A sociedade francesa Artefact (800 pessoas), agência posicionada sobre a transformação das empresas por meio da otimização de dados, está prestes a abrir um escritório nos Estados Unidos com grandes ambições. Vincent Luciani, cofundador e codiretor geral da Artefact, juntamente com Guillaume de Roquemaurel, explica a visão da agência e como a crise fez com que as necessidades das marcas aumentassem.
Os desafios com os quais as marcas se deparam são cada vez mais complexos e suas necessidades são cada vez mais híbridas. Como o Artefact se posiciona para responder a isso?
Somos uma agência posicionada sobre a transformação das empresas e o marketing numérico, com uma atividade centrada no uso de dados, e é justamente essa a nossa resposta à complexidade que o senhor mencionou: queremos ser os campeões das atividades digitais pilotadas pelo data. Nossas atividades são voltadas para a transformação pelo data (consultoria, concepção e desenvolvimento de projetos, organização, governança...), o data marketing (tecnologias, treinamento, formação) e o marketing digital (comércio eletrônico, CRM e CRM social, compras e consultoria de mídia). Podemos ter territórios de concorrência com as grandes redes de agências de comunicação ou com os grandes gabinetes de consultoria, mas os atores que mais nos lembram são, sem dúvida, Jellyfish (Fimalac) e S4 Capital (Martin Sorrell).
A agência é composta por cerca de 800 pessoas em todo o mundo. 250 estão na França, 150 na China, 100 na Alemanha e 100 no Reino Unido, 50 nos Emirados Árabes Unidos (em Dubai), 50 nos Países Baixos e, finalmente, um centavo está na Espanha, no Brasil e alguns nos Estados Unidos, onde pretendemos abrir um escritório em abril, em Nova York, para complementar a antena comercial que existia em Los Angeles. Vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. 80 % de nossos clientes são CPG e varejistas: Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Oréal, Unilever, etc., com problemas relacionados ao DTC (“direct to consumer”, marcas cujo objetivo é criar um vínculo direto com o consumidor, ndlr), principalmente por meio de seus próprios dados e do comércio eletrônico. Google e Orange também são clientes.
A crise mudou o comportamento e as atitudes das marcas?
Oui, la crise a créé une prise de conscience chez les marques sur la nécessité d'accélérer leur transformation numérique. Muitos projetos nesse sentido foram validados no final de 2020 para serem implementados no primeiro trimestre de 2021 - certamente com um pequeno atraso em relação às intenções iniciais -, mas as empresas compreenderam a importância de seus investimentos na área numérica e, principalmente, nos projetos de transformação.
Elas se contentaram, na maioria das vezes, com projetos-piloto. A aceleração da digitalização do consumo devido à crise sanitária levou o senhor a colocar em prática projetos mais estruturados e mais ambiciosos. Sua duração é mais longa - de dois a três anos, em vez de um a dois - com orçamentos mais importantes, equipes mais grandes e mais híbridas. E esses projetos são muito mais integrados. Os diretores digitais com os quais trabalhamos já são experientes. O nível de maturidade médio sobre essas questões no âmbito das empresas progrediu muito nos últimos anos. Atualmente, elas precisam de consultores numéricos, mas também de analistas de data, desenvolvedores, especialistas em IA, etc.
Quais são os desafios para os quais seus clientes estão mais atentos?
De maneira geral, há muitas perguntas sobre os dados, seja a pilotagem, a utilização ou a aquisição. É um ativo extremamente importante se os dados forem bem utilizados. Isso permite, por exemplo, a estimativa precisa das necessidades de produção de uma empresa e o gerenciamento de seus estoques, antecipando a demanda dos consumidores (o “demand forcasting”, ndlr). Temos a capacidade de conceber e construir isso internamente para os clientes a partir de uma API de código aberto, sem a necessidade de uma grande infraestrutura tecnológica.
