In vielen Immobilienunternehmen begann die Einführung von KI mit einem Pilotprojekt, einigen Lizenzen und dem Versprechen, dem Vorstand einen Plan vorzulegen. Diese Maßnahme in eine dauerhafte Veränderung der Arbeitsweise der Mitarbeiter umzusetzen, erweist sich jedoch als schwieriger. Diese Schwierigkeit geht über die Immobilienbranche hinaus: JLLs globale Studie „Die Zukunft der Arbeit 2026“ Die Untersuchung ergab, dass 42% der Unternehmen über ihre anfänglichen Pilotprojekte hinausgegangen waren, jedoch hatten nur 15% den KI-gesteuerten organisatorischen Wandel vorangetrieben.

Um diese Lücke zu schließen, bedarf es einer Person, die über die nötige Zeit, die Befugnisse und das Budget verfügt, um die Arbeitsweise des Unternehmens zu verändern. Für einige britische Immobilienunternehmen sollte dies ein Chief AI Officer (CAIO) sein. Meiner Ansicht nach können die meisten diese Verantwortung jedoch anderweitig vergeben.

Sollte eine eigene Funktion gerechtfertigt sein, würde ich ihr ein Mandat von drei bis fünf Jahren einräumen, wobei die Übergabe von Anfang an geplant sein sollte. Ihr Zweck sollte darin bestehen, die Instrumente, Kompetenzen und Arbeitsabläufe zu etablieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, selbst die Verantwortung für den Einsatz von KI zu übernehmen.

Welche Unternehmen benötigen ein solches?

Dies hängt von der Ausgestaltung des Unternehmens ab. Ein Immobilieninhaber mit einem kleinen Team und einer soliden Bilanz hat andere Möglichkeiten als eine Agentur, die Hunderte von Mitarbeitern beschäftigt. Für den Eigentümer besteht möglicherweise nur begrenzter Spielraum für Effizienzsteigerungen im Personalbereich, obwohl eine verbesserte Investitionsanalyse oder ein optimiertes Vermögensmanagement dennoch von großem Nutzen sein könnten. Ein Maklerbüro oder ein Beratungsunternehmen verfügt über mehr Möglichkeiten, die Arbeitsabläufe zwischen Mitarbeitern, Teams und Dienstleistungsbereichen zu optimieren.

Große Agenturen, multidisziplinäre Beratungsunternehmen und Investmentmanager mit komplexen Geschäftsabläufen sind daher die aussichtsreichsten Kandidaten. Doch selbst dann reicht die Größe allein nicht aus. Ein engagierter Führungskraft erweist sich als besonders nützlich, wenn mehrere Bereiche des Unternehmens gemeinsam verändert werden müssen und derzeit niemand über die Kapazitäten und die Befugnisse verfügt, dies zu bewerkstelligen.

Vor der Einstellung sollte der Vorstand in der Lage sein, ein Arbeitsprogramm zu definieren, das umfangreich genug ist, um einen Vollzeit-Leiter auszulasten und die damit verbundenen Investitionen zu rechtfertigen. Sollte ein bereits vorhandener COO oder CTO dies mit zusätzlichen Ressourcen umsetzen können, könnte dies die bessere Lösung sein. Eine neue Position wird wenig bewirken, wenn das zugrunde liegende Problem in der mangelnden Bereitschaft besteht, Veränderungen zu finanzieren oder zu unterstützen.

Für kleinere Unternehmen könnte es sinnvoller sein, einen KI-Leiter oder einen COO einzusetzen, der von einem Teilzeitberater unterstützt wird. Ein KI-versierter nicht geschäftsführender Vorstand kann dem Vorstand dabei helfen, Vorschläge zu hinterfragen und Risiken zu prüfen; die eigentliche Arbeit muss jedoch weiterhin von jemandem innerhalb des Unternehmens geleistet werden.

