Dans de nombreuses sociétés immobilières, l’adoption de l’IA a débuté par un projet pilote, quelques licences et la promesse de présenter un plan au conseil d’administration. Transformer cette initiative en un changement durable dans les méthodes de travail s’avère plus difficile. Cette difficulté ne se limite pas au secteur immobilier : L'étude mondiale de JLL sur « L'avenir du travail » à l'horizon 2026 Une étude a révélé que 42% d'entreprises étaient allées au-delà de leurs projets pilotes initiaux, mais que seules 15% avaient poursuivi leur transformation organisationnelle fondée sur l'IA.

Pour combler ce fossé, il faut une personne disposant du temps, de l'autorité et du budget nécessaires pour transformer le mode de fonctionnement de l'entreprise. Pour certaines entreprises immobilières britanniques, ce rôle devrait être assumé par un directeur de l'IA (CAIO). Je pense quant à moi que la plupart d'entre elles peuvent confier cette responsabilité à quelqu'un d'autre.

Lorsqu'un poste dédié se justifie, je lui attribuerais un mandat de trois à cinq ans, avec une passation de pouvoirs prévue dès le départ. Son objectif devrait être de mettre en place les outils, les compétences et les pratiques de travail permettant à l'entreprise d'assumer elle-même la responsabilité de l'IA.

Quelles entreprises en ont besoin ?

La situation dépend de la structure de l’entreprise. Un propriétaire immobilier disposant d’une petite équipe et d’un bilan important n’a pas les mêmes possibilités qu’une agence employant des centaines de collaborateurs rémunérés à la commission. Le propriétaire peut estimer que les possibilités de gains d’efficacité au niveau du personnel sont limitées, même si une meilleure analyse des investissements ou une meilleure gestion des actifs pourraient tout de même s’avérer utiles. Une agence ou un cabinet de conseil dispose de plus de possibilités pour améliorer la circulation du travail entre les personnes, les équipes et les lignes de services.

Les grandes agences, les cabinets de conseil pluridisciplinaires et les gestionnaires d'actifs dont les activités sont complexes constituent donc les candidats les plus sérieux. Même dans ce cas, la taille à elle seule ne suffit pas. Un cadre dédié s'avère d'autant plus utile lorsque plusieurs volets de l'entreprise doivent évoluer simultanément et que personne ne dispose actuellement des capacités ni de l'autorité nécessaires pour y parvenir.

Avant de procéder à un recrutement, le conseil d'administration doit être en mesure de définir un programme de travail suffisamment conséquent pour occuper un responsable à temps plein et justifier l'investissement nécessaire. Si un directeur des opérations (COO) ou un directeur technique (CTO) en poste est en mesure de mener à bien ce programme avec des ressources supplémentaires, cela pourrait constituer la meilleure solution. La création d'un nouveau poste n'aura que peu d'effet si le problème sous-jacent réside dans un manque de volonté de financer ou de soutenir le changement.

Pour les petites entreprises, il peut s'avérer plus judicieux de faire appel à un responsable de l'IA ou à un directeur des opérations (COO), épaulé par un conseiller à temps partiel. Un administrateur non exécutif maîtrisant l'IA peut aider le conseil d'administration à examiner les propositions et à analyser les risques, mais c'est tout de même à une personne au sein même de l'entreprise qu'il revient de mener à bien le travail.

Le contexte financier permet d'expliquer ces hésitations. Le rapport du Boston Consulting Group de mai 2026, L'entreprise immobilière axée sur l'IA : une opportunité d'avantage structurel, estime que les investissements dans l'IA dans le secteur immobilier représentent environ la moitié de la moyenne intersectorielle, se situant même derrière celui des services publics. Ce marché incite également les conseils d'administration à la prudence : Perspectives du marché immobilier britannique de CBRE : bilan semestriel 2026 a fait état d'un ralentissement des volumes de transactions au Royaume-Uni et d'une incertitude persistante quant aux conditions de financement. Dans ce contexte, toute nouvelle nomination à un poste de direction doit s'appuyer sur un argumentaire commercial convaincant.

