Les 10 habitudes des dirigeants Data et IA qui réussissent particulièrement bien au sein des organismes publics

Ce n'est un secret pour personne que la direction d'un bureau de data et de renseignement au sein d'une entité gouvernementale est une tâche difficile.

Ce rôle est soumis à de nombreuses pressions, tant en interne (principalement en ce qui concerne la disponibilité, la qualité et la préparation technique de data) qu'en externe (principalement en ce qui concerne la conformité). Bien que le bureau data ne soit pas le “propriétaire” de la data, il en est généralement le “dépositaire” et doit faciliter le flux d'informations et la création de valeur au sein de l'organisation. En fait, les ministres et les dirigeants des organisations gouvernementales mesurent en fin de compte le succès de leurs bureaux data/de renseignement en fonction de la mesure dans laquelle les bons renseignements sont mis à la disposition des bons décideurs et des bonnes parties prenantes au bon moment.

En outre, ce travail n'est pas accompagné d'un manuel d'instructions et il est très contextuel : ce qui fonctionne souvent pour un grand ministère peut facilement échouer dans des organismes de réglementation plus petits.

Cependant, grâce à notre travail avec les organisations gouvernementales, nous avons identifié 10 pratiques qui distinguent les leaders de la data et de l'IA dans les entités gouvernementales des autres.

Ils développent donc des initiatives de Data et d'IA qui s'alignent sur les objectifs généraux de l'entité gouvernementale afin de garantir leur pertinence, d'éviter la redondance et de maximiser l'impact. Ils collaborent étroitement avec les équipes de planification stratégique afin d'identifier les moyens de collecter des data sur des ICP ambitieux et leurs moteurs sous-jacents. En outre, ils communiquent clairement sur la manière dont les initiatives d'IA conduisent à des résultats dans des domaines clés tels que les services aux citoyens, les finances publiques et le développement économique. Enfin, ils examinent régulièrement et de manière proactive l'impact et l'alignement des projets data par rapport à la stratégie globale.

Les leaders efficaces en matière de data et de renseignement adoptent un état d'esprit de service à l'égard de leurs parties prenantes internes et externes, qu'ils traitent comme des clients. Ils comprennent les besoins et les défis de leurs parties prenantes et s'alignent en permanence sur la manière de les aborder ensemble. En outre, ils lancent des produits et des services en libre-service qui facilitent, voire démocratisent, l'accès à data et aux renseignements sur la base de droits prédéfinis. Elles recherchent de manière proactive un retour d'information afin d'évaluer la satisfaction des parties prenantes et d'améliorer leurs offres de services.

Les meilleurs data et responsables du renseignement savent qu'investir dans les mauvais outils ou plates-formes peut conduire à des erreurs coûteuses et à une évolutivité limitée. Ils procèdent d'abord à une évaluation des besoins et à une analyse du marché afin de faire correspondre les technologies aux objectifs et aux besoins de l'organisation. Ils impliquent des équipes interfonctionnelles dans le processus de sélection des technologies afin de garantir la facilité d'utilisation et la compatibilité. Ils construisent des architectures modulaires et évolutives afin d'atténuer les risques de dépendance. Enfin, ils pilotent les outils avec des déploiements à petite échelle avant de les déployer à l'échelle de l'organisation.

Les dirigeants savent très bien que data est le carburant pour Intelligence économique, Apprentissage automatique, et l'intelligence artificielle. Ils recensent les data nécessaires à la prise de décision et aux opérations et s'efforcent de les collecter, qu'elles proviennent de systèmes et de sources primaires, de bases de data de première qualité, de partenariats data secondaires ou de sources accessibles au public. Ils créent des catalogues centralisés de data pour faciliter la découverte des ensembles de data existants et établissent clairement la propriété et la responsabilité de chaque source de data.