Die finanziellen Rahmenbedingungen tragen dazu bei, diese Zurückhaltung zu erklären. Der Bericht der Boston Consulting Group vom Mai 2026, Das „AI-First“-Immobilienunternehmen: Eine Chance für strukturelle Vorteile, schätzt, dass die Investitionen in KI im Immobiliensektor etwa die Hälfte des branchenübergreifenden Durchschnitts betragen und damit sogar hinter denen der Versorgungsunternehmen zurückbleiben. Der Markt veranlasst die Vorstände zudem zur Vorsicht: CBRE-Ausblick auf den britischen Immobilienmarkt: Halbjahresrückblick 2026 berichtete von rückläufigen Transaktionsvolumina im Vereinigten Königreich und anhaltender Unsicherheit hinsichtlich der Finanzierungsbedingungen. Vor diesem Hintergrund bedarf eine weitere Besetzung einer Führungsposition einer überzeugenden wirtschaftlichen Begründung.

Es stellt sich zudem die Frage, in welchem Umfang Führungskräfte Veränderungen für notwendig erachten. Viele betrachten Kundenbeziehungen und fachliches Urteilsvermögen als Schutz vor Disruption. In der Studie von CBRE Jahresbericht 2025, das im Jahr 2026 veröffentlicht wurde, bezeichnete dessen Vorstandsvorsitzender und Geschäftsführer die Transaktionsaktivitäten als die
den Teil des Geschäfts, der am besten vor den Auswirkungen der KI geschützt ist, und gleichzeitig Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz und der Dienstleistungen zu identifizieren. Diese Unterscheidung ist sinnvoll: Das Vertrauen in den Wert der Beratung kann durchaus mit überzeugenden Argumenten für eine Änderung der Art und Weise, wie diese erbracht wird, einhergehen.

Eingefahrenen Arbeitsgewohnheiten zufolge wird Vorsicht walten lassen. In der Immobilienbranche hat man sich im Allgemeinen leichter auf neue Technologien eingelassen, sobald andere deren Nutzen unter Beweis gestellt hatten. Die KI fordert erfahrene Fachleute dazu auf, ihnen gut bekannte Prozesse zu überdenken – oft unter dem Druck, Erfolge zu erzielen und Ergebnisse zu liefern.
Anweisungen. Wer die Verantwortung übernimmt, muss die Vorteile in einer Weise darlegen, die die Kollegen nachvollziehen können: bessere Leistungserbringung, höhere Margen und mehr Zeit für die Kunden.

Übertragen Sie der Funktion die Befugnis zur Umsetzung

Der Vorstandsvorsitzende sollte die Ziele festlegen und die Verantwortung für die Investition tragen. Der CAIO sollte die Umsetzung gemeinsam mit dem CTO und den Leitern der einzelnen Geschäftsbereiche leiten.

Diese Aufteilung spiegelt den damit verbundenen Arbeitsaufwand wider. Jemand muss entscheiden, welche Prozesse verbessert werden sollen, Instrumente bewerten, Schulungen organisieren, Einwände ausräumen und überprüfen, ob sich etwas geändert hat. Ein Vorstandsvorsitzender kann diese Arbeit fördern, wird jedoch selten die Zeit haben, sie persönlich zu leiten.

Der CTO ist ein naheliegender Verantwortlicher, insbesondere wenn seine Aufgabenstellung bereits die geschäftliche Transformation umfasst. In anderen Unternehmen beanspruchen Infrastruktur, Cybersicherheit und bestehende Systeme den Großteil der Aufmerksamkeit des Technologieteams. Würde man den Aufgabenbereich um KI erweitern, ohne die Kapazitäten oder Prioritäten des Teams anzupassen, dürfte dies kaum nennenswerte Fortschritte bringen.

Die Ankündigung der HSBC vom März 2026 bezüglich der Ernennung ihres ersten CAIO ist ein Beispiel dafür, wie sich die Aufgaben aufteilen lassen. David Rice übernahm diese Position im April, nachdem er zuvor als Chief Operating Officer des Geschäftsbereichs „Corporate and Institutional Banking“ tätig war. Gleichzeitig erweiterte die HSBC den Aufgabenbereich ihres CTO, um die technologischen Grundlagen zu stärken und eine zentrale KI-Plattform aufzubauen. Für die geschäftliche Umsetzung und die technische Realisierung wurden unterschiedliche, jedoch miteinander verknüpfte Zuständigkeiten festgelegt.

