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Tout d'abord, une anecdote sur les pièges de la non-utilisation de data.
En 1984, le jeune Michael Jordan - aujourd'hui considéré comme le meilleur joueur de basket-ball de tous les temps - vient de remporter le championnat universitaire américain de basket-ball en Caroline du Nord. Il était l'un des trois premiers choix de la draft de la NBA, qui sélectionne les meilleurs joueurs des universités américaines. Mais à l'époque, les shooting guards sont considérés comme plus petits et moins impressionnants que les pivots. En raison de ce raisonnement, et malgré le site data qui indiquait son extraordinaire potentiel, Adidas a refusé à deux reprises de sponsoriser Jordan.
Résultat ? Nike - le plus grand concurrent d'Adidas - a demandé à Jordan de créer sa propre ligne de chaussures. À ce jour, 100 millions de paires d'Air Jordan ont été vendues. L'immense succès commercial de la marque Jordan génère encore aujourd'hui un chiffre d'affaires de 3 milliards de dollars grâce à celui qui a été élu six fois meilleur joueur de la NBA. C'est une leçon que toute entreprise devrait retenir : toujours tirer le meilleur parti de son site data.
Comment data permet une meilleure prise de décision
Data permet de prendre de meilleures décisions qui améliorent les performances de l'entreprise, mais comment adapter l'organe de décision et la gouvernance de l'entreprise pour mieux tirer parti de l'ère data ?
Data doit être traité comme un actif stratégique
Les entreprises doivent résoudre leur "dettedata " - une dette technologique accumulée autour du cycle de vie de data. Nous avons une multiplicité de systèmes informatiques très complexes, qui se sont superposés au fil du temps, avec des sources data qui sont très souvent mal documentées, parfois incohérentes, difficiles d'accès, et qui ne sont pas conformes aux règles en vigueur (internes ou externes telles que GDPR). Cette "dette" fait perdre beaucoup de temps dans la mobilisation d'informations fiables pour l'analyse.
Le cas de l'un des principaux clients pharmaceutiques de Artefacten est une bonne illustration. Jusqu'à récemment, l'entreprise n'était pas en mesure d'obtenir son chiffre d'affaires par produit en raison de l'impossibilité de croiser son référentiel de produits de l'usine de production avec son référentiel transactionnel, qui contient le site financier data organisé par point de vente : une situation irrationnelle alors que l'entreprise ne disposait pas de son propre site data pour l'utiliser.
Plus on laisse la dette data s'accumuler, plus il est coûteux de la rectifier. Traiter data comme un actif stratégique signifie accepter d'investir dans un programme visant à améliorer la qualité, la documentation et l'accessibilité de data , et ce de manière durable au fur et à mesure que les sources se multiplient.
Une entreprise axée sur data doit devenir une usine de développement des talents
Le talent est devenu le facteur décisif à l'ère numérique. L'accès à la technologie est un bien si universellement accessible que l'émergence du no-code, par exemple, et de l'informatique cloud , sont de plus en plus associés à des services clés en main tels que le stockage et l'exploitation de bases de données ou la construction automatique d'algorithmes.
La guerre du recrutement est très sérieuse - parmi les sept millions d'offres d'emploi disponibles aux États-Unis publiées sur LinkedIn (70 % du total), par exemple, deux sur sept concernent des postes liés à data. Le rythme des changements technologiques est si rapide qu'il est impossible d'établir un cadre de compétences à tout moment.
Cette accélération est due à l'existence de cadres technologiques cloud gros budget soutenus par les GAFA, de laboratoires de recherche et d'algorithmes gratuits provenant d'un réseau mondial de 100 000 chercheurs, ainsi qu'à l'adoption quasi immédiate et à l'utilisation généralisée de l'open source dans le monde des start-up.
Dans un environnement où la technologie évolue si rapidement, les entreprises doivent être en mesure de développer leurs propres talents. Pour les grandes entreprises en particulier, de vastes programmes de formation et de recyclage seront nécessaires :
Lorsque l'on considère les talents dont on aura besoin demain, il est tentant de se concentrer uniquement sur la technologie et de supposer que la prochaine génération sera exclusivement composée d'ingénieurs et de scientifiques ( data ). Il est clair que l'on aura besoin d'eux et qu'il y aura même une pénurie au cours des prochaines années. Il est clair qu'ils seront nécessaires et qu'il y aura même une pénurie au cours des prochaines années, mais ce n'est qu'une partie de l'histoire. Dans un monde où data et les algorithmes peuvent automatiser les tâches manuelles, répétitives et fastidieuses, et où la technologie est de plus en plus accessible, il y a beaucoup de place pour d'autres types de talents : résolution de problèmes, créativité, relations interpersonnelles, etc.
