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Tout d'abord, une anecdote sur les pièges des pas en utilisant data.
En 1984, le jeune Michael Jordan - aujourd'hui considéré comme le meilleur joueur de basket-ball de tous les temps - vient de remporter le championnat universitaire américain de basket-ball en Caroline du Nord. Il est l'un des trois premiers choix de la draft de la NBA, qui sélectionne les meilleurs joueurs des universités américaines. Mais à l'époque, les shooting guards étaient considérés comme plus petits et moins impressionnants que les pivots. En raison de ce raisonnement, et indépendamment du data qui indiquait son potentiel extraordinaire, Adidas a refusé à deux reprises de sponsoriser Jordan.
Résultat ? Nike - le plus grand concurrent d'Adidas - a demandé à Jordan de créer sa propre ligne de chaussures. À ce jour, 100 millions de paires d'Air Jordan ont été vendues. L'immense succès commercial de la marque Jordan génère encore aujourd'hui un chiffre d'affaires de 3 milliards de dollars grâce à celui qui a été élu six fois meilleur joueur de la NBA. Une leçon que toute entreprise devrait retenir : toujours Tirez le meilleur parti de votre data.
Comment data permet une meilleure prise de décision
Le Data permet de prendre de meilleures décisions qui améliorent les performances de l'entreprise, mais comment adapter l'organe de décision et la gouvernance de l'entreprise pour mieux tirer parti de l'ère du data ?
Data doit être traité comme un actif stratégique
Les entreprises doivent résoudre leurs ‘data dette’une dette technologique accumulée tout au long du cycle de vie de data. Nous avons une multiplicité de systèmes informatiques très complexes, qui se sont superposés au fil du temps, avec des sources data très souvent mal documentées, parfois incohérentes, difficiles d'accès, et qui ne sont pas conformes aux règles en vigueur (internes ou externes comme GDPR). Cette ‘ dette ’ fait perdre beaucoup de temps dans la mobilisation d'informations fiables pour l'analyse.
Le cas de l'un des principaux clients pharmaceutiques de Artefact en est une bonne illustration. Jusqu'à récemment, l'entreprise n'était pas en mesure d'obtenir son chiffre d'affaires par produit en raison de l'impossibilité de croiser son référentiel de produits de l'usine de production avec son référentiel transactionnel, qui contient des données financières data organisées par point de vente : une situation irrationnelle alors que l'entreprise ne disposait pas de son propre référentiel data.
Plus on laisse la dette de data s'accumuler, plus il est coûteux de la rectifier. Traiter data comme un actif stratégique signifie accepter d'investir dans un programme visant à améliorer la qualité, la documentation et l'accessibilité de data, et ce de manière durable au fur et à mesure que les sources se multiplient.
Une entreprise pilotée par data doit devenir une usine de développement des talents
Le talent est devenu les facteur décisif à l'ère numérique. L'accès à la technologie est un bien si universellement accessible que l'émergence d'une société de l'information est devenue une réalité. pas de code, et l'informatique cloud, sont de plus en plus associés à des services clés en main tels que le stockage et l'exploitation d'une base data ou la construction automatique d'algorithmes.
La guerre du recrutement est très sérieuse - parmi les sept millions d'offres d'emploi disponibles aux États-Unis publiées sur LinkedIn (70% du total), par exemple, deux sur sept concernent des postes liés à data. Le rythme des changements technologiques est si rapide qu'il est impossible d'établir un cadre de compétences à tout moment.
Cette accélération est due aux cadres technologiques cloud à gros budget soutenus par les GAFA, aux laboratoires de recherche et aux algorithmes gratuits d'un réseau mondial de 100 000 chercheurs, ainsi qu'à l'adoption presque immédiate et à l'utilisation généralisée de l'open source dans le monde des start-ups.
Dans un environnement où la technologie évolue si rapidement, les entreprises doivent être en mesure de développer leurs propres talents. Pour les grandes entreprises en particulier, de vastes programmes de formation et de recyclage seront nécessaires :
Lorsque l'on considère les talents dont on aura besoin demain, il est tentant de se concentrer uniquement sur la technologie et de supposer que la prochaine génération sera exclusivement composée d'ingénieurs et de scientifiques data. Il est clair qu'ils seront nécessaires et qu'il y aura même une pénurie au cours des prochaines années, mais ce n'est qu'une partie de l'histoire. Dans un monde où les data et les algorithmes peuvent automatiser les tâches manuelles, répétitives et chronophages, et où la technologie est de plus en plus accessible, il y a beaucoup de place pour d'autres types de talents : résolution de problèmes, créativité, relations interpersonnelles, etc.
