Artefact is afhankelijk van training om technische profielen te behouden en loyaliteit te bevorderen. In acht jaar tijd is Artefact gegroeid van twintig mensen in Parijs naar meer dan 1100 werknemers in 16 landen. Om hun bedrijfscultuur in deze context van hypergroei te behouden, vertrouwen de oprichters van deze toonaangevende adviesgroep voor data-diensten op gedecentraliseerd management. Naast deze primaire uitdaging moet Artefact ook een aanzienlijk aantal ongewone en zeer gewilde en technische profielen rekruteren. Om hen aan te trekken en te behouden, richt het bedrijf zich op training. Vincent Luciani, CEO van Artefact, bespreekt de management- en HR-strategieën om deze uitdagingen aan te gaan.
Hoe houdt u een bedrijfscultuur in stand als bedrijf dat hypergroeit?
Volgens de Britse antropoloog Robin Dunbar beperkt het menselijk brein de grootte van een groep individuen tot 150 personen. Wij overschreden dit aantal werknemers al snel. Om ons DNA, dat van een wendbaar en flexibel bedrijf, te behouden, besloten we decentraal te gaan werken. Onze teams, waar ook ter wereld, vormen “hoofdstukken” die autonoom opereren: zij beslissen over hun salaris, aanwerving, prijzen, training en promoties.
Dit systeem heeft het voordeel dat het de besluitvorming vergemakkelijkt en strookt met onze zeer ondernemende cultuur. Het kan echter silo's creëren en leiden tot een verlies aan perspectief op de algemene doelstellingen van het bedrijf. Daarom organiseren we regelmatig evenementen om de ervaringen van elk team in elk land te delen. We hebben bijvoorbeeld wereldwijde trainingsdagen, wat maandelijkse bijeenkomsten zijn die alle landen samenbrengen om hun successen te bespreken. Wij hebben ook Vrijdag Debriefs, die lokaal en meer klantgericht zijn.
Ondertussen vereist uw activiteit dat u profielen aanwerft die zowel schaars als veelgevraagd zijn door startups en GAFA. Hoe maakt u uw selectie?
De data-sector is booming en het aantal mensen dat in deze beroepen wordt opgeleid, is niet voldoende om aan de vraag te voldoen. Er is echte concurrentie voor kandidaten tussen multinationals, GAFA, startups en adviesbureaus. En we hebben niet allemaal dezelfde middelen om hen aan te trekken: GAFA en startups met bijna onbeperkte middelen hebben een soort loondumping gecreëerd.
Daarom hebben we een aantal best practices geïmplementeerd. De eerste is het aanbieden van een trainingsprogramma. Onze werknemers komen en blijven bij Artefact omdat ze aangetrokken worden door de mogelijkheid om voortdurend bij te leren - essentieel in een sector die voortdurend evolueert. Wij bieden gemiddeld 100 uur training per jaar aan, gebaseerd op specifieke richtlijnen. Leren en certificeringen zijn on-demand beschikbaar en vinden plaats op een self-service platform. Daarnaast moedigen wij het delen met collega's aan tijdens specifieke bijeenkomsten zoals “digital tech coffee” of Debriefs. Bovendien worden alle nieuwkomers gesponsord door een oudere medewerker voor coaching.
We hebben ook typische carrièrepaden ontworpen waarmee werknemers zich hun toekomst bij het bedrijf op de lange termijn kunnen voorstellen. We hebben Deltapaden voor verkopers en Gammapaden voor technische profielen. Werken bij een consultingbedrijf betekent traditioneel manager worden. Niet iedereen ambieert echter een managementfunctie. De carrièrepaden die wij aanbieden houden hier rekening mee en benadrukken ook die van 100% tech specialisten. We moedigen ook carrièrewisselingen aan, zodat een consultant bijvoorbeeld een data analist kan worden en een ingenieur een verkoper. We hebben ook meer tactische initiatieven geïntroduceerd, zoals internationale uitwisselingen. Iemand die misschien maar vier jaar bij ons blijft, blijft nog een jaar als hij de kans krijgt om in het land van zijn keuze te werken.
Wat zijn de resultaten van dit specifieke beleid?
Wij monitoren onze NPS maandelijks op verschillende variabelen: leren, interesse in projecten, relaties met collega's en impact op klanten. Dit stelt ons in staat om problemen uit het veld aan te kaarten en indien nodig zeer snel te reageren. Zo hebben we onze hoofdstukken en onze salarisstructuur gecreëerd.
Ons verloop ligt tussen de vier en vijf jaar, wat lager is dan het gemiddelde in de sector. We hebben speciale aandacht besteed aan het probleem van de middenmanagers, de groep die het grootste risico loopt om het bedrijf te verlaten. Manager worden betekent een totale verandering van beroep en houding. Dit is een geldige observatie in alle bedrijven, en geldt in het bijzonder voor adviesbureaus. Daarom hebben wij verschillende maatregelen om managers te behouden: 50 trainingsuren meer dan voor andere werknemers, met name om te werken aan zachte vaardigheden zoals leiderschap, communicatie, klantenbeheer, enz. Wij delen ook aandelen uit aan al onze managers, zodat zij samen met ons in het bedrijf kunnen investeren.
Zijn de mechanismen voor het aantrekken en behouden van werknemers in elk land hetzelfde?
Nee, en dit brengt ons terug bij onze gedecentraliseerde operatie. We hadden bijvoorbeeld een zeer hoog verloop in Shanghai omdat we onder druk stonden van BATX (Baidu, Alibaba, Tencent en Xiaomi, de vier grootste techbedrijven in China) Bovendien is China sinds COVID erg naar binnen gericht en heeft het zeer hoge loonbelastingen ingesteld voor expats. Dus openden we een tweede kantoor in Shenzu om onze Chinese werknemers de mogelijkheid te bieden dicht bij huis te blijven. We hebben ook een Synthetic Equity-systeem geïmplementeerd, een uitgestelde bonus op de EBITDA-prestaties van het bedrijf, wat heel gebruikelijk is bij Chinese startups.
Ons beleid inzake telewerken verschilt sterk van land tot land. Het volume van telewerken is bijvoorbeeld hoger in de VS en Brazilië. Telewerken is over het algemeen belangrijk om de profielen die we zoeken aan te trekken en te behouden, ongeacht waar ter wereld ze zich bevinden.
Is de zoektocht naar zingeving, veelbesproken sinds de pandemie, belangrijk voor uw werknemers?
Absoluut, en onze focus is gebaseerd op drie pijlers. De eerste is ons bedrijf zelf: we hebben een aantal data-projecten met betrekking tot de vermindering van de CO2-impact, de vermindering van voorraden of de optimalisatie van grondstoffen voor onze klanten. We zullen volgend jaar ook hackathons organiseren in vijf CAC 40-bedrijven. Deze evenementen, die we samen met Google hebben opgezet, zijn bedoeld om hen te helpen bij het vinden van use cases met betrekking tot het milieu.
De tweede pijler is ons “impact”-programma, waarvan de hoeksteen ons school of data is. Ons doel is om tegen 2025 1.000 mensen te helpen van loopbaan te veranderen. Deelnemers worden ondersteund door vrijwillige medewerkers die hen helpen bij het vinden van een baan, het slagen voor sollicitatiegesprekken, het onderhouden van hun netwerk, enz.
Onze laatste pijler betreft het werken aan de ethiek van Kunstmatige Intelligentie. Wij financieren de Goed in techniek stoel, om te werken aan het beperken van vooroordelen in AI.
