Em Stratégies, Vincent Luciani, co-CEO da Artefact, explica que as empresas centradas no consumidor são aquelas que se destacam.

Temos a chance de exercer uma atividade compatível com a distância e transformadora para o mundo pós-covid. Os clientes, principalmente, precisaram de muitos dados e de se organizar para medir e analisar os novos comportamentos. Por isso, fomos muito solícitos neste ano para trabalhar na reorganização e na transformação das empresas. Como resultado, não perdemos crescimento e estamos mais alinhados para o próximo ano. Nosso reposicionamento estratégico com base na centralidade no consumidor foi essencial. Em relação à zona geográfica, todas as zonas não foram tocadas ao mesmo tempo, entre a Europa e a China. Portanto, temos sempre a maioria dos escritórios abertos. E, mesmo confinados, nosso CA não foi tocado durante o período. Os clientes que estão à espera, no setor de turismo, por exemplo, nos solicitaram projetos de fundos, manutenção e reinicialização no data. Outros, como os de grande distribuição, nos pediram para medir melhor o que está acontecendo nas lojas e entender melhor os comportamentos para adaptar as aprovações.

As situações são muito difíceis. Os atores tradicionais da mídia sofreram muito, pois muitos anunciantes reduziram seu orçamento publicitário, mas os projetos de transformação em profundidade e de longo prazo não foram interrompidos. A potência do sistema numérico muda todos os hábitos. Isso tem um impacto sobre a gestão de pessoal e os planejamentos estão completamente perturbados. O senhor precisa trabalhar muito nas previsões, nos fluxos e nas vendas. Durante a crise ou depois dela, todas as organizações ficaram muito confusas. Elas tiveram que se reorganizar, com menos recursos, e com uma marcha forçada. O comércio eletrônico está em alta. Discutimos com um campeão do setor agroalimentar, que pretende obter 50% de vendas no futuro. Jamais isso seria imaginável antes. E hoje, o senhor gerenciará seus estoques, suas bandejas, sua distribuição... Isso mudará toda a sua comunicação.

Nós não tivemos nenhum problema em 2019. Hoje, estamos estruturados em torno de três ofertas. Continuamos com a nossa atividade de mídia digital. A atividade histórica. Em seguida, o acompanhamento do marketing (aconselhamento sobre o donnée, o gerenciamento de first, second-party, o desempenho...), tudo o que gira em torno do conhecimento do cliente, seja em termos de ferramentas ou de métodos. E o que mais desenvolvemos é a parte «transformação», essencial para sermos data-driven: ter uma visão, integrar a IA... Estamos focados nesse conceito de centralização no consumidor, que é para nós a grande mudança que está por vir.

Esse conceito está cada vez mais presente no seio das empresas, e percebe-se que aquelas que o aplicam com mais profundidade se saem melhor depois da crise. O primeiro passo é ter uma estratégia B2C: ou seja, desenvolver sua capacidade de falar e vender diretamente ao consumidor, personalizar sua estratégia de mídia e, por fim, o último ponto, o mais importante, remeter essa personalização para a cadeia de valor.

Exatamente. Historicamente, por exemplo, a cadeia de suprimentos era determinada pelas “vendas em”, as vendas efetuadas na loja. Hoje, ela não funciona mais como antes. Não é mais o distribuidor e seu comando que determinam diretamente minha produção e meu fluxo. Como o senhor está mais próximo do consumidor, posso remeter minhas necessidades às empresas e, assim, adaptar toda a cadeia de suprimentos a essas novas informações. É o sensor de demanda. Isso exige que o senhor repense o design dos processos, automatize as previsões de pedidos de produtos etc. E isso se torna particularmente interessante quando o senhor se associa à mídia de varejo, realizando parcerias de dados com o varejista. Todo esse conhecimento é colocado à disposição da marca para que o senhor possa fazer os melhores planos de produção. No ano passado, lançamos um programa em um grande setor. O software calcula automaticamente ao longo do dia a quantidade certa a ser produzida. E todo esse modo de trabalho está presente na TI de nossos clientes e se difunde por toda parte. Nosso trabalho é coletar o máximo de informações para determinar com mais precisão os comandos no dia seguinte e disseminar isso em todo o ecossistema.

Por exemplo, nós nos declaramos para o projeto Trendspotter da L'Oréal, a fim de ajudar o departamento de estudos. O objetivo é analisar a demanda nos próximos anos por meio da detecção de sinais fracos. As tendências que o software detectou, não detectadas anteriormente, foram consideradas pertinentes. Analisamos os grupos de influência, os trabalhos de laboratórios, os influenciadores não muito conhecidos... E nesse corpus de milhões de textos, repetimos os pequenos elementos que podem ser pertinentes. O que é interessante e que demonstra a importância desse método de trabalho é que as empresas não precisam mais de POC (prova de conceito). O senhor começa tudo de uma vez na escala, trabalhando com a TI dos clientes. O senhor passa todo o tempo para o concreto. Assim, as ferramentas terão mais desempenho e os clientes estarão mais bem preparados para esses assuntos.

Tivemos um período de crescimento internacional muito forte, na China, no Oriente Médio e após a retirada da Netbooster da Europa. Juntamente com Guillaume de Roquemaurel, trabalhamos muito para a liberação da empresa. Com 300 pessoas na França, era difícil continuar a crescer se continuássemos centralizados. Demos, portanto, mais autonomia aos cargos de decisão, que podem gerenciar sua equipe sozinhos. De fato, a maturidade das equipes é muito forte para esses modelos. Há um grande número de pessoas que desejam adquirir competências e que estão prontas para assumir responsabilidades. Além disso, a demanda dos clientes mudou e está se tornando cada vez mais especializada. Hoje, não se busca mais um “cientista data”, mas um especialista em NLP (Natural Language Processing), mais um engenheiro data, mais um especialista em Google Cloud. Mesmo que eu tenha 50% de compreensão em profundidade da complexidade dos assuntos, chegou um momento em que, como diretor, não posso mais seguir em frente. É preciso reconhecer. Formar as equipes para essa autonomia, para o conhecimento dos produtos e para a especialização foi um dos principais eixos de nossa transformação. Não se pilota mais de 50 pessoas como se pilota 300 ou 900 no mundo... É preciso também deixar as coisas acontecerem, conhecer o cliente e aqueles que estão em contato com ele. O que se faz é porque o cliente está pedindo. Nós também somos centrados no consumidor!

Artigo publicado em Stratégie.fr, Propostas recueillis par Emmanuel Gavard.