Dans une entreprise moderne, le processus de décision doit être décentralisé
Dans le domaine technologique, il existe un mouvement progressif important vers la décentralisation, qui a commencé par des percées technologiques (par exemple, les crypto-monnaies ou le métavers qui sont des systèmes décentralisés), mais aussi des systèmes informatiques (cloud, où nous partageons nos machines, ou des architectures de calcul distribué telles que Hadoop, un cadre mondialement connu pour la répartition des calculs sur différents serveurs).
La décentralisation est également valable en matière de gouvernance. Pourquoi ? Parce que la centralisation est impossible : il y a tout simplement trop de data, avec des sources mal contrôlées, qui peuvent facilement être mal interprétées sans connaissance du contexte. Voici quelques avantages de la décentralisation en matière de gouvernance :
Cela implique un changement organisationnel profond axé sur la connaissance : l'organisation en tant qu'ensemble autonome, constitué de communautés conscientes organisées autour de la connaissance. Chez Artefact, par exemple, nous avons veillé à ce que certaines entités (chapitres, tribus, guildes) puissent décider elles-mêmes de choses très importantes, comme les salaires, les primes, les prix et les offres, et même la dotation en personnel ! Nous avons créé une gouvernance entièrement décentralisée.
Diriger, c'est mesurer
Certaines mesures ne sont pas nécessaires à la prise de décision et peuvent facilement être supprimées au profit d'autres outils de gestion plus proactifs. Voici un exemple pour illustrer ce concept :
Le compte de résultat n'est rien d'autre que le bilan de l'entreprise. Il est inutile pour la prise de décision et ne sert en rien la relation avec l'investisseur. (Nous ne regardons presque jamais le chiffre d'affaires et l'EBITDA, ce qui revient à regarder les performances passées et non les performances futures).
Au lieu de cela, pour le Artefact, nous avons passé du temps à construire un département financier data-driven très avancé. Nous avons construit un entrepôt financier data connecté en temps réel à un data platform, avec nos principaux outils Salesforce pour l'estimation du pipeline, un outil de recrutement, notre base data RH et notre ERP pour les contrats avec les clients. Nous avons ainsi créé un fichier en temps réel contenant sept indicateurs clés résumant la santé opérationnelle de l'entreprise à l'avenir et partagé avec les investisseurs - un outil bien plus significatif et utile pour une meilleure prise de décision.
Par exemple, nous pouvons répondre à nos actionnaires et nous engager avec eux sur des questions telles que la demande prévue dans six mois ou la composition supposée de notre main-d'œuvre (ce qui est essentiel dans un contexte de croissance rapide et de difficultés de recrutement).
Les indicateurs de performance clés sont décomposés en objectifs et résultats clés (OKR) partagés par les principaux partenaires de l'entreprise, et nous les partageons tous également. Ce sont des outils précieux qui décomposent toute stratégie en objectifs mesurables, puis en deux ou trois sous-objectifs partagés par tous les employés. Andy Grove, qui les a enseignées à John Doerr, lequel a écrit à son tour l'ouvrage intitulé ‘La vie de l'homme".‘Mesurer ce qui est important’Les OKR permettent aux employés d'être valorisés pour leurs réalisations et non pour leurs diplômes ou leurs titres. Les OKR permettent aux employés d'être valorisés pour leurs réalisations, et pas seulement pour leurs antécédents, leurs diplômes ou leurs titres.
Conclusion : Une nouvelle perception de data et data governance
Data modifie la manière dont les entreprises sont gouvernées et le rôle des dirigeants - et des administrateurs en particulier - qui ne consiste plus à prendre les meilleures décisions dans l'intérêt de l'entreprise, mais à créer un système permettant à chacun de contribuer à la prise des meilleures décisions au sein de l'entreprise.
En tant que membre du conseil d'administration, vous avez un rôle important à jouer dans le traitement des questions qui ont un impact tangible sur les résultats de l'entreprise, mais cela nécessitera des changements de paradigme. Et c'est précisément parce que data bouscule la gouvernance qu'elle doit être appropriée par la gouvernance elle-même.
Au fur et à mesure que votre politique data governance évolue, vous devrez veiller à ce que vos priorités englobent le traitement responsable et éthique data et les initiatives de sobriété énergétique dans son cadre. Il est essentiel d'opérer de manière à réduire l'empreinte économique, sociale et environnementale de la technologie numérique.
En période de doute ou de changements radicaux, la tendance humaine est de se fermer et de se replier sur soi. Les gens construisent des systèmes d'autodéfense (biais de confirmation) pour éviter d'être ébranlés dans leurs convictions, en créant leurs propres systèmes de vérité. Correctement utilisée, data est la vérité qui devrait nous permettre de prendre de meilleures décisions, plus fiables et plus indépendantes, dans l'intérêt des clients, des utilisateurs, des employés et de l'entreprise dans son ensemble.
