Un conjunto de agentes aislados no transforma una operación de marketing. La ventaja competitiva surge cuando conectamos las decisiones, la memoria y la ejecución en un proceso que aprende de forma continua.
En un proyecto reciente para una empresa multinacional de bebidas, nos encontramos con una situación aparentemente contradictoria: los agentes funcionaban, pero la operación no se agilizaba.
La tecnología no era el cuello de botella. El problema radicaba en lo que ocurría entre un agente y el siguiente. El departamento de ingeniería tuvo que modificar una norma de la marca. El resultado de un análisis tuvo que transferirse manualmente al paso siguiente. El equipo ganó en rapidez en tareas aisladas, pero el proceso en su conjunto se mantuvo prácticamente igual.
Este patrón se ha repetido con frecuencia en los debates que hemos moderado sobre el «marketing agentivo». Las empresas comienzan con un agente para generar información, luego crean otro para las sesiones informativas, un tercero para la gestión de relaciones con los clientes (CRM) y otro más para los medios de comunicación. En poco tiempo, surge un catálogo de agentes y, con él, una sensación de progreso.
En nuestra opinión, este es precisamente el punto en el que muchos proyectos empiezan a estancarse.
Ampliar el marketing basado en agentes no significa aumentar el número de agentes. Significa conectar las decisiones.
Un buen agente no puede subsanar un proceso deficiente
En el proyecto de la empresa de bebidas, uno de los problemas más evidentes se encontraba en las reglas de negocio.
El tono de voz, las normas de marca y otras decisiones que competían al departamento de marketing se integraron en la lógica de la plataforma. En la práctica, cualquier cambio tenía que pasar por la cola de tareas de ingeniería. Además de ser un proceso lento, esta dinámica hacía que cada cambio fuera arriesgado, ya que las distintas normas estaban entrelazadas en el código.
Hemos rediseñado la arquitectura para separar estas dos responsabilidades. El departamento de Tecnología seguiría encargándose de ejecutar el proceso, pero Las normas que determinaban cómo debía funcionar ese proceso volverían a manos de quienes las definen.
Este cambio conlleva una consecuencia aún más importante: el departamento de marketing deja de adaptar su funcionamiento a la tecnología y pasa a controlar las normas por las que se rigen los agentes.
Esta distinción es fundamental para cualquier iniciativa basada en la acción. Un agente puede generar una respuesta excelente en cuestión de segundos. Si alguien todavía tiene que tomar esa respuesta, interpretarla, copiarla en otro sistema e iniciar manualmente la siguiente actividad, Hemos automatizado una tarea, no una operación.
El salto se produce entre los agentes
Por eso consideramos que el diseño del flujo es más importante que la elección de cada agente concreto.
En el mismo proyecto, comenzamos a diseñar una secuencia en la que los conocimientos comerciales sirven de base para la elaboración del briefing. Dicho briefing ya recoge el objetivo empresarial, audience y las normas de la marca. Más adelante, la ejecución en los medios genera información para la siguiente decisión.
Es aquí donde surge una diferencia fundamental entre una cadena de automatismos y una operación verdaderamente autónoma: cómo se almacena el contexto.
En un funcionamiento tradicional, gran parte de lo que se aprende de una campaña se pierde entre los distintos sistemas, presentaciones, personas y ciclos de planificación. A menudo, el siguiente proceso comienza de nuevo casi desde cero.
En una arquitectura agencial, podemos crear memoria persistente de modo que el contexto acumulado siga estando disponible: las decisiones anteriores, las reglas, los resultados, las excepciones, las respuestas de los distintos audience y las intervenciones humanas comienzan a servir de base para las siguientes decisiones.
Esto crea un efecto de aprendizaje acumulativo, donde el aprendizaje se va consolidando progresivamente.
Cada ciclo no se limita a ejecutar una actividad, sino que aporta conocimientos para el siguiente. Y, a medida que estos ciclos se repiten, la operación puede ir adquiriendo cada vez más contexto, mayor precisión y mayor autonomía dentro de los límites establecidos por la empresa.
