En muchas empresas del sector inmobiliario, la implantación de la inteligencia artificial ha comenzado con un proyecto piloto, unas pocas licencias y la promesa de presentar un plan al consejo de administración. Sin embargo, está resultando más difícil convertir esa iniciativa en un cambio duradero en la forma de trabajar de las personas. La dificultad va más allá del sector inmobiliario: El informe global de JLL «El futuro del trabajo en 2026» La investigación reveló que el 42% de las empresas había superado la fase inicial de proyectos piloto, pero solo el 15% había avanzado en un cambio organizativo impulsado por la inteligencia artificial.

Para subsanar esa carencia se necesita a alguien que cuente con el tiempo, la autoridad y el presupuesto necesarios para cambiar la forma de trabajar de la empresa. En el caso de algunas empresas inmobiliarias del Reino Unido, esa figura debería ser un director de inteligencia artificial (CAIO). En mi opinión, la mayoría puede delegar esa responsabilidad en otra persona.

En los casos en que se justifique la creación de un puesto específico, yo le asignaría un mandato de entre tres y cinco años, con un traspaso de funciones planificado desde el principio. Su objetivo debería ser establecer las herramientas, las competencias y las prácticas de trabajo que permitan a la empresa asumir por sí misma la responsabilidad en materia de inteligencia artificial.

¿Qué empresas lo necesitan?

La situación depende de la estructura de la empresa. El propietario de un inmueble con un equipo reducido y un balance general considerable tiene oportunidades diferentes a las de una agencia que emplea a cientos de profesionales que generan ingresos. Es posible que el propietario considere que el margen para mejorar la eficiencia del personal es limitado, aunque un mejor análisis de las inversiones o una mejor gestión de los activos podrían seguir siendo valiosos. Una agencia o consultora dispone de más oportunidades para mejorar la circulación del trabajo entre las personas, los equipos y las líneas de servicio.

Por lo tanto, las grandes agencias, las consultoras multidisciplinares y las gestoras de inversiones con operaciones complejas son los candidatos más idóneos. Aun así, el tamaño por sí solo no basta. Un directivo especializado resulta más útil cuando es necesario que varias áreas de la empresa cambien al mismo tiempo y nadie cuenta actualmente con la capacidad ni la autoridad para llevarlo a cabo.

Antes de proceder a la contratación, el consejo de administración debería ser capaz de definir un programa de trabajo lo suficientemente amplio como para mantener ocupado a un responsable a tiempo completo y justificar la inversión necesaria. Si el director de operaciones (COO) o el director técnico (CTO) actual puede llevarlo a cabo con recursos adicionales, esa podría ser la mejor solución. Un nuevo cargo servirá de poco si el problema subyacente es la falta de voluntad para financiar o respaldar el cambio.

Para las empresas más pequeñas, quizá resulte más adecuado contar con un responsable de IA o un director de operaciones (COO) que cuente con el apoyo de un asesor a tiempo parcial. Un consejero no ejecutivo con conocimientos sobre IA puede ayudar al consejo de administración a analizar las propuestas y evaluar los riesgos, pero sigue siendo necesario que alguien dentro de la empresa se encargue de llevar a cabo el trabajo.

El contexto financiero ayuda a explicar las dudas. El informe de mayo de 2026 de Boston Consulting Group, La empresa inmobiliaria que da prioridad a la inteligencia artificial: una oportunidad para obtener una ventaja estructural, estima que la inversión en inteligencia artificial en el sector inmobiliario es aproximadamente la mitad de la media intersectorial, situándose incluso por detrás del sector de los servicios públicos. La situación del mercado también hace que los consejos de administración se muestren cautelosos: Informe semestral de CBRE sobre las perspectivas del mercado inmobiliario del Reino Unido para 2026 se ha informado de un descenso en el volumen de transacciones en el Reino Unido y de una incertidumbre persistente en torno a las condiciones de financiación. En ese contexto, cualquier nuevo nombramiento de alto nivel requiere un argumento comercial convincente.

