À propos de Jorissa Neutelings: Actuellement directrice numérique et membre du comité de direction d'ABN AMRO, elle dirige la stratégie numérique de la banque, en mettant l'accent sur l'interaction avec la clientèle, l'innovation et l'intégration de l'intelligence artificielle dans les services bancaires.
À propos d'ABN AMRO: une banque néerlandaise de premier plan dont le siège social est situé à Amsterdam, aux Pays-Bas, qui emploie environ 20 000 personnes et affiche un résultat d'exploitation d'environ 8,6 milliards d'euros (2023), et qui s'est donné pour mission de « faire de la banque pour un avenir meilleur, pour les générations à venir ».
Si l'on se projette dans les trois à cinq prochaines années, comment envisagez-vous l'évolution des interactions numériques compte tenu de l'essor de l'IA agentique et conversationnelle ?
Jorissa Neutelings : La stratégie doit rejeter une approche purement axée sur la « poussée technologique » et se concentrer entièrement sur l'impact pour le client. D'ici trois à cinq ans, on prévoit que plus de 50 % des clients disposeront de leurs propres agents IA intermédiaires pour les aider dans leurs décisions d'achat et leurs choix financiers. Cela modifie le paradigme bancaire : la banque doit non seulement commercialiser ses produits auprès des humains, mais aussi s'assurer que ses services sont détectables et sélectionnables par ces agents côté client. Le défi consiste à mettre en place une infrastructure permettant aux systèmes de la banque d'interagir de manière transparente avec ces intermédiaires numériques personnels.
Dans le modèle relationnel actuel, quel est le rôle spécifique du conseiller humain par rapport à celui de l'agent IA ?
Jorissa Neutelings : Malgré 25 ans de numérisation, les décisions à enjeux élevés — comme la souscription d’un prêt immobilier — suscitent toujours chez l’humain un besoin fondamental de « confirmation ». Les clients effectuent souvent des recherches en ligne, mais finissent par se tourner vers un expert humain pour valider leur décision. Par conséquent, le modèle opérationnel repose sur l’augmentation des capacités, et non sur le remplacement. Le concept de « l'humain dans la boucle » ayant échoué pour les interfaces conversationnelles de masse, l'accent a été mis sur l'IA qui renforce les capacités du conseiller pour offrir un service hyper-personnalisé, tout en conservant l'humain pour la validation complexe et émotionnelle.
Comment gérez-vous les craintes des clients concernant l'autonomie de l'IA et comment garantissez-vous un environnement sûr et propice à la confiance ?
Jorissa Neutelings : La stratégie ne consiste pas à jouer sur la peur, mais sur les opportunités (« chances »). Il serait utopique d’attendre des clients qu’ils comprennent les rouages techniques de l’IA ; ils paient plutôt la banque pour qu’elle gère cette complexité à leur place. Le client lambda est « paresseux » en ce qui concerne les mécanismes en arrière-plan et privilégie la commodité. Par conséquent, la confiance ne se construit pas à travers des tutoriels techniques, mais grâce à une responsabilité éthique et à la transparence quant à data .
Avez-vous remarqué l'apparition de nouveaux postes, tels que ceux d'ingénieurs Prompt, au sein de la banque ?
Jorissa Neutelings : La demande attendue en « ingénieurs Prompt » spécialisés ne s’est pas concrétisée. L’accent a plutôt été mis sur la mise à niveau des compétences du personnel existant afin qu’il maîtrise le Prompt. Compte tenu de la concurrence acharnée pour recruter data et des informaticiens externes, la stratégie de la banque consiste à former ses employés actuels — qui pourraient travailler jusqu’à 70 ans — à l’utilisation de ces nouvelles techniques, plutôt que d’essayer de recruter pour combler chaque nouvelle lacune en matière de compétences.
