Un ensemble d'acteurs isolés ne suffit pas à transformer une opération marketing. L'avantage concurrentiel apparaît lorsque l'on relie les décisions, la mémoire et l'exécution au sein d'un processus qui apprend en permanence.
Dans le cadre d'un projet récent mené pour une multinationale du secteur des boissons, nous avons été confrontés à une situation apparemment contradictoire : les agents fonctionnaient, mais l'opération ne s'accélérait pas.
La technologie n'était pas le goulot d'étranglement. Le problème résidait dans ce qui se passait entre un agent et le suivant. Une règle relative à la marque devait être modifiée par l'équipe d'ingénierie. Le résultat d'une analyse devait être transféré manuellement à l'étape suivante. L'équipe a gagné en rapidité sur des tâches isolées, mais le processus dans son ensemble est resté pratiquement inchangé.
Ce schéma revient souvent dans les discussions que nous avons menées sur le « marketing agentique ». Les entreprises commencent par créer un agent pour générer des informations, puis en développent un autre pour les briefings, un troisième pour la gestion de la relation client (CRM) et un autre encore pour les médias. Très vite, un catalogue d’agents voit le jour et, avec lui, un sentiment de progrès.
Nous estimons que c'est précisément à ce stade que de nombreux projets commencent à s'enliser.
Développer le marketing agentique ne signifie pas augmenter le nombre d'agents. Cela consiste à relier les décisions entre elles.
Un bon agent ne peut pas compenser un processus défaillant
Dans le cadre du projet consacré à l'entreprise de boissons, l'un des problèmes les plus évidents concernait les règles métier.
Le ton à adopter, les règles de la marque et d’autres décisions relevant du service marketing étaient intégrées dans la logique de la plateforme. Dans la pratique, toute modification devait être soumise à la file d’attente des développeurs. Outre le fait que ce processus était lent, cette dynamique rendait chaque modification risquée, car différentes règles étaient étroitement liées dans le code.
Nous avons repensé l'architecture afin de séparer ces deux responsabilités. Le service technique resterait chargé de l'exécution du processus, mais les règles qui déterminaient le fonctionnement de ce processus seraient renvoyées aux personnes chargées de les définir.
Ce changement a une conséquence encore plus importante : le marketing cesse d'adapter son fonctionnement à la technologie et commence à contrôler les règles selon lesquelles les agents travaillent.
Cette distinction est au cœur de toute initiative impliquant un agent. Un agent peut fournir une excellente réponse en quelques secondes. Si quelqu’un doit encore récupérer cette réponse, l’interpréter, la copier dans un autre système et lancer manuellement l’activité suivante, Nous avons automatisé une tâche, et non une opération.
Le saut s'opère entre les agents
C'est pourquoi nous considérons que la conception du flux est plus importante que le choix de chaque agent pris individuellement.
Dans le cadre de ce même projet, nous avons commencé à concevoir un processus dans lequel les connaissances commerciales alimentent l'élaboration du brief. Ce brief intègre d'ores et déjà l'objectif commercial, le code audience et les règles de la marque. Par la suite, la mise en œuvre médiatique génère des informations qui serviront à la prise de décision suivante.
C'est là qu'apparaît une différence fondamentale entre une chaîne d'automatismes et une opération véritablement « agentique » : comment le contexte est stocké.
Dans le cadre d'un fonctionnement traditionnel, une grande partie des enseignements tirés d'une campagne se perd au fil des changements de systèmes, de présentations, de personnel et de cycles de planification. Le processus suivant recommence souvent presque à zéro.
Dans une architecture agentique, on peut créer mémoire persistante afin que le contexte accumulé reste disponible : les décisions antérieures, les règles, les résultats, les exceptions, les réponses des différents audience et les interventions humaines commencent à orienter les décisions suivantes.
Cela crée un effet d'apprentissage cumulatif, où l'apprentissage s'appuie sur ce qui a déjà été acquis.
Chaque cycle ne se contente pas d'exécuter une activité. Il transmet des connaissances au cycle suivant. Et à mesure que ces cycles se répètent, l'opération peut devenir progressivement plus contextuelle, plus précise et plus autonome, dans les limites fixées par l'entreprise.