Dans une entreprise moderne, le processus de décision doit être décentralisé
Dans le domaine technologique, on observe un important mouvement progressif vers la décentralisation, qui a commencé par des avancées technologiques (par exemple, les crypto-monnaies ou le métavers qui sont des systèmes décentralisés), mais aussi des systèmes informatiquescloud, où l'on partage ses machines, ou les architectures de calcul distribué comme Hadoop, un framework mondialement connu pour distribuer des calculs sur différents serveurs).
La décentralisation est également valable en matière de gouvernance. Pourquoi ? Parce que la centralisation est impossible : il y a tout simplement trop de data, avec des sources mal contrôlées, qui peuvent facilement être mal interprétées sans connaissance du contexte. Les avantages de la décentralisation en matière de gouvernance sont les suivants :
Cela implique un changement organisationnel profond axé sur la connaissance : l'organisation en tant qu'ensemble autonome, constitué de communautés conscientes organisées autour de la connaissance. Sur Artefact, par exemple, nous avons veillé à ce que certaines entités (chapitres, tribus, guildes) puissent décider elles-mêmes de choses très importantes, comme les salaires, les primes, les prix et les offres, et même la dotation en personnel ! Nous avons créé une gouvernance entièrement décentralisée.
Diriger, c'est mesurer
Certaines mesures ne sont pas nécessaires à la prise de décision et peuvent facilement être supprimées au profit d'autres outils de gestion plus proactifs. Voici un exemple pour illustrer ce concept :
Un compte de résultat n'est rien d'autre que le bilan de l'entreprise. Il est inutile pour la prise de décision et ne sert en rien la relation avec l'investisseur. (Nous ne regardons presque jamais le chiffre d'affaires et l'EBITDA, ce qui revient à regarder les performances passées et non les performances futures).
Au lieu de cela, pour Artefact, nous avons passé du temps à construire un département financier très avancé data. Nous avons construit un entrepôt de data financières connecté en temps réel à une plateforme de data , avec nos principaux outils Salesforce pour l'estimation du pipeline, un outil de recrutement, notre base de données RH et notre ERP pour les contrats clients. Nous avons ainsi créé un fichier en temps réel contenant sept indicateurs clés résumant la santé opérationnelle de l'entreprise à l'avenir et partagé avec les investisseurs - un outil bien plus significatif et utile pour une meilleure prise de décision.
Par exemple, nous pouvons répondre à nos actionnaires et nous engager avec eux sur des questions telles que la demande prévue dans six mois ou la composition supposée de notre main-d'œuvre (ce qui est essentiel dans un contexte de croissance rapide et de difficultés de recrutement).
Les indicateurs de performance clés sont décomposés en objectifs et résultats clés (OKR) partagés par les principaux partenaires de l'entreprise, et nous les partageons tous également. Ce sont des outils précieux qui décomposent toute stratégie en objectifs mesurables, puis en deux ou trois sous-objectifs partagés par tous les employés. Les OKR ont été créés par Andy Grove, qui les a enseignés à John Doerr, lequel a écrit le livre "Measure What Matters" (Mesurez ce qui compte) sur ce processus. Les OKR permettent aux employés d'être valorisés pour leurs réalisations, et pas seulement pour leur parcours, leurs diplômes ou leurs titres.
Conclusion : Une nouvelle perception de data et data gouvernance
Data modifie la manière dont les entreprises sont gouvernées et le rôle des dirigeants - et des administrateurs en particulier - qui ne consiste plus à prendre les meilleures décisions dans l'intérêt de l'entreprise mais à créer un système permettant à chacun de contribuer à la prise des meilleures décisions au sein de l'entreprise.
En tant que membre du conseil d'administration, vous avez un rôle important à jouer dans le traitement des questions qui ont un impact tangible sur les résultats de l'entreprise, mais cela nécessitera des changements de paradigme. Et c'est précisément parce que data bouscule la gouvernance qu'elle doit être appropriée par la gouvernance elle-même.
Au fur et à mesure que votre politique de gouvernance data mûrit, vous devrez vous assurer que vos priorités englobent le traitement responsable et éthique de data et les initiatives de sobriété énergétique dans son cadre. Il est essentiel d'opérer de manière à réduire l'empreinte économique, sociale et environnementale de la technologie numérique.
En période de doute ou de changements radicaux, la tendance humaine est de se fermer et de se replier sur soi. Les gens construisent des systèmes d'autodéfense (biais de confirmation) pour éviter d'être ébranlés dans leurs convictions, en créant leurs propres systèmes de vérité. Correctement utilisée, data est la vérité qui devrait nous permettre de prendre de meilleures décisions, plus fiables et plus indépendantes, au bénéfice des clients, des utilisateurs, des employés et de l'entreprise dans son ensemble.
