Artefact depende de la formación para retener y fidelizar a los perfiles tecnológicos. En ocho años, Artefact ha pasado de veinte personas trabajando en París a más de 1100 empleados repartidos en 16 países. Para mantener su cultura de empresa en este contexto de hipercrecimiento, los fundadores de este grupo líder de consultoría de servicios data confían en una gestión descentralizada. Además de este reto principal, Artefact también debe contratar a un número considerable de perfiles poco comunes y muy solicitados y tecnológicos. Para atraerlos y retenerlos, la empresa se centra en la formación. Vincent Luciani, director general de Artefact, nos habla de las estrategias de gestión y de recursos humanos adoptadas para hacer frente a estos retos.
¿Cómo se mantiene una cultura corporativa en una empresa que experimenta un hipercrecimiento?
Según el antropólogo británico Robin Dunbar, el cerebro humano limita a 150 el tamaño de un grupo de individuos. Rápidamente superamos este número de empleados. Para preservar nuestro ADN, el de una empresa ágil y flexible, decidimos operar de forma descentralizada. Nuestros equipos, estén donde estén en el mundo, forman “capítulos” que funcionan de forma autónoma: deciden sobre sus salarios, contratación, precios, formación y ascensos.
Este sistema tiene la ventaja de facilitar la toma de decisiones y es coherente con nuestra cultura tan empresarial. Sin embargo, puede crear silos y dar lugar a una pérdida de perspectiva sobre los objetivos generales de la empresa. Por eso celebramos eventos con regularidad para compartir las experiencias de cada equipo, en cada país. Por ejemplo, tenemos jornadas de formación global, que son reuniones mensuales que reúnen a todos los países para hablar de sus éxitos. Nosotros también tienen los Debriefs de los viernes, que son locales y están más centrados en el cliente.
Mientras tanto, su actividad le obliga a reclutar perfiles que son a la vez escasos y muy demandados por las startups y los GAFA. ¿Cómo realiza su selección?
El sector data está en pleno auge y el número de personas formadas en estas profesiones no es suficiente para satisfacer la demanda. Existe una verdadera competencia por los candidatos entre las multinacionales, los GAFA, las startups y las consultoras. Y no todos disponemos de los mismos medios para atraerlos: GAFA y las startups con fondos casi ilimitados han creado una especie de dumping salarial.
Como resultado, hemos implementado una serie de buenas prácticas. La primera es ofrecer un programa de formación. Nuestros empleados vienen y permanecen en Artefact porque les atrae la posibilidad de un aprendizaje continuo, algo esencial en una industria en constante evolución. Ofrecemos una media de 100 horas de formación al año, basadas en directrices específicas. El aprendizaje y las certificaciones están disponibles bajo demanda y tienen lugar en una plataforma de autoservicio. Además, fomentamos el intercambio entre iguales durante reuniones específicas como el “café tecnológico digital” o los Debriefs. Además, todos los recién llegados son apadrinados por un empleado más veterano para que les asesore.
También hemos diseñado trayectorias profesionales típicas que permiten a los empleados vislumbrar su futuro en la empresa a largo plazo. Tenemos trayectorias Delta para los comerciales y Gamma para los perfiles técnicos. Tradicionalmente, trabajar en una empresa de consultoría significa convertirse en directivo. Sin embargo, no todo el mundo aspira a ser directivo. Las trayectorias profesionales que ofrecemos tienen esto en cuenta y también destacan las de los especialistas 100% en tecnología. También fomentamos los cambios de carrera, de modo que un consultor puede convertirse en analista data y un ingeniero en vendedor, por ejemplo. También hemos introducido iniciativas más tácticas como los intercambios internacionales. Una persona que quizá sólo haya permanecido con nosotros cuatro años se quedará un año más si se le da la oportunidad de trabajar en el país que elija.
¿Cuáles son los resultados de esta política concreta?
Supervisamos mensualmente nuestro NPS en función de varias variables: aprendizaje, interés por los proyectos, relaciones con los compañeros e impacto en los clientes. Esto nos permite plantear cuestiones desde el terreno y reaccionar muy rápidamente, si es necesario. Así creamos nuestros capítulos y nuestra estructura salarial.
Nuestra tasa de abandono se sitúa entre cuatro y cinco años, por debajo de la media del sector. Hemos prestado especial atención a la cuestión de los mandos intermedios, la población con mayor riesgo de abandonar la empresa. Convertirse en directivo implica un cambio total de profesión y de postura. Se trata de una observación válida en todas las empresas, y es especialmente cierta en las consultoras. Por eso tenemos varias medidas para retener a los directivos: 50 horas más de formación que para el resto de empleados, sobre todo para trabajar habilidades blandas como el liderazgo, la comunicación, la gestión de clientes, etc. También distribuimos acciones a todos nuestros directivos para que puedan invertir en la empresa junto con nosotros.
¿Los mecanismos para atraer y retener a los empleados son los mismos en cada país?
No, y esto nos lleva de nuevo a nuestro funcionamiento descentralizado. Por ejemplo, tuvimos una tasa de bajas muy alta en Shanghai porque estábamos bajo la presión de BATX (Baidu, Alibaba, Tencent y Xiaomi, las cuatro mayores empresas tecnológicas de China) Además, China se ha vuelto muy introvertida desde COVID y ha establecido impuestos salariales muy altos para los expatriados. Así que abrimos una segunda oficina en Shenzu para ofrecer a nuestros empleados chinos la oportunidad de permanecer cerca de casa. También implantamos un sistema de Equidad Sintética, una bonificación diferida sobre los resultados del EBITDA de la empresa que es muy común en las startups chinas.
Nuestra política de teletrabajo varía mucho de un país a otro. El volumen de teletrabajo es mayor en EE.UU. y Brasil, por ejemplo. En general, el teletrabajo es importante para atraer y retener a los perfiles que buscamos, independientemente del lugar del mundo en el que se encuentren.
¿La búsqueda de sentido, de la que tanto se habla desde la pandemia, es importante para sus empleados?
Por supuesto, y nuestro enfoque se basa en tres pilares. El primero es nuestro propio negocio: tenemos una serie de proyectos data relativos a la reducción del impacto del carbono, la reducción de inventarios o la optimización de materias primas para nuestros clientes. También organizaremos hackathones en cinco empresas del CAC 40 el año que viene. Estos eventos, creados conjuntamente con Google, están diseñados para ayudarles a encontrar casos de uso relacionados con el medio ambiente.
El segundo pilar es nuestro programa de “impacto”, cuya piedra angular es nuestro school of data. Nuestro objetivo es ayudar a 1.000 personas a cambiar de profesión de aquí a 2025. Los participantes cuentan con el apoyo de empleados voluntarios que les ayudan a encontrar trabajo, superar entrevistas, mantener sus redes de contactos, etc.
Nuestro último pilar consiste en trabajar en la ética de la Inteligencia Artificial. Estamos financiando el Bueno en tecnología silla, para trabajar en la limitación de los prejuicios en la IA.