In einem Immobilienunternehmen sollte der CAIO gemeinsam mit den Geschäftsführern Prioritäten festlegen, Verbesserungsmaßnahmen in Auftrag geben und für deren Umsetzung sowie die erzielten Ergebnisse verantwortlich sein. Der CTO sollte für die Infrastruktur und die technische Sicherheit zuständig sein. Gemeinsam mit den zuständigen Risikomanagern und Fachverantwortlichen sollten sie Regeln für den Einsatz von data, für Tests und für die manuelle Überprüfung festlegen. Die Geschäftsbereichsleiter müssen weiterhin für die Qualität der von ihren Teams erbrachten Dienstleistungen verantwortlich bleiben.

Die Berichtslinie würde in der Regel zum CEO oder COO führen, idealerweise auf Augenhöhe mit dem CTO, wobei regelmäßig dem Vorstand Bericht erstattet wird. Das Mandat sollte dem CAIO die Befugnis einräumen, das vereinbarte KI-Budget zuzuweisen, von den Geschäftsbereichen die Benennung verantwortlicher Projektleiter zu verlangen und Projekte zu stoppen, die die vereinbarten Kriterien nicht erfüllen. Streitigkeiten über Prioritäten und Risiken müssen von einer namentlich benannten Führungskraft beigelegt werden.

Das Budget muss neben der Ernennung selbst auch die Umsetzung, die Schulung und die Wartung abdecken. Ein CAIO mit einem Titel, einem Mandat und ohne finanzielle Mittel ist eine kostspielige Art, Präsentationen zu erstellen.

Externe Aktivitäten sollten erst nach der internen Umsetzung erfolgen. Der Erfahrungsaustausch mit Kollegen kann zwar nützlich sein, doch nichts lässt die Aufmerksamkeit einer Gruppe von Gutachtern schneller schwinden als ein Redner auf einer Konferenzbühne, der Programme beschreibt, die noch nicht einmal auf deren eigenen Schreibtischen angekommen sind.

Der richtige Kandidat benötigt geschäftliche Glaubwürdigkeit und ausreichende technische Fachkenntnisse, um Vorschläge kritisch zu hinterfragen und deren Konsequenzen zu verstehen. Das von Gleeds erstellte Führungsprofil seines Leiters für KI und Data, James Garner, beschreibt den Hintergrund im Bereich der Baukostenkalkulation, den er in diese Position einbringt. Diese Kombination aus Fachwissen und technischem Verständnis ist ein nützliches Vorbild für die Branche.

Beginnen Sie mit denjenigen, die die Arbeit verrichten

Vorstände müssen mit Widerstand seitens der Technologieteams rechnen. Die Mitarbeiter, die Provisionen einbringen, haben ihre eigenen Gründe zu zögern, und diese sollten berücksichtigt werden, bevor ein Unternehmen mit der Vergabe von Lizenzen beginnt.

Die Haftung ist ein Aspekt. Ein Gutachter, der gebeten wird, weitere Aufträge ohne zusätzliche Zeit für die Prüfung oder eine Anpassung der Vergütung zu erledigen, könnte dies durchaus als mehr Arbeit, mehr Haftung bei gleicher Bezahlung betrachten. Ein Einführungsprogramm, das diesen Bedenken nicht Rechnung trägt, wird es schwer haben, Unterstützung zu gewinnen.

Kundenbeziehungen sind ein weiterer Aspekt. In der Agentur- und Beratungsarbeit beruht der Wert einer Person häufig auf ihren Kontakten, ihrem Wissen und ihrer persönlichen Arbeitsweise. Eine einfachere Weitergabe dieses Wissens kommt dem Unternehmen zugute, mag jedoch für die Person, deren Verhandlungsmacht davon abhängt, weniger attraktiv erscheinen.