También cabe preguntarse hasta qué punto los líderes consideran necesario el cambio. Muchos consideran que las relaciones con los clientes y el criterio profesional constituyen una protección frente a la disrupción. En el informe de CBRE… Informe anual de 2025, publicado en 2026, su presidente y director ejecutivo describió las actividades transaccionales como la
la parte del negocio más protegida frente a los cambios provocados por la inteligencia artificial, al tiempo que se identifican oportunidades para mejorar la eficiencia y los servicios. Esa distinción resulta útil: la confianza en el valor del asesoramiento puede coexistir con argumentos sólidos a favor de cambiar la forma en que se presta.

Los hábitos de trabajo arraigados refuerzan la cautela. Por lo general, el sector inmobiliario se ha mostrado más dispuesto a adoptar la tecnología una vez que otros han demostrado su valor. La inteligencia artificial exige a las personas con experiencia que se replanteen procesos que conocen bien, a menudo mientras se ven sometidas a la presión de obtener resultados y cumplir con los objetivos.
instrucciones. Quien asuma la responsabilidad deberá presentar argumentos que sus compañeros puedan reconocer: una mejor prestación del servicio, márgenes más sólidos y más tiempo para los clientes.

Otorgue a dicho cargo la autoridad necesaria para cumplir con su cometido

El director general debe establecer los objetivos y asumir la responsabilidad de la inversión. El director de inversiones en tecnología (CAIO) debe liderar la puesta en marcha junto con el director de tecnología (CTO) y los responsables de cada unidad de negocio.

Esa división refleja el trabajo que conlleva. Alguien debe decidir qué procesos mejorar, evaluar las herramientas, organizar la formación, resolver las objeciones y comprobar si se ha producido algún cambio. Un director general puede respaldar esa labor, pero rara vez dispondrá de tiempo para gestionarla personalmente.

El director técnico (CTO) es un responsable plausible, sobre todo cuando su función ya incluye la transformación empresarial. En otras empresas, la infraestructura, la ciberseguridad y los sistemas existentes acaparan la mayor parte de la atención del equipo tecnológico. Es poco probable que la incorporación de la inteligencia artificial a ese ámbito de competencia, sin modificar su capacidad ni sus prioridades, genere grandes avances.

El anuncio realizado por HSBC en marzo de 2026 sobre el nombramiento de su primer CAIO constituye un ejemplo de cómo distribuir las funciones. David Rice asumió el cargo en abril, tras haber ocupado el puesto de director de operaciones de su división de banca corporativa e institucional. Al mismo tiempo, HSBC amplió las competencias de su director de tecnología (CTO) para reforzar las bases tecnológicas y crear una plataforma central de inteligencia artificial. La adopción empresarial y la ejecución técnica recibieron responsabilidades diferenciadas, aunque interrelacionadas.

En una empresa inmobiliaria, el CAIO debe acordar las prioridades con los responsables de negocio, encargar mejoras y asumir la responsabilidad de su implantación y de los resultados obtenidos. El CTO debe encargarse de la infraestructura y la seguridad técnica. Junto con los responsables de riesgos y los responsables profesionales pertinentes, deben establecer normas para el uso, las pruebas y la revisión humana de data. Los responsables de negocio deben seguir siendo responsables de la calidad de los servicios que prestan sus equipos.

La línea jerárquica suele estar bajo la autoridad del director general (CEO) o del director de operaciones (COO), idealmente en pie de igualdad con el director de tecnología (CTO), y con informes periódicos al consejo de administración. El mandato debería otorgar al CAIO la autoridad para asignar el presupuesto acordado para la IA, exigir a las unidades de negocio que designen a los responsables y detener los proyectos que no cumplan los criterios acordados. Las disputas sobre prioridades y riesgos requieren que un directivo designado se encargue de resolverlas.