Les meilleurs dirigeants reconnaissent qu'une qualité data médiocre sape la confiance et conduit à une prise de décision erronée. C'est pourquoi ils mettent en place des contrôles et des vérifications de la qualité de data. Ils s'efforcent de comprendre les causes profondes des problèmes de qualité de data et de trouver des solutions à long terme. En outre, elles aident leurs équipes à mettre en œuvre des contrôles de qualité automatisés pour vérifier l'exactitude, l'exhaustivité et l'actualité des données, et définissent des règles commerciales et techniques pour évaluer la cohérence, la validité et l'intégrité. En outre, ils mettent en place une équipe dédiée à la gestion du data afin de combler en permanence les lacunes en matière de qualité.

Les meilleurs data et chefs des services de renseignement reconnaissent qu'une idée bien conçue a le pouvoir de faciliter la prise de décision. Ils comprennent donc que leur rôle n'est pas seulement technique et ils investissent dans la compréhension et la structuration des problèmes de l'entreprise. Les meilleurs leaders trouvent même de manière proactive des solutions créatives en s'appuyant sur data et l'intelligence, et les partagent avec leurs parties prenantes. Ils présentent leurs solutions à l'aide d'une narration puissante et obtiennent des résultats durables.

Les dirigeants qui réussissent reconnaissent qu'ils sont aussi forts que les membres les plus faibles de leur équipe. En raison de la complexité des initiatives data et IA, il est indispensable de disposer de divers ensembles de compétences et d'une approche réactive. Par conséquent, ces dirigeants recrutent les meilleurs talents dans les domaines de la science, de l'ingénierie, de l'analyse et de la conception de data. Ils instillent des modèles de travail souples pour permettre un développement itératif et une livraison plus rapide des cas d'utilisation, tout en promouvant une culture de l'apprentissage par le biais de l'amélioration des compétences et de la certification.

Les leaders reconnus comprennent qu'une gouvernance proactive garantit le respect des réglementations et minimise les risques. Par conséquent, ils impliquent les équipes chargées de la cybersécurité, de la protection de la vie privée et de la conformité dès le début de la conception du projet, en intégrant les principes de sécurité et de protection de la vie privée dès la conception dans tous les flux de travail de l'IA. Elles maintiennent également une documentation complète pour garantir l'état de préparation à l'audit et exploitent des outils pour des contrôles de conformité automatisés par rapport aux cadres de l'industrie, ainsi qu'aux réglementations et normes gouvernementales locales.

Les meilleurs dirigeants évaluent d'abord s'il existe un réel manque de capacités ou de ressources. En fait, ils savent que les noms de marque seuls, sans l'expertise appropriée, ne suffiront pas à résoudre les problèmes fondamentaux. Par conséquent, ils sont sélectifs dans le choix de leurs partenariats, ne faisant appel qu'à ceux qui peuvent réellement combler ces lacunes spécifiques. En outre, elles mettent en place de solides mécanismes de transfert de connaissances et contrôlent et évaluent en permanence leurs partenaires sur la base de leur expertise, de leur adéquation culturelle et de leurs réalisations à ce jour.

Les dirigeants savent que la visibilité au sein de l'équipe dirigeante garantit un investissement continu et un soutien de haut en bas. C'est pourquoi ils organisent une série de réunions d'information à l'intention des cadres afin de mettre en évidence les principales étapes et le retour sur investissement. Ils présentent des études de cas d'utilisation et organisent des journées de démonstration pour présenter les produits qui ont fait leurs preuves. Ils partagent également ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Enfin, ils quantifient les résultats (par exemple, les économies de coûts, les réductions de temps) et les relient aux objectifs stratégiques.

Le rôle des leaders de la data et de l'intelligence dans les entités gouvernementales devient de plus en plus crucial pour la réussite globale de l'entreprise. En adoptant ces dix habitudes, les responsables des data et de l'intelligence artificielle font tomber les frontières de la gouvernance traditionnelle et obtiennent des résultats significatifs et mesurables, tant pour le gouvernement que pour le public. La véritable mesure du succès ne réside pas seulement dans la sophistication de la technologie, mais dans sa capacité à résoudre des problèmes réels, à renforcer la confiance du public et à ouvrir la voie à un gouvernement plus intelligent et plus agile.