Artefact ist auf Schulungen angewiesen, um die Loyalität der Tech-Profile zu erhalten und zu fördern. In acht Jahren ist Artefact von zwanzig Mitarbeitern in Paris auf mehr als 1100 Mitarbeiter in 16 Ländern angewachsen. Um ihre Unternehmenskultur in diesem Kontext des Hyperwachstums aufrechtzuerhalten, setzen die Gründer dieser führenden Beratungsgruppe für data-Dienstleistungen auf ein dezentrales Management. Neben dieser primären Herausforderung muss Artefact auch eine beträchtliche Anzahl von ungewöhnlichen und sehr gefragten und technischen Profilen einstellen. Um sie anzuziehen und zu halten, konzentriert sich das Unternehmen auf die Ausbildung. Vincent Luciani, CEO von Artefact, erörtert die Management- und Personalstrategien, die zur Bewältigung dieser Herausforderungen eingesetzt werden.
Wie bewahren Sie als Unternehmen, das ein Hyperwachstum erlebt, eine Unternehmenskultur?
Laut dem britischen Anthropologen Robin Dunbar begrenzt das menschliche Gehirn die Größe einer Gruppe von Individuen auf 150. Wir haben diese Zahl der Mitarbeiter sehr schnell überschritten. Um unsere DNA, nämlich die eines agilen und flexiblen Unternehmens, zu bewahren, haben wir beschlossen, dezentral zu arbeiten. Unsere Teams bilden überall auf der Welt “Abteilungen”, die autonom arbeiten: Sie entscheiden über ihre Gehälter, Einstellungen, Preise, Schulungen und Beförderungen.
Dieses System hat den Vorteil, dass es die Entscheidungsfindung erleichtert und mit unserer sehr unternehmerischen Kultur übereinstimmt. Es kann jedoch Silos schaffen und dazu führen, dass der Blick für die Gesamtziele des Unternehmens verloren geht. Deshalb veranstalten wir regelmäßig Events, um die Erfahrungen der einzelnen Teams in den einzelnen Ländern zu teilen. Wir haben zum Beispiel globale Trainingstage, das sind monatliche Treffen, bei denen alle Länder zusammenkommen, um ihre Erfolge zu diskutieren. Wir haben auch Freitags-Debriefs, die lokal und stärker kundenorientiert sind.
In der Zwischenzeit müssen Sie für Ihre Tätigkeit Profile rekrutieren, die sowohl knapp sind als auch von Startups und GAFA stark nachgefragt werden. Wie treffen Sie Ihre Auswahl?
Der data-Sektor boomt und die Zahl der in diesen Berufen ausgebildeten Personen reicht nicht aus, um die Nachfrage zu decken. Zwischen multinationalen Unternehmen, GAFA, Start-ups und Beratungsfirmen herrscht ein echter Wettbewerb um Kandidaten. Und wir haben nicht alle die gleichen Mittel, um sie anzuziehen: GAFA und Startups mit fast unbegrenzten Mitteln haben eine Art Gehaltsdumping geschaffen.
Infolgedessen haben wir eine Reihe von Best Practices eingeführt. Die erste besteht darin, ein Schulungsprogramm anzubieten. Unsere Mitarbeiter kommen und bleiben bei Artefact, weil sie von der Möglichkeit des kontinuierlichen Lernens angezogen werden - ein wesentlicher Faktor in einer Branche, die sich ständig weiterentwickelt. Wir bieten durchschnittlich 100 Stunden Schulung pro Jahr an, basierend auf spezifischen Richtlinien. Die Schulungen und Zertifizierungen sind auf Anfrage verfügbar und finden auf einer Selbstbedienungsplattform statt. Darüber hinaus fördern wir den Austausch unter Gleichgesinnten bei speziellen Treffen wie dem “Digital Tech Coffee” oder Debriefs. Darüber hinaus werden alle Neueinsteiger von einem älteren Mitarbeiter für ein Coaching gesponsert.