Die Preisgestaltung sorgt für eine weitere Komplikation. Werden Gebühren pro Transaktion oder Auftrag vereinbart, kann eine effizientere Abwicklung die Margen verbessern, vorausgesetzt, die Qualität bleibt gewahrt und die Einsparungen werden nicht vollständig durch niedrigere Gebühren weitergegeben. Bei zeitbasierter Beratung muss das Unternehmen zudem berücksichtigen, wie es die daraus resultierende Arbeit in Rechnung stellt.

Diese Bedenken sollten bei der Umsetzung berücksichtigt werden. Beginnen Sie mit den Aufgaben, die den Honorarverdienern als Belastung empfunden werden, und beziehen Sie erfahrene Fachkräfte in die Gestaltung von Kontrollmechanismen und Anreizen ein, damit neben den Honoraren auch Qualität und Produktivität belohnt werden. Die Mitarbeiter müssen erkennen können, wie die Veränderung sowohl ihnen als auch dem Unternehmen zugutekommt.

Ich würde einen breiten Zugang zu zugelassenen Tools für geeignete Aufgaben befürworten, unterstützt durch Schulungen und klare Grenzen für den Einsatz von data. Geben Sie den Teams Spielraum, nützliche Anwendungsmöglichkeiten zu entdecken, und überprüfen Sie anschließend nach sechs Monaten die Nutzung und die Ergebnisse. Sensiblere Anwendungsfälle und interne Anwendungen sollten durch Tests und fachliche Begutachtung eine breitere Einführung ermöglichen.

Ein Teil der Ausgaben wird abgeschrieben. Der Vorstand sollte im Voraus vereinbaren, in welcher Höhe er bereit ist, Mittel für Experimente bereitzustellen, und anhand welcher Nachweise über die Fortsetzung der Finanzierung entschieden wird. Es ist wenig sinnvoll, einen pauschalen Prozentsatz vorzuschreiben: Der angemessene Betrag hängt von der Größe des Unternehmens, den bestehenden Systemen und den geplanten Verwendungszwecken ab.

Die Bereitstellung nützlicher, genehmigter Tools trägt ebenfalls dazu bei, das Problem der „Schatten-KI“ anzugehen: den Einsatz von KI-Tools ohne Genehmigung oder Aufsicht durch das Unternehmen. Möglicherweise nutzen Mitarbeiter bereits private Konten, um ihre Arbeit zu erledigen. Ein bloßes Verbot allein gibt ihnen kaum einen Grund, diese Aktivitäten offenzulegen.

IBM’s Kosten eines Berichts über Datenschutzverletzungen nach Data im Jahr 2026, basierend auf einer Untersuchung des Ponemon Institute unter 602 Organisationen, die von einer Sicherheitsverletzung betroffen waren, ergab, dass 43% Sicherheitsvorfälle im Zusammenhang mit „Shadow-KI“ meldeten, gegenüber 20% in der Studie des Vorjahres. Sicherheitsvorfälle im Zusammenhang mit „Shadow-KI“ verursachten durchschnittlich $5,39 Mio. US-Dollar an Kosten, verglichen mit dem weltweiten Durchschnitt von $4,99 Mio. US-Dollar. Es handelt sich hierbei um internationale, branchenübergreifende Ergebnisse, doch das Ausmaß der Gefährdung ist bekannt.

Im Immobilienbereich können die betreffenden Informationen unter anderem eine Mietliste, ein nicht veröffentlichtes Gutachten, Vertragsbedingungen oder die persönlichen Daten eines Mieters umfassen. Das Unternehmen muss wissen, welche Tools diese Informationen verarbeiten und unter welchen Bedingungen dies geschieht.

Veröffentlichen Sie eine kurze Richtlinie, in der erläutert wird, welche Informationen verwendet werden dürfen, wo Einschränkungen gelten und wie ein neues Tool beantragt werden kann. Bei Schulungen sollten Situationen herangezogen werden, die den Teilnehmern aus ihrer eigenen Arbeit bekannt sind. Ein Gutachter benötigt eine klare Antwort bezüglich eines Bewertungsgutachtens und keinen abstrakten Vortrag über verantwortungsvolle KI.

