ACTUALITÉS / DATA MARKETING

28 mai 2020
L'internalisation des médias était censée aider les marques à gagner en agilité et en efficacité. Fabien Cros, directeur conseil chez Artefact France, en évalue l'impact réel.

La révolution numérique a tout changé dans le monde des médias, en particulier la façon dont les entreprises peuvent planifier et acheter des médias. En passant à un modèle où l'espace publicitaire pouvait être acheté et vendu en ligne, à l'aide d'outils tiers accessibles à tous, les marques n'ont plus eu besoin de s'en remettre aux puissantes agences médias pour obtenir les meilleures offres et les meilleurs prix. Tant qu'elles disposaient des bonnes personnes en interne, elles pouvaient planifier et acheter leurs propres campagnes avec succès - en théorie, du moins.

En effet, les avantages potentiels du logement se sont avérés irrésistibles pour beaucoup. De grands annonceurs comme Unilever et Best Buy, Les agences de communication, par exemple, ont rapidement constitué des équipes de contenu en interne afin de créer du contenu plus rapidement que jamais. C'était particulièrement vrai sur les médias sociaux, où la souplesse est essentielle, mais que les agences ne peuvent pas toujours garantir. 

Bien gérées, les équipes internes promettent également un meilleur contrôle des dépenses - en évitant les dépenses médiatiques inutiles et les problèmes de transparence qui peuvent parfois menacer les relations avec les agences - et une sécurité data (une question prémonitoire suite à l'introduction du GDPR en 2018).

De plus, le fait de disposer d'experts numériques en interne - une première pour de nombreuses entreprises historiques - promet les premiers pas vers la réinvention et la transformation numérique de plus en plus nécessaire.

Du moins, c'est ainsi que les choses étaient censées fonctionner. Malheureusement, pour beaucoup, la réalité est bien plus difficile. Récemment, les des études suggèrent que le logement n'a pas donné les résultats escomptés sur la productivité, le contrôle des campagnes et la prise de décision.   

Des réalités qui posent problème

Prenez l'exemple d'un de mes anciens clients. Il y a quelques années, il a hébergé ses médias, séduit par la promesse d'un gain de productivité de 10-20% et d'une augmentation du retour sur investissement de 15%. Lors d'un récent échange, il m'a expliqué qu'on lui demandait maintenant d'augmenter le nombre de leads de 9% - une tâche qu'il considère comme impossible à un moment où son équipe interne part en agence, où le personnel restant est inexpérimenté et où son équipe de RH semble avoir des difficultés à attirer les bons talents. Cet exemple met en évidence un certain nombre de défis communs.

Tout d'abord, le recrutement est un problème majeur pour les équipes internes. Gel des embauches ou non, les meilleurs talents numériques se dirigent de plus en plus vers les agences - où ils peuvent trouver des collègues partageant les mêmes idées, se voir proposer des défis plus excitants et avoir un accès direct aux quatre grands propriétaires de médias (GAFA - Google, Apple, Facebook, Amazon) et aux cours de formation correspondants. De plus, dans la hiérarchie traditionnelle des agences, la progression de carrière (du moins dans les équipes verticales étroites) est simple et réalisable : travaillez dur, vous serez rapidement promu à un poste d'encadrement intermédiaire. C'est une perspective attrayante pour les jeunes talents.

Deuxièmement, les équipes internes ont souvent du mal à suivre les dernières tendances. En copiant le modèle de base des agences, les premières équipes numériques internes étaient construites autour de disciplines : recherche, social et PPC/SEA. Ces personnes ont peut-être été recrutées dans les meilleures agences, mais, sans nouveaux comptes à présenter, avec seulement des relations éphémères avec les GAFA, et avec seulement des repères internes pour se mesurer, elles peuvent facilement se retrouver à la traîne. Enfermés dans un silo interne, leur efficacité peut rapidement diminuer. 

Troisièmement, les équipes internes sont rarement liées au fonctionnement quotidien de l'entreprise. Elles peuvent savoir comment susciter l'engagement ou obtenir le coût par clic le plus bas, mais si elles ne comprennent pas comment leur travail se répercute sur le reste de l'entreprise, elles n'ont pas d'impact réel au-delà des simples mesures de campagne. Dans l'exemple de mon ex-client, la demande de fournir des leads semblait inaccessible parce que son équipe n'était pas habituée à fournir des mesures qualitatives, mais seulement quantitatives.

Bien gérer le logement

Alors, comment le logement peut-il tenir ses promesses ? C'est bien sûr la question à un million de dollars. La réponse courte est qu'il n'y a pas de solution unique. S'il y en avait une, tout le monde s'y mettrait. Toutefois, les marques peuvent commencer par apporter trois changements à leur structure interne. Elles doivent :

  1. Commencez à travailler en ‘feature teams’ : Plutôt que de s'appuyer sur des spécialistes des différents canaux, les entreprises devraient commencer à se restructurer en ‘feature teams’ - en recrutant (ou en recyclant des personnes) des experts pluridisciplinaires capables de travailler sur plusieurs canaux. Cela permettra à l‘’agence" interne de retrouver son dynamisme et encouragera les gens à collaborer pour atteindre des objectifs commerciaux plus larges. En aidant les équipes à se perfectionner dans différents domaines, vous les aiderez également à se développer et à rester fidèles.
  2. Présentez les champions : Les champions sont différents des chefs d'équipe. Ils peuvent être des experts dans des domaines verticaux particuliers, mais ils sont chargés d'atteindre des objectifs ou d'assumer des responsabilités spécifiques sur l'ensemble des canaux pour le compte de l'équipe - et non pour eux-mêmes ou pour un canal spécifique. En raison de leurs responsabilités, les champions s'efforcent de briser les silos et d'encourager la collaboration - en augmentant l'agilité de l'équipe afin de réussir dans leur propre rôle. Par exemple, pour un client du secteur du voyage, nous avons nommé un “champion” de l'analyse web pour la réduction des coûts. En moins de six mois, il a pu réaliser 400 000 euros d'économies sur les dépenses numériques dans tous les secteurs de l'entreprise : un retour sur investissement incroyable qui a également stimulé la collaboration au sein de l'équipe.
  3. Veillez à ce que les indicateurs clés de performance et les objectifs soient axés sur l'entreprise et non sur les médias : Dans une certaine mesure, les résultats quantitatifs des médias (taux d'engagement, coût par clic, etc.) devraient être des mesures secondaires pour les équipes médias internes. Les objectifs devraient plutôt être qualifiés en termes de résultats commerciaux. Pour générer des prospects de qualité, par exemple, il est plus important d'améliorer le targeting que d'obtenir le coût par clic le plus bas. Payer plus cher par clic en vaudra la peine si les conversions se traduisent par des dépenses plus importantes. 

En fin de compte, comme le modèle de l'agence média, le modèle de l'hébergement ne sera probablement jamais parfait. Mais en repensant son fonctionnement, un plus grand nombre d'entreprises - du moins celles qui ont les budgets et la volonté de se restructurer - peuvent faire un pas de plus vers la réalisation de cette première promesse. Il est temps de perfectionner et d'optimiser.