Il faut également se demander dans quelle mesure les dirigeants estiment que le changement est nécessaire. Nombre d’entre eux considèrent que les relations avec les clients et le jugement professionnel constituent une protection contre les bouleversements. Dans l’étude de CBRE, Rapport annuel 2025, publié en 2026, son président-directeur général a décrit les activités transactionnelles comme étant le
le volet de l'activité le plus à l'abri des bouleversements liés à l'IA, tout en identifiant les opportunités d'amélioration de l'efficacité et des services. Cette distinction est utile : la confiance dans la valeur du conseil peut coexister avec des arguments solides en faveur d'une évolution de la manière dont il est dispensé.

Les habitudes de travail bien ancrées renforcent cette prudence. Le secteur immobilier s'est généralement montré plus enclin à adopter les technologies une fois que d'autres en avaient démontré la valeur. L'IA invite les professionnels expérimentés à repenser des processus qu'ils connaissent bien, souvent alors qu'ils sont soumis à la pression de devoir réussir et tenir leurs engagements.
instructions. Quiconque en assumera la responsabilité devra présenter ses arguments en des termes que ses collègues comprendront : une meilleure exécution des missions, des marges plus élevées et davantage de temps à consacrer aux clients.

Dotez ce poste des pouvoirs nécessaires pour mener à bien sa mission

Le PDG doit définir les objectifs et assumer la responsabilité de cet investissement. Le CAIO doit diriger la mise en œuvre en collaboration avec le directeur technique et les responsables de chaque unité opérationnelle.

Cette répartition reflète l'ampleur du travail à accomplir. Il faut choisir les processus à améliorer, évaluer les outils, organiser des formations, répondre aux objections et vérifier si des changements ont été mis en œuvre. Un PDG peut parrainer ce travail, mais il aura rarement le temps de le gérer personnellement.

Le directeur technique (CTO) est un responsable tout à fait envisageable, en particulier lorsque son rôle englobe déjà la transformation de l’entreprise. Dans d’autres entreprises, l’infrastructure, la cybersécurité et les systèmes existants accaparent la majeure partie de l’attention de l’équipe technique. Ajouter l’IA à ce champ de compétences sans modifier ses effectifs ni ses priorités a peu de chances de déboucher sur des progrès significatifs.

L'annonce par HSBC, en mars 2026, de la nomination de son premier CAIO illustre bien la manière dont ces fonctions peuvent être réparties. David Rice a pris ses fonctions en avril après avoir occupé le poste de directeur des opérations de la banque d'entreprise et institutionnelle. Parallèlement, HSBC a élargi le champ de compétences de son directeur technique (CTO) afin de renforcer les fondements technologiques et de mettre en place une plateforme centrale d'IA. L’adoption par les métiers et la mise en œuvre technique se sont vu attribuer des responsabilités distinctes, mais liées.

Au sein d’une société immobilière, le CAIO doit convenir des priorités avec les responsables opérationnels, commander des améliorations et assumer la responsabilité de leur mise en œuvre et des résultats obtenus. Le CTO doit être responsable de l’infrastructure et de la sécurité technique. En collaboration avec les responsables des risques et les experts concernés, ils doivent établir des règles relatives à l’utilisation, aux tests et à la vérification humaine du modèle data. Les responsables métier doivent rester responsables de la qualité des services fournis par leurs équipes.

La ligne hiérarchique relèverait généralement du PDG ou du directeur des opérations (COO), idéalement au même niveau que le directeur technique (CTO), avec des comptes rendus réguliers au conseil d'administration. Le mandat devrait conférer au CAIO le pouvoir d’allouer le budget consacré à l’IA tel qu’il a été convenu, d’exiger des unités opérationnelles qu’elles désignent des responsables et de mettre fin aux projets qui ne répondent pas aux critères convenus. Les différends concernant les priorités et les risques doivent être résolus par un dirigeant désigné à cet effet.

Le budget doit couvrir la mise en œuvre, la formation et la maintenance, ainsi que la nomination elle-même. Un CAIO doté d'un titre et d'un mandat, mais sans moyens financiers, ne sert qu'à produire des diapositives à grands frais.