Blicken Sie über die Softwarelizenz hinaus

Zugelassene Tools können viele dieser Anforderungen erfüllen. Der Erwerb von Lizenzen für Tools wie Claude oder ChatGPT kann ein sinnvoller erster Schritt sein, doch der Aufgabenbereich des CAIO sollte auch den Aufbau und die Verwaltung von Systemen umfassen, die auf die firmeneigenen Informationen und Arbeitsabläufe zugeschnitten sind.

Sofern es die betriebswirtschaftlichen Erwägungen rechtfertigen, kann dies den Einsatz eines Open-Weight-Modells beinhalten: ein Modell, das zum Herunterladen bereitsteht und innerhalb der vom Unternehmen kontrollierten Infrastruktur gemäß dessen Lizenzbedingungen ausgeführt werden kann. Das Team kann dann prüfen, ob eine Feinabstimmung anhand sorgfältig ausgewählter Beispiele die Leistung des Modells verbessert.
bei bestimmten Aufgaben. Für ein Immobilienunternehmen könnten diese Aufgaben beispielsweise darin bestehen, Informationen aus Mietverträgen zu extrahieren oder einheitliche erste Entwürfe von Standarddokumenten zu erstellen. Ausgangspunkt ist ein bestehendes Modell, das das Unternehmen anpasst. Mistral AI beschrieb diesen Ansatz in seiner Ankündigung „My Tailor is Mistral“ und erläuterte, wie Unternehmen die Modelle auf ihrer eigenen Infrastruktur feinabstimmen können.

Die Feinabstimmung und der Zugriff auf aktuelle Informationen dienen unterschiedlichen Zwecken. Ein Modell kann darauf trainiert werden, einem bestimmten Format zu folgen, während das umgebende System für jede Anweisung die neuesten genehmigten Dokumente abruft. Der CAIO benötigt ein ausreichendes Verständnis für beides, um sinnvolle Aufgaben zu vergeben und unnötige Komplexität zu hinterfragen.

Das Team muss zudem den “Harness” entwickeln: die Software rund um das Modell, die Kontext bereitstellt, es mit Tools verbindet und die von ihm ausgeführten Schritte verwaltet. Dies könnte bestimmen, welche Dateien ein Assistent abrufen darf, welche Berechnungen er durchführen darf und wann er die Ausführung unterbrechen muss, um die Genehmigung eines Vermessungsingenieurs einzuholen. Der Artikel von Anthropic vom April 2026 mit dem Titel „Trustworthy agents in practice“ erläutert, warum das Modell, seine Anweisungen, Werkzeuge und die Betriebsumgebung gemeinsam betrachtet werden müssen.

Diese Entscheidungen bringen eine fortlaufende Verantwortung mit sich. Interne Modelle und Anwendungen müssen anhand realer Aufgaben getestet, überwacht, gewartet und kontrolliert aktualisiert werden. Der CAIO sollte für deren Nutzen und Leistung verantwortlich sein und gemeinsam mit dem CTO an einem zuverlässigen und sicheren Betrieb arbeiten.

Das Team kann klein anfangen, doch seine Kapazitäten müssen den Anforderungen entsprechen, die an den Betrieb gestellt werden. Der Aufbau interner Systeme erfordert den kontinuierlichen Zugang zu KI, Software und technischem Fachwissen im Bereich data, sei es durch direkt angestellte Mitarbeiter oder durch Partner. Ein Unternehmen sollte die Gesamtkosten und die Leistung dieses Ansatzes mit dem Kauf eines etablierten Dienstes vergleichen. Die Entscheidung, was gekauft, was selbst entwickelt und was vom Unternehmen gewartet werden kann, ist ein zentraler Bestandteil der Aufgaben des CAIO.

Messen Sie, was sich verändert

Der CAIO sollte über die Fortschritte auf drei Ebenen berichten:

  • Nutzung: Wer nutzt die Tools, wie oft und für welche Aufgaben?.
  • Kapazität und Qualität: Wann wurde Zeit freigegeben, wie wurde sie genutzt und ob
    Die Genauigkeit, der Nacharbeitsaufwand und die Durchlaufzeiten haben sich verbessert.
  • Geschäftsergebnisse: Veränderungen bei den Margen, den Gebühreneinnahmen, den Aufträgen pro Mitarbeiter und pro Kunde
    Zufriedenheit, gemessen an den Gesamtkosten des Programms.

