papel da revisão profissional, a forma como os funcionários aprendem e como os gestores avaliam o desempenho.

Essas responsabilidades precisam se tornar parte integrante da gestão da empresa. É por isso que eu estabeleceria um mandato inicial de três a cinco anos, com um plano de transição revisado anualmente.

Ao final desse processo, cada unidade de negócios deverá assumir a responsabilidade pelo uso e pelos resultados da IA. O treinamento deverá fazer parte do desenvolvimento profissional regular dos funcionários. Deverão ser estabelecidas ferramentas aprovadas, regras data e procedimentos de revisão. Os modelos e aplicativos internos deverão ter responsáveis técnicos designados, orçamentos de manutenção e um processo para testar alterações.

O trabalho especializado continuará. Dependendo da empresa, ele poderá ficar a cargo do CTO, do COO ou de um diretor permanente de IA. A extinção da função de CAIO significa transferir esse trabalho e sua responsabilidade para uma organização equipada para mantê-lo.

Qualquer prorrogação deve ser justificada por tarefas específicas ainda não concluídas e por um cronograma revisado. A diretoria deve ser capaz de explicar o que ainda requer um executivo específico e o que permitiria que essa responsabilidade fosse transferida.

Os conselhos que estejam considerando uma nomeação podem começar com três perguntas:

  1. Quem é o responsável pela adoção da IA, especificamente?
  2. De que orçamento e poderes de decisão eles dispõem?
  3. Quando o trabalho deles estará concluído?