Dans Stratégies, Vincent Luciani, co-CEO d'Artefact, explique que les entreprises consumer-centric sont celles qui s'en sortent.

Tenemos la oportunidad de ejercer una actividad compatible con la distancia y transformadora para el mundo postcovídico. Los clientes, en particular, han necesitado muchos datos y organizarse para medir y analizar los nuevos comportamientos. Nous avons donc été beaucoup sollicités cette année pour travailler sur la réorganisation et la transformation des entreprises. Résultat, nous n'avons pas perdu de croissance et sommes plutôt en ligne pour l'année prochaine. Nuestro redimensionamiento estratégico sobre la centralidad del consumidor ha sido esencial. Côté zone géographique, toutes les zones n'ont pas été touchées en même temps, entre l'Europe et la Chine. Donc nous avions toujours la moitié des bureaux ouverts. Et même confinés, notre CA n'a pas été touché dans le dur. Des clients à l'arrêt, dans le tourisme par exemple, nous ont sollicités pour des projets de fonds, des nettoyages et des reboots côté data. D'autres, comme en grande distribution, nous appelient pour mieux mesurer ce qu'il se passait dans les magasins, bien comprendre les comportements pour adapter les approvisionnements.

Les situations sont assez hétérogènes. Les acteurs traditionnels du média ont énormément souffert car beaucoup d'annonceurs ont réduit leur budget publicitaire, mais les projets de transformation en profondeur et de long terme n'ont pas été arrêtés. El aumento de la potencia de la informática cambia todos los hábitos. Cela a des impacts sur la gestion du personnel, les plannings sont complètement perturbés. Hay que trabajar mucho en las previsiones, los flujos, las ventas. Pendant la crise ou après, toutes les organisations ont été très chamboulées. Elles ont dû se réorganiser, avec moins de sous, et à marche forcée. L'e-commerce explose. Nous discutons avec un champion de l'agroalimentaire, il vise 50% des ventes sur le numérique prochainement. Jamais cela n'aurait été imaginable avant. Et demain, il gèrera lui-même ses stocks, ses paniers, sa distribution... Cela changera toute sa communication.

Nous avons pas mal bougé dès 2019. Aujourd'hui, nous sommes structurés autour de trois offres. Nous avons toujours notre activité de média digital. L'activité historique. Después, el acompañamiento en el marketing (asesoramiento sobre la donación, la gestión de first, second-party, la performance...), todo lo que gira en torno al conocimiento del cliente que sea en términos de herramientas y de método. Et ce que nous développons le plus, c'est la partie «transformation», essentielle pour être data-driven: avoir une vision, intégrer l'IA... Nous nous sommes focalisés sur ce concept de consumer-centricity, qui est pour nous le grand changement à venir.

Ce concept s'étend de plus en plus au sein des entreprises, et on s'aperçoit que celles qui l'appliquent le plus en profondeur s'en sortent mieux après la crise. Ca commence par avoir une démarche B2C: c'est à dire développer sa capacité à parler et à vendre directement au consommateur, à personnaliser sa stratégie média, et enfin le dernier point, le plus important, à remettre cette personnalisation dans la chaîne de valeur.

Exactamente. Historiquement, par exemple, le supply chain était déterminée par les “sales in”, les ventes effectuées au magasin. Hoy en día, ya no funciona como antes. Ce n'est plus le distributeur et sa commande, qui déterminera directement ma production et mes flux. Car en étant au plus près du consommateur, je peux faire remonter autrement mes besoins aux usines, et ainsi adapter toute la chaîne d'approvisionnement à ces nouvelles informations. Es la detección de la demanda. Para ello es necesario revisar el diseño de los procesos, automatizar las previsiones de pedidos de productos, etc. Y esto resulta especialmente interesante cuando se asocia a los medios de comunicación minoristas y se realizan intercambios de datos con los minoristas. Todo este conocimiento se pone a disposición de la marca para hacer mejores planes de producción. El año pasado lanzamos un programa en una gran industria. Le logiciel calcule automatiquement à la journée la bonne quantité à produire. Y todo este modo de trabajo está integrado en la TI de nuestros clientes y se difunde por todas partes. Nuestro trabajo consiste en recopilar la mejor información posible para determinar con mayor precisión las órdenes del día, y difundirla en todo el ecosistema.

Por ejemplo, nos decantamos por el proyecto Trendspotter de L'Oréal para ayudar al departamento de estudios. Le but est d'analyser la demande dans les prochaines années par la détection de signaux faibles. 75% des tendances que l'outils a détecté, non détectées avant, ont été jugées pertinentes. Se analizan grupos de influencia, trabajos de laboratorio, influenciadores poco conocidos... Y en este corpus de millones de textos, repasamos los pequeños elementos que pueden ser pertinentes. Lo que resulta interesante y demuestra la importancia de este método de trabajo es que las empresas ya no hacen pruebas de concepto. On démarre tout de suite à l'échelle, en travaillant avec l'IT des clients. Se pasa todo a la práctica. De este modo, las herramientas son más eficaces y los clientes están mejor informados sobre estos temas.

Nous avons eu une période de très forte croissance internationale, en Chine, au Moyen-Orient, après le rachat de Netbooster en Europe. Avec Guillaume de Roquemaurel, nous avons beaucoup travaillé à la libération de l'entreprise. Avec 300 personnes en France, c'était compliqué de continuer à croître si on restait centralisé. Nous avons donc donné plus d'autonomie à des pôles de décisions, qui peuvent gérer leur personnel tout seul. En fait, la madurité des équipes est très forte pour ces modèles. Hay muchas personas que desean adquirir competencias y que están dispuestas a asumir responsabilidades. Además, la demanda de los clientes ha cambiado y es cada vez más especializada. Aujourd'hui, on ne recherche plus un “data scientist”, mais un spécialiste de NLP (Natural Language Processing), plus un data ingenieur, mais un spécialiste Google Cloud. Même si j'ai 50% de compréhension en profondeur de la complexité des sujets, arrive un moment où en tant que dirigeant, je ne peux plus suivre. Il faut le reconnaître. Former les équipes à cette autonomie, à la connaissance des produits, et les spécialiser a été un des axes majeurs de notre transformation. Uno no pilota 50 personas como pilota 300 personas o 900 en todo el mundo... También hay que dejar hacer las cosas, escuchar al cliente y a los que están en contacto con él. Ce qu'on fait, c'est parce que le client le demande. Nosotros también estamos centrados en el consumidor.

Artículo publicado en Stratégie.fr, Propos recueillis par Emmanuel Gavard.