Il s'agit là d'un changement important, car cela signifie que la valeur ne réside pas uniquement dans ce que chaque agent est capable de faire de son propre chef. Elle réside également dans ce que le système apprend au fil du temps.
Le rôle de l'être humain évolue lui aussi
Le but n'est pas d'écarter les personnes de ce processus.
Il s'agit de supprimer le rôle du “ copieur-colleur humain ”.
Lorsque le résultat d’une étape peut être interprété et utilisé par l’étape suivante, les professionnels n’ont plus besoin de transférer des informations d’un système à l’autre et peuvent se consacrer précisément à ce qui relève le plus de leur jugement : définir des règles, valider des décisions sensibles, gérer les exceptions et fixer les limites de l’autonomie des agents.
C'est à ce moment-là que l'expression “ human-in-the-loop ” cesse de signifier « une personne qui vérifie tout » pour désigner une personne chargée de définir les limites dans lesquelles l'opération peut se dérouler.
Un catalogue d'agents et une opération agentique ne sont pas la même chose
| Levier | Catalogue des agents | Opération agentique |
|---|---|---|
| Objectif | Accélérer l'exécution des tâches | Accélérer la prise de décision |
| Le rôle de l'être humain | Exécuter et intégrer les étapes | Définir des règles, approuver les exceptions et assurer la supervision |
| Connaissance | Réparti entre différents intervenants et différentes étapes | Mémoire persistante partagée entre les processus |
| Apprentissage | Ponctuel | Cumulé sur l'ensemble des cycles |
| Mesures | Gain de temps par tâche | Délais de mise sur le marché et résultats progressifs |
Cette différence modifie également le débat sur le retour sur investissement.
Gagner quinze minutes lors de la création d'un briefing est utile. Mais le potentiel économique le plus significatif apparaît lorsqu'une opportunité, qui prenait auparavant plusieurs jours pour passer par les étapes de l'analyse, de la création, de la mise en œuvre et de l'évaluation, peut désormais suivre ce processus beaucoup plus rapidement.
Et, surtout, lorsque les enseignements tirés de cette mise en œuvre sont réintégrés au début du cycle et permettent d’améliorer la décision suivante.
C'est là que se dessinent trois avancées que nous considérons comme essentielles : vitesse pour saisir les opportunités, échelle afin de prendre davantage de décisions et profondeur afin de prendre des décisions plus pertinentes.
Ensemble, ils permettent de concrétiser l'une des ambitions de longue date du service Marketing : l'hyper-personnalisation à grande échelle.
D'un point de vue historique, la profondeur et l'échelle ont presque toujours été en contradiction. Plus une décision est personnalisée, plus l'effort nécessaire pour l'élaborer est important. Plus l'échelle de l'opération est grande, plus il est nécessaire de simplifier les audiences, les messages, les règles et les parcours.
Une opération agentique permet de réduire ce compromis.
Lorsque nous parvenons à associer le contexte individuel, les règles métier, la mémoire persistante et une prise de décision rapide, nous pouvons accroître à la fois le nombre et la profondeur des décisions marketing.
Il ne s'agit pas simplement de produire davantage de contenus ou de créer davantage de segments. Il s'agit de pouvoir prendre des décisions plus pertinentes, pour un plus grand nombre de clients, en tenant compte d'un contexte plus large et en moins de temps.
C'est, à nos yeux, l'une des promesses les plus importantes du marketing agentique.
Commencez par le processus, et non par l'agent suivant
Avant de développer le prochain agent, il convient de se poser une question délicate :
Si nous supprimions ces agents dès demain, le processus marketing serait-il fondamentalement différent ?
Si la réponse est « non », cela signifie probablement que nous avons automatisé certaines tâches. Nous n'avons pas encore transformé le fonctionnement de l'entreprise.
En effet, un ensemble d'agents permet d'accélérer l'exécution de chaque tâche.
Une opération agentique relie ces tâches entre elles, assure la continuité de la mémoire d'une tâche à l'autre et transforme chaque exécution en apprentissage pour la suivante.
Et c'est cette capacité à relier les décisions entre elles et à accumuler des connaissances – et non le nombre d'acteurs – qui transforme le fonctionnement du marketing.