El presupuesto debe cubrir la puesta en marcha, la formación y el mantenimiento, además del propio nombramiento. Un CAIO con un cargo, un mandato y sin fondos es una forma costosa de elaborar diapositivas.

Las actividades externas deben seguir a la puesta en práctica interna. Comparar experiencias con otros profesionales del sector puede resultar útil, pero nada hace que una sala llena de topógrafos pierda el interés más rápidamente que un responsable que, desde el estrado de una conferencia, describa programas que aún no han llegado a sus propias mesas de trabajo.

El candidato idóneo debe contar con credibilidad comercial y los conocimientos técnicos suficientes para cuestionar las propuestas y comprender sus consecuencias. El perfil de liderazgo elaborado por Gleeds sobre su director de IA y Data, James Garner, describe su experiencia en la medición de obras, que aporta al cargo. Esa combinación de conocimientos profesionales y comprensión técnica constituye un modelo útil para el sector.

Empiece por las personas que realizan el trabajo

Es posible que los consejos de administración se enfrenten a resistencia por parte de los equipos tecnológicos. Los profesionales que generan ingresos tienen sus propios motivos para mostrarse reticentes, y conviene tenerlos en cuenta antes de que una empresa comience a conceder licencias.

La responsabilidad es uno de ellos. Un tasador al que se le pida que realice más encargos sin disponer de más tiempo para su revisión ni de un cambio en la remuneración puede considerar, con toda razón, que se trata de más trabajo, más responsabilidad y la misma remuneración. Un programa de adopción que pase por alto esa preocupación tendrá dificultades para conseguir apoyo.

Las relaciones con los clientes son otro aspecto. En el ámbito de las agencias y la consultoría, el valor de una persona suele basarse en sus contactos, sus conocimientos y su forma personal de trabajar. Facilitar el intercambio de esos conocimientos beneficia a la empresa, pero puede resultar menos atractivo para la persona cuyo poder de negociación depende de ellos.

La fijación de precios añade una complicación adicional. Cuando las tarifas se acuerdan por transacción o por encargo, una prestación más eficiente del servicio puede mejorar los márgenes, siempre que se mantenga la calidad y que los beneficios no se repercutan íntegramente en forma de tarifas más bajas. En el caso de la consultoría basada en el tiempo, la empresa también debe considerar cómo facturará el trabajo resultante.

Estas preocupaciones deben marcar la línea de actuación a la hora de poner en práctica las medidas. Empiece por las tareas que los profesionales que generan ingresos consideran onerosas; implique a profesionales con experiencia en el diseño de controles e incentivos de revisión, de modo que se recompense la calidad y la productividad, además de los honorarios. Es necesario que las personas vean cómo el cambio les beneficia a ellas mismas, además de a la empresa.

Estaría a favor de un amplio acceso a las herramientas homologadas para las tareas adecuadas, respaldado por formación y límites claros en el uso de data. Hay que dar a los equipos margen para descubrir aplicaciones útiles y, posteriormente, revisar el uso y los resultados al cabo de seis meses. Los usos más delicados y las aplicaciones internas deberían merecer una implantación más amplia tras someterse a pruebas y a una revisión por parte de profesionales.

Parte del gasto se dará por perdido. El consejo de administración debería acordar de antemano qué importe está dispuesto a destinar a la experimentación y qué criterios determinarán la continuidad de la financiación. No tiene mucho sentido establecer un porcentaje único: la cantidad adecuada depende del tamaño de la empresa, de los sistemas existentes y de los usos previstos.

Proporcionar herramientas útiles y autorizadas también ayuda a hacer frente a la «IA en la sombra»: el uso de herramientas de IA sin la autorización ni la supervisión de la empresa. Es posible que el personal ya esté utilizando cuentas personales para realizar su trabajo. Una simple prohibición, por sí sola, les da pocos motivos para sacar a la luz esa actividad.