Les actions externes doivent faire suite à la mise en œuvre interne. Il peut être utile de comparer son expérience avec celle de ses pairs, mais rien ne fait perdre plus rapidement l'attention d'une salle remplie de géomètres qu'un intervenant, sur la scène d'une conférence, décrivant des programmes qui ne sont pas encore parvenus jusqu'à leur propre bureau.

Le candidat idéal doit posséder une crédibilité commerciale et une expertise technique suffisante pour remettre en question les propositions et en comprendre les implications. Le profil de James Garner, responsable de l’IA et du programme Data chez Gleeds, décrit son expérience en métré qu’il met au service de ce poste. Cette combinaison de connaissances professionnelles et de compréhension technique constitue un modèle utile pour le secteur.

Commencez par les personnes qui effectuent le travail

Les conseils d'administration peuvent s'attendre à rencontrer une certaine résistance de la part des équipes techniques. Les collaborateurs générateurs de revenus ont leurs propres raisons d'hésiter, et il convient d'en tenir compte avant qu'un cabinet ne commence à attribuer des licences.

La responsabilité en est une. Un expert chargé d'effectuer davantage de missions sans bénéficier d'un temps supplémentaire pour les examiner ni d'une modification de sa rémunération peut raisonnablement considérer qu'il s'agit de plus de travail, de plus de responsabilités, pour un salaire inchangé. Un programme d'adoption qui négligerait cette préoccupation aura du mal à susciter l'adhésion.

Les relations avec les clients constituent un autre aspect. Dans le domaine des agences et du conseil, la valeur d’un individu repose souvent sur son réseau, ses connaissances et sa manière personnelle de travailler. Faciliter le partage de ces connaissances profite à l’entreprise, mais peut sembler moins attrayant pour la personne dont le pouvoir de négociation en dépend.

La tarification ajoute une complication supplémentaire. Lorsque les honoraires sont convenus par transaction ou par mandat, une exécution plus efficace peut améliorer les marges, à condition que la qualité soit maintenue et que les gains ne soient pas entièrement répercutés sous forme de baisse des honoraires. Dans le cadre d'une mission de conseil facturée à l'heure, le cabinet doit également réfléchir à la manière dont il facturera le travail qui en résulte.

Ces préoccupations devraient guider la mise en œuvre. Commencez par les tâches que les collaborateurs générateurs de chiffre d'affaires trouvent fastidieuses, faites intervenir des professionnels expérimentés dans la conception de contrôles et revoyez les mesures d'incitation afin que la qualité et la productivité soient récompensées au même titre que les honoraires. Les collaborateurs doivent pouvoir constater en quoi ce changement leur est profitable, tout autant qu'à l'entreprise.

Je serais favorable à un large accès aux outils approuvés pour les tâches appropriées, accompagné d'une formation et de limites claires concernant l'utilisation de data. Il convient de laisser aux équipes la latitude nécessaire pour découvrir des applications utiles, puis d'évaluer l'utilisation et les résultats au bout de six mois. Les utilisations plus sensibles et les applications internes devraient bénéficier d'un déploiement plus large à l'issue de tests et d'une évaluation par des professionnels.

Certaines dépenses seront considérées comme irrécupérables. Le conseil d'administration doit convenir à l'avance du montant qu'il est prêt à consacrer à l'expérimentation et des critères qui détermineront la poursuite du financement. Il n'est guère utile de fixer un pourcentage universel : le montant approprié dépend de la taille de l'entreprise, des systèmes existants et des utilisations envisagées.

La mise à disposition d’outils utiles et approuvés contribue également à lutter contre l’« IA fantôme » : l’utilisation d’outils d’IA sans l’accord ni la supervision de l’entreprise. Il se peut que certains collaborateurs utilisent déjà leurs comptes personnels pour accomplir leur travail. Une simple interdiction ne leur donne guère de raison de rendre cette activité transparente.

