Van individuele successen tot collectief rendement: de grote kloof
Een belangrijke paradox bepaalt momenteel de manier waarop organisaties waarde uit AI halen:
- Op individueel niveau, met name binnen technische teams, zijn de productiviteitswinsten enorm: deze variëren doorgaans van een verdubbeling tot een verdrievoudiging, en kunnen voor specifieke taken zelfs tot een verachtvoudiging oplopen.
- Op collectief niveau (over het gehele bedrijf genomen) wordt deze winst verwaterd, waardoor het gemiddelde uitkomt op ongeveer 30%.
Deze kloof bestaat omdat het tempo van de technologische ontwikkeling het aanpassingsvermogen van bedrijfsstructuren heeft overtroffen. Het volstaat niet langer om AI simpelweg in een bestaande organisatie te integreren zonder de werkprocessen aan te passen. Zelfs als een callcenter of backoffice zijn verwerkingscapaciteit mechanisch vergroot, zal een plaatselijke operationele ROI leidt niet automatisch tot financiële waarde voor de gehele onderneming.
Voor grote ondernemingen bestaat de uitdaging erin verder te kijken dan louter kostenbesparingen en te streven naar extra inkomsten. Daarentegen maken scale-ups een veel directere dynamiek mee. Deze flexibele structuren maken gebruik van AI om de klantrelaties te automatiseren, waardoor zij hun groei kunnen stimuleren zonder dat het aantal verkoopmedewerkers evenredig hoeft toe te nemen, en zo al in een vroeg stadium schaalvoordelen kunnen realiseren.
De wake-upcall voor Silicon Valley: van “token maxing” naar het “Harness”-tijdperk
De huidige dynamiek op de AI-markt draait om twee belangrijke economische realiteiten:
1. Het rebound-effect van inferentiekosten
Bij gelijkblijvende prestaties is de prijs per token de afgelopen 18 maanden met ongeveer een factor 200 gedaald. Deze historische kosten daling heeft echter geleid tot een exponentiële toename van het volume. Het aantal zoekopdrachten van gebruikers neemt toe, het gebruikersbestand breidt zich uit en de uitrol van agentgebaseerde architecturen leidt tot een toename van het gebruik van de IT-infrastructuur.
2. Het mandaat tot controle (het tuig)
Bedrijven stappen af van de mentaliteit van “token maxing” en betreden het tijdperk van strikte begrotingscontrole en governance (het „harnas“).
De operationele risico’s van het werken zonder veiligheidsmaatregelen zijn reëel. Vincent Luciani wijst op een klant die een onverwachte rekening van $150.000 kreeg nadat hij een autonome agent die ’s nachts in een onbewaakte lus draait. Om dergelijke financiële misstappen te voorkomen, is het van essentieel belang dat er strenge beheersmaatregelen worden ingevoerd: bedrijven moeten de betrouwbaarheid van modellen beoordelen, technische afwijkingen in de loop van de tijd bijhouden, infrastructuurkosten in de gaten houden en toegangsrechten zorgvuldig vastleggen.
Herschikking van functies: het voorbeeld uit de gezondheidszorg
De vrees voor massale ontslagen als gevolg van automatisering worden vaak weerlegd vanuit een historisch perspectief. Technologische revoluties uit het verleden hebben geleid tot productiviteitsstijgingen die het concurrentievermogen van bedrijven hebben versterkt, de groei hebben aangewakkerd en uiteindelijk de werkgelegenheid hebben gestimuleerd. In de praktijk komt het zelden voor dat banen direct worden vervangen; de werkelijke verschuiving zit hem in de aard van de taken zelf.
De medische sector is hiervan een treffend voorbeeld dynamiek van de uitbreiding. Zowel in ziekenhuizen als in particuliere praktijken is het administratief coderen van tienduizenden handelingen na een consult buitengewoon tijdrovend. Door deze processen te automatiseren kan een arts dagelijks enkele uren besparen.
Deze gewonnen tijd wordt besteed aan menselijke interactie en de klinische analyse van symptomen. De grens voor het delegeren van taken is hier volkomen duidelijk:
“Gevoelige, persoonlijke of emotionele verzoeken moeten door een mens worden afgehandeld, omdat emotie met emotie moet worden beantwoord.”, Vincent Luciani, medeoprichter en uitvoerend voorzitter van Artefact
Dit principe van waardevermeerdering komt ook duidelijk naar voren in technische functies: het aantal actieve ontwikkelaars en radiologen is nog nooit zo hoog geweest als sinds AI in hun werkprocessen is geïntegreerd.
Horizontaal versus verticaal: de waarde in kaart brengen
Als het gaat om het beheren van en het benutten van de waarde van enterprise data, vindt het opbouwen van een duurzaam concurrentievoordeel plaats op twee verschillende niveaus:
- Horizontale AI (optimalisatie van de gebruikersinterface): Tot nu toe was software-intelligentie beperkt tot functionele silo’s (verkoop in het CRM-systeem, marketing in specifieke tools, financiën in het ERP-systeem). De meerwaarde ligt nu in het horizontaal met elkaar verbinden van deze systemen om de data-stromen te harmoniseren.
- Verticale AI (branchekennis): De innovaties die het grootste onderscheidend vermogen bieden, zijn te vinden in sectorspecifieke specialisatie. Dit is precies het segment waarin het Europese ecosysteem een concurrentievoordeel kan opbouwen, aangezien deze oplossingen zich onttrekken aan de eenvoudige wetten van schaalvoordelen die eigen zijn aan generieke modellen.
Uiteindelijk hangt het succes van bedrijfsstrategieën in het AI-tijdperk niet af van technologische afstemming op modellen van derden. Het hangt veeleer af van het vermogen van het uitvoerend management om hun eigen bedrijfsactiviteiten data te verticaliseren en tegelijkertijd een strikt controlekader voor hun kosten en besluitvorming op te zetten.
Bekijk de podcast op YouTube (Frans)
