A Artefact depende do treinamento para reter e promover a fidelidade entre os perfis técnicos. Em oito anos, a Artefact passou de vinte pessoas trabalhando em Paris para mais de 1.100 funcionários trabalhando em 16 países. Para manter a cultura da empresa nesse contexto de hipercrescimento, os fundadores desse grupo líder de consultoria de serviços data dependem de um gerenciamento descentralizado. Além desse desafio principal, a Artefact também precisa recrutar um número considerável de perfis incomuns e altamente procurados e tecnológicos. Para atrair e reter esses profissionais, a empresa se concentra no treinamento. Vincent Luciani, CEO da Artefact, discute as estratégias gerenciais e de RH adotadas para enfrentar esses desafios.
Como o senhor mantém uma cultura corporativa em uma empresa que está passando por um hipercrescimento?
De acordo com o antropólogo britânico Robin Dunbar, o cérebro humano limita o tamanho de um grupo de indivíduos a 150. Rapidamente, ultrapassamos esse número de funcionários. Para preservar nosso DNA, o de uma empresa ágil e flexível, decidimos operar de forma descentralizada. Nossas equipes, onde quer que estejam no mundo, formam “capítulos” que operam de forma autônoma: elas decidem sobre seus salários, recrutamento, preços, treinamento e promoções.
Esse sistema tem a vantagem de facilitar a tomada de decisões e é consistente com nossa cultura muito empreendedora. Entretanto, ele pode criar silos e resultar em uma perda de perspectiva dos objetivos gerais da empresa. É por isso que realizamos eventos regulares para compartilhar as experiências de cada equipe, em cada país. Por exemplo, temos dias de treinamento global, que são reuniões mensais que reúnem todos os países para discutir seus sucessos. Nós Também temos os Friday Debriefs, que são locais e mais voltados para o cliente.
Enquanto isso, sua atividade exige que o senhor recrute perfis que são escassos e muito procurados pelas startups e pela GAFA. Como o senhor faz a seleção?
O setor de data está em expansão e o número de pessoas treinadas nessas profissões não é suficiente para atender à demanda. Há uma verdadeira competição por candidatos entre multinacionais, GAFA, startups e empresas de consultoria. E nem todos nós temos os mesmos meios para atraí-los: Os GAFA e as startups com fundos quase ilimitados criaram uma espécie de dumping salarial.
Como resultado, implementamos uma série de práticas recomendadas. A primeira é oferecer um programa de treinamento. Nossos funcionários vêm e permanecem na Artefact porque são atraídos pela possibilidade de aprendizado contínuo - essencial em um setor que está em constante evolução. Oferecemos uma média de 100 horas de treinamento por ano, com base em diretrizes específicas. O aprendizado e as certificações estão disponíveis sob demanda e ocorrem em uma plataforma de autoatendimento. Além disso, incentivamos o compartilhamento entre colegas durante reuniões específicas, como o “digital tech coffee” ou os Debriefs. Além disso, todos os recém-chegados são patrocinados por um funcionário mais antigo para receber orientação.
Também criamos planos de carreira típicos que permitem que os funcionários visualizem seu futuro na empresa a longo prazo. Temos caminhos Delta para o pessoal de vendas e caminhos Gamma para perfis de tecnologia. Tradicionalmente, trabalhar em uma empresa de consultoria significa tornar-se um gerente. No entanto, nem todos aspiram à gerência. Os caminhos de carreira que oferecemos levam isso em consideração e também destacam os dos especialistas em tecnologia 100%. Também incentivamos mudanças de carreira, de modo que um consultor pode se tornar um analista data e um engenheiro pode se tornar um vendedor, por exemplo. Também introduzimos iniciativas mais táticas, como intercâmbios internacionais. Uma pessoa que poderia ter ficado conosco por apenas quatro anos permanecerá por mais um ano se tiver a oportunidade de trabalhar no país de sua escolha.
Quais são os resultados dessa política específica?
Monitoramos nosso NPS mensalmente com base em diversas variáveis: aprendizado, interesse em projetos, relacionamento com colegas e impacto nos clientes. Isso nos permite levantar questões do campo e reagir muito rapidamente, se necessário. Foi assim que criamos nossos capítulos e nossa estrutura salarial.
Nossa taxa de atrito é de quatro a cinco anos, o que é menor do que a média do setor. Demos atenção especial à questão dos gerentes intermediários, a população com maior risco de deixar a empresa. Tornar-se um gerente implica uma mudança total de profissão e de postura. Essa é uma observação válida em todas as empresas, mas é particularmente verdadeira nas empresas de consultoria. É por isso que temos várias medidas para reter os gerentes: 50 horas de treinamento a mais do que para os outros funcionários, especialmente para trabalhar em habilidades sociais, como liderança, comunicação, gerenciamento de clientes etc. Também distribuímos ações a todos os nossos gerentes para que eles possam investir na empresa junto conosco.
Os mecanismos para atrair e reter funcionários são os mesmos em cada país?
Não, e isso nos leva de volta à nossa operação descentralizada. Por exemplo, tivemos uma taxa de atrito muito alta em Xangai porque estávamos sob pressão da BATX (Baidu, Alibaba, Tencent e Xiaomi, as quatro maiores empresas de tecnologia da China). Além disso, a China se tornou muito voltada para o interior desde a COVID e estabeleceu impostos salariais muito altos para os expatriados. Por isso, abrimos um segundo escritório em Shenzu para oferecer aos nossos funcionários chineses a oportunidade de ficar perto de casa. Também implementamos um sistema de Synthetic Equity, um bônus atrasado sobre o desempenho do EBITDA da empresa, que é muito comum em startups chinesas.
Nossa política de teletrabalho varia muito de um país para outro. O volume de trabalho remoto é maior nos EUA e no Brasil, por exemplo. Em geral, o teletrabalho é importante para atrair e reter os perfis que buscamos, não importa em que parte do mundo eles estejam localizados.
A busca de significado, muito comentada desde a pandemia, é importante para seus funcionários?
Com certeza, e nosso foco se baseia em três pilares. O primeiro é o nosso negócio em si: temos vários projetos data relacionados à redução do impacto do carbono, à redução de estoques ou à otimização de matérias-primas para nossos clientes. Também estaremos organizando hackathons em cinco empresas do CAC 40 no próximo ano. Esses eventos, criados em conjunto com o Google, foram criados para ajudá-las a encontrar casos de uso relacionados ao meio ambiente.
O segundo pilar é o nosso programa de “impacto”, cuja pedra angular é o school of data. Nossa meta é ajudar 1.000 pessoas a mudar de carreira até 2025. Os participantes são apoiados por funcionários voluntários que os ajudam a encontrar empregos, passar em entrevistas, manter suas redes de contatos, etc.
Nosso último pilar envolve trabalhar com a ética da Inteligência Artificial. Estamos financiando o Bom em tecnologia para trabalhar na limitação do preconceito na IA.