IBM’s Coût d'un rapport sur les violations de données Data en 2026, d'après une étude menée par le Ponemon Institute auprès de 602 organisations ayant subi une violation de données, 43% ont signalé des incidents de sécurité impliquant l'IA « fantôme », contre 20% lors de l'étude de l'année précédente. Les violations impliquant l’IA fantôme ont coûté en moyenne 1 TP46T5,39 millions de dollars, contre une moyenne mondiale de 1 TP46T4,99 millions de dollars. Il s’agit là de conclusions internationales valables pour tous les secteurs d’activité, mais cette vulnérabilité n’a rien de nouveau.

Dans le secteur immobilier, les informations concernées peuvent inclure un registre des loyers, une expertise non publiée, les conditions d'une transaction ou les données personnelles d'un locataire. Le cabinet doit savoir quels outils traitent ces informations et dans quelles conditions.

Publiez une brève note d'orientation expliquant quelles informations peuvent être utilisées, dans quels cas des restrictions s'appliquent et comment demander un nouvel outil. La formation devrait s'appuyer sur des situations que les participants reconnaissent dans leur propre travail. Un expert immobilier a besoin d'une réponse claire concernant un rapport d'évaluation, et non d'un cours théorique sur l'IA responsable.

Ne vous arrêtez pas à la licence logicielle

Les outils agréés peuvent répondre à bon nombre de ces besoins. L’achat de licences pour des outils tels que Claude ou ChatGPT peut constituer un point de départ judicieux, mais le champ d’action du CAIO devrait également englober la mise en place et la gestion de systèmes adaptés aux informations et aux pratiques de travail propres au cabinet.

Lorsque l'analyse de rentabilité le justifie, cela peut inclure le déploiement d'un modèle « open-weight » : un modèle disponible au téléchargement et pouvant être exécuté au sein de l'infrastructure contrôlée par l'entreprise, sous réserve de sa licence. L'équipe peut alors vérifier si son ajustement à partir d'exemples soigneusement sélectionnés améliore ses performances
pour des tâches spécifiques. Dans le cas d’une société immobilière, ces tâches pourraient notamment consister à extraire des informations de baux ou à produire des premières ébauches cohérentes de documents types. Le point de départ est un modèle existant que l’entreprise adapte. Mistral AI a décrit cette approche dans son communiqué intitulé « My Tailor is Mistral », expliquant comment les organisations pourraient affiner ses modèles sur leur propre infrastructure.

L'ajustement et l'accès à des informations actualisées répondent à des objectifs différents. Un modèle peut être entraîné à respecter un format particulier, tandis que le système environnant récupère les derniers documents approuvés pour chaque instruction. Le CAIO doit disposer d'une compréhension suffisante de ces deux aspects pour confier des tâches utiles et remettre en question toute complexité superflue.

L’équipe doit également mettre au point le “ harnais ” : le logiciel qui entoure le modèle, lui fournit un contexte, le relie aux outils et gère les étapes qu’il suit. Cela peut déterminer quels fichiers un assistant peut récupérer, quels calculs il peut effectuer et à quel moment il doit s’arrêter pour obtenir l’approbation d’un géomètre. L’article d’Anthropic publié en avril 2026, intitulé « Trustworthy agents in practice », explique pourquoi le modèle, ses instructions, ses outils et son environnement d’exploitation doivent être pris en compte dans leur ensemble.

Ces décisions entraînent une responsabilité permanente. Les modèles et applications internes doivent être testés dans le cadre de tâches réelles, faire l'objet d'une surveillance, d'une maintenance et de mises à jour contrôlées. Le CAIO doit être responsable de leur utilité et de leurs performances, et collaborer avec le CTO pour garantir un fonctionnement fiable et sécurisé.

L’équipe peut commencer modestement, mais ses capacités doivent être à la hauteur de ce qu’on attend d’elle. La mise en place de systèmes internes nécessite un accès permanent à l’IA, aux logiciels et à l’expertise technique en matière de data, qu’ils soient fournis directement par l’entreprise ou par des partenaires. Une entreprise doit comparer le coût global et les performances de cette approche à ceux liés à l’achat d’un service déjà établi. Déterminer ce qu’il convient d’acheter, ce qu’il faut développer et ce que l’entreprise est en mesure de gérer constitue un aspect essentiel de la mission du CAIO.