De IBM Coste de un informe sobre la violación de la norma Data en 2026, según un estudio del Ponemon Institute realizado entre 602 organizaciones que habían sufrido una filtración, se constató que 43% notificaron incidentes de seguridad relacionados con la IA en la sombra, lo que supone un aumento respecto a los 20% registrados en el estudio del año anterior. Las filtraciones relacionadas con la IA en la sombra supusieron un coste medio de $5,39 millones de dólares, frente a la media mundial de $4,99 millones de dólares. Se trata de conclusiones internacionales que abarcan diversos sectores, pero la vulnerabilidad es bien conocida.

En el sector inmobiliario, la información en cuestión podría incluir un registro de alquileres, una valoración no publicada, las condiciones de una operación o los datos personales de un inquilino. La empresa debe saber qué herramientas gestionan dicha información y en qué condiciones.

Publique una breve guía en la que se explique qué información se puede utilizar, en qué casos se aplican restricciones y cómo solicitar una nueva herramienta. La formación debe basarse en situaciones que los participantes reconozcan de su propio trabajo. Un tasador necesita una respuesta clara sobre un informe de valoración, no una charla teórica sobre la IA responsable.

No se limite a la licencia de software

Las herramientas homologadas pueden satisfacer muchas de esas necesidades. La adquisición de licencias para herramientas como Claude o ChatGPT puede ser un punto de partida sensato, pero el ámbito de competencia del CAIO también debería abarcar la creación y la gestión de sistemas basados en la información y las prácticas de trabajo propias de la empresa.

Cuando el análisis de viabilidad lo justifique, esto puede incluir la implementación de un modelo de código abierto: un modelo que se pueda descargar y ejecutar en la infraestructura controlada por la empresa, con arreglo a su licencia. De este modo, el equipo podrá comprobar si su ajuste mediante ejemplos cuidadosamente seleccionados mejora su rendimiento.
en tareas concretas. En el caso de una empresa inmobiliaria, dichas tareas podrían consistir en extraer información de contratos de arrendamiento o elaborar borradores coherentes de documentos tipo. El punto de partida es un modelo ya existente que la empresa adapta. Mistral AI describió este enfoque en su comunicado «My Tailor is Mistral», en el que explicaba cómo las organizaciones podrían ajustar sus modelos en su propia infraestructura.

El ajuste fino y el acceso a información actualizada tienen fines distintos. Es posible que un modelo se entrene para seguir un formato concreto, mientras que el sistema que lo rodea recupera los últimos documentos aprobados para cada instrucción. El CAIO debe comprender ambos aspectos lo suficiente como para encargar tareas útiles y cuestionar la complejidad innecesaria.

El equipo también debe desarrollar el “harness”: el software que rodea al modelo y que le proporciona contexto, lo conecta con las herramientas y gestiona los pasos que lleva a cabo. Esto podría determinar qué archivos puede recuperar un asistente, qué cálculos puede realizar y cuándo debe detenerse para obtener la aprobación de un topógrafo. El artículo de Anthropic de abril de 2026, titulado «Agentes fiables en la práctica», explica por qué es necesario considerar de forma conjunta el modelo, sus instrucciones, las herramientas y el entorno operativo.

Estas decisiones conllevan una responsabilidad permanente. Los modelos y aplicaciones internos deben someterse a pruebas con tareas reales, así como a un proceso de supervisión, mantenimiento y actualizaciones controladas. El CAIO debe asumir la responsabilidad de su utilidad y rendimiento, colaborando con el CTO para garantizar un funcionamiento fiable y seguro.

El equipo puede empezar con pocos miembros, pero su capacidad debe estar a la altura de lo que se espera que gestione. El desarrollo de sistemas internos requiere un acceso continuo a la inteligencia artificial, al software y a los conocimientos de ingeniería de data, ya sea mediante personal propio o a través de socios. Una empresa debe comparar el coste total y el rendimiento de ese enfoque con la contratación de un servicio ya consolidado. Decidir qué adquirir, qué desarrollar y qué puede mantener la empresa constituye una parte fundamental del trabajo del CAIO.