Wir haben auch typische Karrierepfade entworfen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich ihre Zukunft im Unternehmen langfristig vorzustellen. Wir haben Delta-Pfade für Vertriebsmitarbeiter und Gamma-Pfade für technische Profile. Traditionell bedeutet die Arbeit in einem Beratungsunternehmen, dass man Manager wird. Aber nicht jeder strebt eine Führungsposition an. Die Karrierewege, die wir anbieten, tragen dem Rechnung und heben auch die von 100% Technikspezialisten hervor. Wir ermutigen auch zu Karrierewechseln, so dass ein Berater z.B. ein data-Analyst und ein Ingenieur ein Verkäufer werden kann. Wir haben auch eher taktische Initiativen wie den internationalen Austausch eingeführt. Eine Person, die vielleicht nur vier Jahre bei uns geblieben ist, bleibt ein weiteres Jahr, wenn sie die Möglichkeit erhält, in einem Land ihrer Wahl zu arbeiten.
Was sind die Ergebnisse dieser besonderen Politik?
Wir überwachen unseren NPS auf monatlicher Basis anhand mehrerer Variablen: Lernen, Interesse an Projekten, Beziehungen zu Kollegen und Auswirkungen auf Kunden. So können wir Probleme aus der Praxis ansprechen und bei Bedarf sehr schnell reagieren. So haben wir unsere Kapitel und unsere Gehaltsstruktur geschaffen.
Unsere Fluktuationsrate liegt bei vier bis fünf Jahren und ist damit niedriger als der Branchendurchschnitt. Wir haben uns besonders um die mittleren Führungskräfte gekümmert, die am meisten gefährdet sind, das Unternehmen zu verlassen. Eine Führungskraft zu werden, bedeutet eine völlige Veränderung des Berufs und der Haltung. Diese Beobachtung gilt für alle Unternehmen, besonders aber für Beratungsunternehmen. Deshalb haben wir mehrere Maßnahmen ergriffen, um Manager an uns zu binden: 50 Stunden mehr Fortbildung als für andere Mitarbeiter, um insbesondere an Soft Skills wie Führung, Kommunikation, Kundenmanagement usw. zu arbeiten. Außerdem verteilen wir Aktien an alle unsere Manager, damit sie zusammen mit uns in das Unternehmen investieren können.
Sind die Mechanismen zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern in jedem Land gleich?
Nein, und das bringt uns zurück zu unserem dezentralen Betrieb. Wir hatten zum Beispiel eine sehr hohe Fluktuationsrate in Shanghai, weil wir unter dem Druck von BATX (Baidu, Alibaba, Tencent und Xiaomi, den vier größten Tech-Unternehmen in China) standen. Außerdem ist China seit COVID sehr nach innen gerichtet und hat sehr hohe Lohnsteuern für Expatriates festgelegt. Daher haben wir ein zweites Büro in Shenzu eröffnet, um unseren chinesischen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, in der Nähe ihres Heimatlandes zu bleiben. Außerdem haben wir ein Synthetic Equity System eingeführt, einen zeitlich verzögerten Bonus auf die EBITDA-Leistung des Unternehmens, der in chinesischen Startups sehr üblich ist.
Unsere Telearbeitspolitik variiert stark von Land zu Land. In den USA und Brasilien ist der Umfang der Telearbeit beispielsweise höher. Telearbeit ist generell wichtig, um die Profile, die wir suchen, anzuziehen und zu halten, ganz gleich, wo auf der Welt sie sich befinden.
Ist die Sinnsuche, über die seit der Pandemie viel gesprochen wird, für Ihre Mitarbeiter wichtig?
Auf jeden Fall, und unser Fokus basiert auf drei Säulen. Die erste ist unser Geschäft selbst: Wir haben eine Reihe von data-Projekten, die sich mit der Verringerung der CO2-Belastung, der Reduzierung von Lagerbeständen oder der Optimierung von Rohstoffen für unsere Kunden befassen. Außerdem werden wir im nächsten Jahr in fünf CAC 40-Unternehmen Hackathons organisieren. Diese gemeinsam mit Google organisierten Veranstaltungen sollen ihnen helfen, Anwendungsfälle im Zusammenhang mit der Umwelt zu finden.
Die zweite Säule ist unser “Impact”-Programm, dessen Eckpfeiler unser school of data ist. Unser Ziel ist es, bis 2025 1.000 Menschen bei einem Berufswechsel zu helfen. Die Teilnehmer werden von freiwilligen Mitarbeitern unterstützt, die ihnen bei der Jobsuche, beim Bestehen von Vorstellungsgesprächen, bei der Pflege ihrer Netzwerke usw. helfen.
Unsere letzte Säule ist die Arbeit an der Ethik der Künstlichen Intelligenz. Wir finanzieren die Gut in Technik Lehrstuhl, um an der Begrenzung von Vorurteilen in der KI zu arbeiten.