Der Vorstand sollte mit ersten Anzeichen für eine sinnvolle Umsetzung rechnen. Innerhalb von sechs Monaten sollte sich zeigen lassen, welche Prozesse sich verbessert haben, welche Probleme noch ungelöst sind und welche Investitionen eingestellt werden sollten. Die Bewertung größerer wirtschaftlicher Auswirkungen kann 12 bis 24 Monate in Anspruch nehmen.

Eingesparte Arbeitsstunden führen nicht automatisch zu einem finanziellen Gewinn. Wenn ein Team weniger Zeit für die Vorbereitung von reports aufwendet, muss die Geschäftsleitung dennoch entscheiden, ob diese frei gewordene Kapazität für mehr Anweisungen, bessere Analysen, eine schnellere Umsetzung oder weniger Überstunden genutzt werden soll. Jeder dieser Punkte kann wertvoll sein, führt jedoch zu unterschiedlichen Ergebnissen.

Einige Einsparungen lassen sich bereits früher realisieren. Der CAIO und der CTO sollten gemeinsam den Softwarebestand überprüfen und dabei nach doppelten Abonnements sowie nach Tools suchen, deren Kosten sich nicht mehr rechtfertigen lassen. Jeder Ersatz sollte unter Berücksichtigung der Kosten für Migration, Integration und laufenden Support geprüft werden.

Eine Vergleichsbasis ist durchgehend von Bedeutung. Die Gebühreneinnahmen können aufgrund einer Marktbelebung steigen, und die Mitarbeiter können mehr zu tun haben, ohne dabei produktiver zu werden. Der CAIO sollte zwischen nachweisbaren Verbesserungen einerseits und Schätzungen sowie allgemeineren Veränderungen der Handelsbedingungen andererseits unterscheiden.

Gestalten Sie die Rolle so, dass sie endet

Die nachhaltige Aufgabe eines CAIO besteht darin, die tägliche Praxis zu verändern: wie Anweisungen umgesetzt werden, wo die fachliche Überprüfung stattfindet, wie die Mitarbeiter lernen und wie Führungskräfte die Leistung bewerten.

Diese Aufgaben müssen fester Bestandteil der Unternehmensführung werden. Aus diesem Grund würde ich ein anfängliches Mandat von drei bis fünf Jahren festlegen, wobei der Plan für die Amtsübergabe jährlich überprüft wird.

Am Ende dieses Prozesses sollte jeder Geschäftsbereich die Verantwortung für seine KI-Anwendungen und -Ergebnisse übernehmen. Schulungen sollten Teil der regulären Personalentwicklung sein. Es sollten zugelassene Tools, data-Regeln und Überprüfungsverfahren festgelegt werden. Interne Modelle und Anwendungen sollten über benannte technische Verantwortliche, Wartungsbudgets und einen Prozess zur Prüfung von Änderungen verfügen.

Die fachliche Arbeit wird fortgesetzt. Je nach Unternehmen kann diese Aufgabe beim CTO, beim COO oder bei einem fest angestellten Leiter des Bereichs KI liegen. Die Abschaffung der CAIO-Funktion bedeutet, dass diese Arbeit und die damit verbundene Verantwortung an eine Organisation übertragen werden, die in der Lage ist, sie aufrechtzuerhalten.

Jede Verlängerung sollte durch konkrete noch ausstehende Arbeiten und einen überarbeiteten Zeitplan begründet werden. Ein Vorstand sollte darlegen können, wofür weiterhin eine eigene Geschäftsführung erforderlich ist und in welchen Bereichen diese Verantwortung bereits übertragen werden könnte.

Vorstände, die eine Ernennung in Erwägung ziehen, können mit drei Fragen beginnen:

  1. Wer ist konkret für die Einführung von KI verantwortlich?
  2. Über welche Haushalts- und Entscheidungsbefugnisse verfügen sie?
  3. Wann werden sie ihre Arbeit beendet haben?