Mesurez les changements

Le CAIO doit rendre compte des progrès réalisés à trois niveaux :

  • Adoption : qui utilise ces outils, à quelle fréquence et pour quelles tâches ?.
  • Capacité et qualité : quand ce temps a-t-il été libéré, comment a-t-il été utilisé et si
    La précision, les retouches et les délais d'exécution se sont améliorés.
  • Résultats commerciaux : évolution des marges, des revenus issus des commissions, du nombre de mandats par collaborateur et par client
    la satisfaction, évaluée par rapport au coût total du programme.

Le conseil d'administration doit s'attendre à disposer rapidement de premiers éléments indiquant que la mise en œuvre porte ses fruits. D'ici six mois, il devrait être possible de mettre en évidence les processus qui se sont améliorés, les problèmes qui restent en suspens et les investissements qu'il convient d'interrompre. L'évaluation des retombées commerciales plus importantes pourrait prendre entre 12 et 24 mois.

Les heures économisées ne se traduisent pas automatiquement par un retour financier. Si une équipe consacre moins de temps à la préparation du reports, la direction doit tout de même déterminer si cette capacité permettra de traiter davantage de demandes, d'améliorer l'analyse, d'accélérer la livraison ou de réduire les heures supplémentaires. Chacune de ces options peut présenter un intérêt, mais elles produisent des résultats différents.

Certaines économies peuvent être réalisées plus rapidement. Le CAIO et le CTO devraient passer en revue ensemble le parc logiciel, afin d'identifier les abonnements en double et les outils dont le coût ne se justifie plus. Tout remplacement doit être évalué au regard des coûts de migration, d'intégration et de support continu.

Il est essentiel de disposer d'une base de référence tout au long du processus. Les revenus issus des commissions peuvent augmenter en raison d'une amélioration du marché, et le personnel peut voir sa charge de travail s'alourdir sans pour autant gagner en productivité. Le CAIO doit faire la distinction entre les améliorations mesurées, d'une part, et les estimations ainsi que les évolutions plus générales des conditions de marché, d'autre part.

Concevez le poste jusqu'à son terme

La mission à long terme d'un CAIO consiste à faire évoluer les pratiques quotidiennes : la manière dont les instructions sont traitées, le rôle de l'évaluation professionnelle, les modalités de formation du personnel et la façon dont les responsables évaluent les performances.

Ces responsabilités doivent faire partie intégrante de la gestion de l'entreprise. C'est pourquoi je fixerais un mandat initial de trois à cinq ans, assorti d'un plan de passation des pouvoirs révisé chaque année.

À terme, chaque unité opérationnelle devra assumer la responsabilité de ses utilisations de l'IA et des résultats qui en découlent. La formation devra s'inscrire dans le cadre du développement professionnel habituel du personnel. Il conviendra de définir des outils approuvés, des règles data et des procédures de contrôle. Les modèles et applications internes devront disposer de responsables techniques désignés, de budgets de maintenance et d'un processus de test des modifications.

Le travail spécialisé se poursuivra. Selon l'entreprise, il pourra relever de la responsabilité du directeur technique (CTO), du directeur des opérations (COO) ou d'un responsable permanent de l'IA. La suppression du poste de CAIO implique le transfert de ces missions et de la responsabilité qui en découle vers une structure dotée des moyens nécessaires pour les assumer.

Toute prolongation doit être justifiée par des travaux spécifiques non encore achevés et un calendrier révisé. Un conseil d'administration doit être en mesure d'expliquer quels sont les aspects qui nécessitent encore un dirigeant distinct et ceux pour lesquels cette responsabilité pourrait être transférée.

Les conseils d'administration qui envisagent une nomination peuvent commencer par se poser trois questions :

  1. Qui est concrètement responsable de la mise en œuvre de l'IA ?
  2. De quel budget et de quels pouvoirs de décision disposent-ils ?
  3. Quand leur travail sera-t-il terminé ?