Um problema grave que surge com muita frequência é a forma de otimizar a utilização do comércio eletrônico. Desde um ano atrás, todas as marcas aumentaram sua presença no comércio eletrônico e querem vender mais nesse canal. Isso gera uma concorrência importante entre elas para captar a atenção dos consumidores e, consequentemente, uma explosão nos custos de aquisição on-line. Principalmente na Amazon. As marcas que se deparam com essa situação devem, portanto, responder a três problemas: como se distinguir para ser melhor do que seus concorrentes? Como pilotar seus investimentos orçamentários e medir bem para obter as boas arbitragens para a promoção e o marketing? Como o senhor pode resolver os novos desafios jurídicos e tecnológicos dos ambientes de first party data ? A cada vez, a doação permite fornecer respostas.
Um dos desafios mais importantes diz respeito também ao conhecimento dos consumidores, já que as camadas cookies estão sujeitas a se deteriorar. Como, para uma marca, o senhor pode continuar a conhecer e a se dirigir às boas perspectivas?
As empresas devem desenvolver um vínculo com os consumidores. E é isso que nossos clientes estão exigindo. Trata-se de uma necessidade, pois estima-se em 50 % a participação do comércio eletrônico no comércio total em 2025, sendo que uma grande parte será realizada no âmbito dos ecossistemas do Google, Amazon e Facebook, ao mesmo tempo em que esses clientes receberão menos dados. O Graal, para uma marca, será cada vez mais necessário gerar o first party data e, assim, garantir que uma parte importante de seus clientes seja registrada em seu universo. Isso será mais difícil para as grandes marcas, que poderão recorrer a uma relação com o cliente já amortizada e criar um ambiente nativo, mas também é muito complicado para todos os atores. Trata-se de um desafio crucial para todas as empresas.
Há, sem dúvida, um volume menor de dados de consumidores disponíveis, mas de melhor qualidade. Para continuar a gerá-los e explorá-los, é necessário desenvolver uma segunda parte do data por meio de parcerias e alianças com atores alternativos para compartilhar os dados. Para isso, trabalhamos em três níveis. Na China, criamos uma parceria com o Alibaba - somos o único parceiro entre as estruturas que não são membros de uma grande rede de agências - para coletar nossos dados. Na França, nós fizemos outra parceria com o Carrefour para acessar os dados do programa de compartilhamento de dados Carrefour Xperience, útil para estudos e ativação em mídia de varejo no universo online do Carrefour ou fora dele. São instrumentos em que os dados permitem melhorar a cadeia logística e o gerenciamento de categorias (otimização de vendas, ndlr).
O problema também envolve a exploração de dados e a medição. Como continuar acompanhando o comportamento dos internautas em linha e o desempenho das campanhas em todo o mundo sem cookies que se preparam?
Há também os ambientes protegidos ou a ciblagem com consentimento. A ciblagem contextual deve se desenvolver, mesmo que as melhorias ainda precisem ser realizadas. É sobretudo o Privacy Sandbox do Google, com sua lógica de medição por coortes no lugar da medição um a um, que será sem dúvida importante aqui para continuarmos a verificar e medir. Por enquanto, há poucas informações sobre a natureza exata do dispositivo e seus efeitos. Segundo meio, os ambientes logados: as plataformas têm, sem dúvida, uma vantagem importante sobre o restante do mercado. Há um trabalho a ser feito em torno dos programas de CRM dos clientes e das APIs para a interação com os atores tecnológicos. Além disso, os modelos matemáticos devem ser desenvolvidos em torno da modelagem de mídia mista. Mas há limites para isso: é necessário muito data, os modelos não são muito grandes, precisam ser trabalhados por um longo período de tempo - geralmente seis meses -, são às vezes complexos e opacos, e fornecem resultados cujas causas são às vezes pouco evidentes para serem determinadas.
Por que o senhor abriu em abril um escritório no território americano, onde o mercado é muito concorrido? Quais são as ambições do senhor nesse território?
Com efeito, abrimos um escritório em Nova York para complementar a antena comercial pré-existente, situada em Los Angeles. Essa é uma demanda de nossos clientes internacionais. O escritório é dirigido por Ghadi Hobeika (que já foi diretor de marketing da Fnac-Darty na França e, recentemente, foi diretor comercial do grupo Unibail nos Estados Unidos, ndlr). O mercado americano de marketing e transformação numérica é efetivamente mais concorrencial e mais vertical do que na França, ao passo que nós temos um campo de atividade muito horizontal; é preciso criar um equilíbrio. E esse é um mercado imenso. Nossas ambições são importantes; vislumbramos uma centena de colaboradores nos Estados Unidos em 2025 para 10 % de receitas. Estimamos ter um grande número de clientes, com uma carteira de clientes já sólida e experiência no uso de dados, que, além disso, é mais fácil de implantar nos Estados Unidos, pois os atores têm o hábito de compartilhar e se associar com os fornecedores especializados e, finalmente, podemos recorrer aos nossos especialistas internos, principalmente aos desenvolvedores.