Se trata de un cambio importante, ya que implica que el valor no reside únicamente en lo que cada agente es capaz de hacer por sí mismo, sino también en lo que la operación aprende con el paso del tiempo.
El papel del ser humano también cambia
La cuestión no es excluir a las personas de este proceso.
Se trata de eliminar la función del “copiador humano”.
Cuando el resultado de una etapa puede ser interpretado y utilizado por la siguiente, los profesionales dejan de tener que transferir información entre sistemas y comienzan a trabajar precisamente allí donde más se necesita su criterio: definiendo normas, aprobando decisiones delicadas, gestionando excepciones y estableciendo los límites de la autonomía de los agentes.
Es entonces cuando el concepto de “human-in-the-loop” deja de significar «una persona que lo comprueba todo» y pasa a significar una persona encargada de definir los límites dentro de los cuales puede desarrollarse la operación.
Un catálogo de agentes y una operación agencial no son lo mismo
| Palanca | Catálogo de agentes | Operación agencial |
|---|---|---|
| Objetivo | Acelere las tareas | Agilizar la toma de decisiones |
| El papel del ser humano | Ejecutar e integrar los pasos | Establecer normas, aprobar excepciones y supervisar |
| Conocimiento | Fragmentado entre distintos agentes y pasos | Memoria persistente compartida entre los procesos |
| Aprendizaje | Único | Acumulado a lo largo de los ciclos |
| Medición | Tiempo ahorrado por tarea | Plazo de comercialización y resultados incrementales |
Esta diferencia también modifica el debate sobre el retorno de la inversión.
Ahorrar quince minutos al elaborar un briefing resulta útil. Sin embargo, el potencial económico más relevante surge cuando una oportunidad —que antes tardaba días en pasar por las fases de análisis, creación, puesta en marcha y medición— puede recorrer todo el proceso con mucha mayor rapidez.
Y, sobre todo, cuando lo que aprendemos de esa ejecución se tiene en cuenta al inicio del ciclo y mejora la siguiente decisión.
Es aquí donde surgen tres avances que consideramos fundamentales: velocidad para aprovechar las oportunidades, escala para tomar más decisiones y profundidad para tomar decisiones más acertadas.
Juntos hacen posible una de las ambiciones que el departamento de marketing persigue desde hace tiempo: hiperpersonalización a gran escala.
Históricamente, la profundidad y la escala han estado casi siempre en tensión. Cuanto más personalizada es una decisión, mayor es el esfuerzo que requiere tomarla. Cuanto mayor es la escala de la operación, mayor es la necesidad de simplificar los audience, los mensajes, las normas y los recorridos.
Una operación agencial comienza a reducir este conflicto.
Cuando logramos combinar el contexto individual, las reglas de negocio, la memoria persistente y la toma de decisiones a gran velocidad, podemos aumentar al mismo tiempo tanto la cantidad como la profundidad de las decisiones de marketing.
No se trata únicamente de producir más activos o de crear más segmentos. Se trata de poder tomar decisiones más pertinentes, para un mayor número de clientes, con más contexto y en menos tiempo.
Para nosotros, esta es una de las promesas más importantes del «marketing agencial».
Empiece por el proceso, no por el siguiente agente
Antes de desarrollar el próximo agente, conviene plantearse una pregunta incómoda:
Si mañana dejáramos de utilizar los agentes, ¿sería el proceso de marketing radicalmente diferente?
Si la respuesta es «no», es probable que hayamos automatizado algunas tareas. Todavía no hemos transformado el funcionamiento.
Porque un conjunto de agentes puede agilizar cada tarea.
Una operación agencial conecta esas tareas, conserva la memoria entre ellas y convierte cada ejecución en un aprendizaje para la siguiente.
Y es precisamente esta capacidad para relacionar las decisiones y acumular conocimientos —y no el número de agentes— lo que transforma el funcionamiento del marketing.