Mida qué cambia

El CAIO debería informar sobre los avances en tres niveles:

  • Adopción: quién utiliza las herramientas, con qué frecuencia y para qué tareas.
  • Capacidad y calidad: cuándo se ha liberado ese tiempo, cómo se ha utilizado y si
    Se han mejorado la precisión, las tareas de corrección y los plazos de entrega.
  • Resultados comerciales: variaciones en los márgenes, los ingresos por comisiones, el número de encargos por empleado y por cliente
    satisfacción, evaluada en relación con el coste total del programa.

El consejo de administración debería esperar disponer de indicios tempranos de una adopción eficaz. En un plazo de seis meses, debería ser posible demostrar qué procesos han mejorado, qué cuestiones siguen sin resolverse y qué inversiones deberían suspenderse. La evaluación de los efectos comerciales de mayor envergadura podría tardar entre 12 y 24 meses.

El tiempo ahorrado no se traduce automáticamente en un beneficio económico. Si un equipo dedica menos tiempo a preparar el reports, la dirección debe decidir si esa capacidad se destinará a atender más solicitudes, a realizar un mejor análisis, a acelerar la entrega o a reducir las horas extras. Cada una de estas opciones puede resultar valiosa, pero produce resultados distintos.

Algunos ahorros pueden materializarse antes de lo previsto. El CAIO y el CTO deberían revisar conjuntamente el parque de software, buscando suscripciones duplicadas y herramientas cuyo coste ya no se justifique. Cualquier sustitución debería evaluarse teniendo en cuenta los costes de migración, integración y soporte técnico continuo.

Es importante tener en cuenta la situación de referencia en todo momento. Los ingresos por comisiones pueden aumentar debido a la mejora del mercado, y el personal puede tener más trabajo sin que ello se traduzca en una mayor productividad. El CAIO debe distinguir entre las mejoras cuantificadas y las estimaciones, así como los cambios más amplios en las condiciones de negociación.

Diseñe el puesto hasta su finalización

La labor duradera de un CAIO consiste en transformar las prácticas cotidianas: cómo se gestionan las instrucciones, cuál es el papel de la revisión profesional, cómo aprende el personal y cómo evalúan los responsables el rendimiento.

Esas responsabilidades deben integrarse en la gestión de la empresa. Por ello, establecería un mandato inicial de entre tres y cinco años, con un plan de traspaso que se revisara anualmente.

Al final del proceso, cada unidad de negocio deberá asumir la responsabilidad de sus usos y resultados en materia de inteligencia artificial. La formación deberá formar parte del desarrollo profesional habitual del personal. Deberán establecerse herramientas autorizadas, normas data y procedimientos de revisión. Los modelos y aplicaciones internos deberán contar con responsables técnicos designados, presupuestos de mantenimiento y un proceso para probar los cambios.

El trabajo especializado continuará. Dependiendo de la empresa, puede recaer en el director técnico (CTO), el director de operaciones (COO) o un responsable permanente de IA. La supresión del cargo de CAIO implica transferir ese trabajo y su responsabilidad a una organización capacitada para gestionarlo.

Cualquier prórroga deberá justificarse con tareas concretas pendientes y un calendario revisado. La junta directiva deberá poder explicar qué aspectos siguen requiriendo un responsable ejecutivo específico y cuáles permitirían delegar dicha responsabilidad.

Los consejos de administración que estén considerando un nombramiento pueden empezar por plantearse tres preguntas:

  1. ¿Quién es el responsable, concretamente, de la implantación de la IA?
  2. ¿De qué presupuesto y de qué facultades de decisión disponen?
  3. ¿Cuándo habrán terminado su trabajo?