- Vincent Luciani
O setor teve um ano muito complicado em 2020. Qual foi o impacto da crise sobre a agência?
Não houve um impacto econômico importante para nossa estrutura. A empresa realizou uma margem bruta de 70,3 milhões de euros em 2020, em um crescimento proforma de 10 %. Nous avons été peu affectés par la coupure des budgets publicitaires car notre activité est majoritairement constituée de projets structurants que nos clients ont eu la sagesse de ne pas stopper, que ce soit dans la technologie, les données, l'organisation, etc. É sobretudo o pós-crise que se anuncia incerto para o contexto econômico, e o senhor deve ficar atento. Les aides de l'Etat aux entreprises vont cesser (à partir de juillet, et de façon progressive pour certains secteurs, ndlr), des tensions macro-économiques auront lieu sur les entreprises et il y aura des faillites... La crise risque d'être profonde, le chômage va augmenter. Isso pode pesar sobre nossos clientes.
Internamente, o impacto recaiu principalmente sobre os RH. O mais difícil foi conservar o contato humano devido à distância e manter todo o mundo mobilizado devido ao contexto social e às incertezas sanitárias. O conselho é um método humano feito de trocas e de relações humanas. Mesmo que o senhor saiba como se adaptar, é difícil substituí-lo em um longo período. Um desafio importante, e já há vários meses, é como remobilizar e reengajar os funcionários. Temos muitos colaboradores com idades entre 25 e 27 anos, que querem encontrar sentido no trabalho e nos projetos que os ocupam. O confinamento foi mais difícil para eles.
Um grande número de assalariados em agências está efetivamente trabalhando total ou parcialmente, e isso há mais de um ano. Como engajar os colaboradores no seio da empresa, ao mesmo tempo em que as agências são tradicionalmente afetadas por uma rotatividade importante?
A prioridade deve ser a de colocar os funcionários em uma situação o mais confortável possível em seu trabalho diário. Esse é o nosso papel humano, mas também é mais eficiente para o funcionamento da sociedade. Isso passa por toda uma série de alavancas sobre as quais nós, dirigentes, podemos agir: manter uma boa gestão operacional tanto em relação aos nossos funcionários quanto à execução dos projetos, desenvolver um diálogo regular, além de continuar a formar os colaboradores e garantir sua capacitação em competências: a formação é o grande desafio do momento nas agências. Para isso, colocamos à disposição um sistema de gerenciamento de aprendizagem (“LMS”, logiciel d'apprentissage et d'accompagnement mis en place par une structure pour ses équipes, ndlr) que nos propõe ateliês de formação a partir de mais de 500 programas realizados em regime de internato ou adquiridos.
Favorecer o envolvimento dos funcionários, o que passa também pela descentralização da empresa. Com 800 pessoas em todo o mundo, a direção não pode ser totalmente responsável nem fazer nada dentro da empresa, inclusive na França, onde temos de 250 a 300 colaboradores. Com isso, descentralizamos a sociedade: cada vez mais as decisões são tomadas “na base”, no nível hierárquico mais adaptado ao assunto ou à necessidade. A RSE também é um importante instrumento para mobilizar nossos funcionários. Além de sua única missão de gerar lucros, consideramos que a empresa tem um papel social e pode atuar na vida pública e nos problemas sociais. Vamos aplicar nosso conhecimento especializado sobre os dados a assuntos relacionados à sociedade, como a representação de diversidades ou a ética dos algoritmos, o lugar das mulheres nas sociedades tecnológicas etc. Devemos agir com nossos funcionários em relação a esses aspectos, mas sem impô-los, é preciso deixar que os colaboradores tenham liberdade de escolher se querem investir para que isso seja eficaz.
