NIEUWS / GEGEVENSMARKETING

28 mei 2020
Het in-house verplaatsen van media zou merken moeten helpen om flexibeler en efficiënter te worden. Fabien Cros, Consulting Director bij Artefact Frankrijk, beoordeelt de werkelijke impact.

De digitale revolutie veranderde alles in de mediawereld - vooral de manier waarop bedrijven media konden plannen en kopen. Door over te stappen op een model waarbij advertentieruimte online gekocht en verkocht kon worden, met behulp van tools van derden waar iedereen toegang toe had, hoefden merken niet langer afhankelijk te zijn van de machtige mediabureaus om de beste deals en prijzen te krijgen. Zolang ze de juiste mensen in huis hadden, konden ze hun eigen campagnes met succes plannen en inkopen - in theorie, tenminste.

De potentiële voordelen van inwoning bleken voor velen onweerstaanbaar. Grote adverteerders zoals Unilever en Beste koop, stelde bijvoorbeeld snel interne contentteams samen om sneller dan ooit content te creëren. Dit gold met name voor sociale media, waar wendbaarheid essentieel is, maar iets wat bureaus niet altijd kunnen garanderen. 

Op de juiste manier uitgevoerd, beloofden in-house teams ook meer controle over de uitgaven - het vermijden van onnodige mediabestedingen en transparantieproblemen die soms een bedreiging kunnen vormen voor de relaties met bureaus - en data beveiliging (een voorbarige kwestie na de invoering van GDPR in 2018).

Bovendien beloofde het hebben van interne digitale experts - de allereerste voor veel oudere bedrijven - de eerste stappen op weg naar heruitvinding en de steeds noodzakelijker wordende digitale transformatie.

Tenminste, zo zouden de dingen moeten werken. Helaas is de realiteit voor velen veel moeilijker geweest. Recente studies suggereren dat huisvesting geen resultaat heeft op productiviteit, controle van campagnes en besluitvorming.   

Uitdagende realiteiten

Neem het voorbeeld van een ex-klant van mij. Een paar jaar geleden huurde hij zijn media in, verleid door de beloofde productiviteitswinst van 10-20% en een stijging van 15% in ROI. In een recente uitwisseling vertelde hij me echter hoe hij nu gevraagd wordt om de leads met 9% te verhogen - een taak die hij als onmogelijk beschouwt in een tijd waarin zijn interne team vertrekt naar uitzendbureaus, zijn overgebleven personeel onervaren is en zijn HR-team moeite lijkt te hebben om het juiste talent aan te trekken. Dit voorbeeld belicht een aantal veelvoorkomende uitdagingen.

Ten eerste is werving een groot probleem voor interne teams. Corona-aanwervingsstop of niet, het beste digitale talent gaat steeds vaker naar een bureau - waar ze gelijkgestemde collega's kunnen vinden, meer spannende uitdagingen krijgen en rechtstreeks toegang hebben tot de grote vier media-eigenaren (GAFA - Google, Apple, Facebook, Amazon) en aanverwante opleidingen. Bovendien is binnen de traditionele hiërarchie van een agentschap carrière maken (ten minste binnen de smalle teamverticals) eenvoudig en haalbaar: werk hard, maak snel promotie naar het middenkader. Dat is een aantrekkelijk vooruitzicht voor jong talent.

Ten tweede hebben interne teams vaak moeite om de nieuwste trends bij te houden. De eerste interne digitale teams werden opgebouwd rond disciplines: search, social en PPC/SEA. Deze mensen werden misschien wel weggeplukt bij de allerbeste bureaus, maar zonder nieuwe accounts om voor te werven, met slechts vluchtige relaties met GAFA en met alleen interne benchmarks om aan af te meten, kunnen ze gemakkelijk achter de feiten aanlopen. Als ze intern opgesloten zitten, kan hun effectiviteit snel afnemen. 

Ten derde zijn interne teams zelden verbonden met de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Ze weten misschien hoe ze betrokkenheid of de laagste kosten per klik kunnen stimuleren, maar tenzij ze begrijpen hoe hun werk doorwerkt in de rest van het bedrijf, hebben ze geen echte impact buiten de eenvoudige campagnemetrics. In het voorbeeld van mijn ex-klant leek de vraag om leads te leveren onhaalbaar omdat zijn team niet gewend was om kwalitatieve metingen te leveren, alleen kwantitatieve.

De juiste huisvesting

Dus, hoe kan in-housing zijn belofte waarmaken? Dat is natuurlijk de hamvraag. Het korte antwoord is dat er geen pasklare oplossing bestaat. Als die er was, zou iedereen het doen. Merken kunnen echter beginnen met drie veranderingen in hun interne structuur. Ze moeten:

  1. Begin te werken in ‘feature teams’: In plaats van te vertrouwen op individuele kanaalspecialisten, zouden bedrijven moeten beginnen met het herstructureren tot ‘feature teams’ - waarbij ze multidisciplinaire experts aanwerven (of mensen omscholen tot) die over kanalen heen kunnen werken. Hierdoor krijgt het interne ‘agentschap’ zijn dynamiek terug en worden mensen aangemoedigd om samen te werken om bredere bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Door teams op verschillende gebieden bij te scholen, kunnen ze ook groeien - en loyaal blijven.
  2. Kampioenen introduceren: Kampioenen zijn anders dan teamleiders. Ze zijn misschien experts in bepaalde verticale sectoren, maar ze hebben de taak om specifieke doelstellingen of verantwoordelijkheden voor alle kanalen van het team te bereiken - niet zichzelf of een specifiek kanaal. Door hun verantwoordelijkheden werken kampioenen aan het afbreken van silo's en het stimuleren van samenwerking, waardoor ze de flexibiliteit van het team vergroten zodat ze in hun eigen rol kunnen slagen. Voor een klant in de reissector benoemden we bijvoorbeeld een “kampioen” op het gebied van webanalyse om kosten te besparen. In minder dan zes maanden was hij in staat om € 400.000 aan besparingen op digitale uitgaven te vinden voor alle verticals binnen het bedrijf: een ongelooflijke ROI die ook de samenwerking binnen het team aanzienlijk verbeterde.
  3. Zorg ervoor dat KPI's en doelen bedrijfsgericht zijn - niet mediagestuurd: Tot op zekere hoogte zouden kwantitatieve mediaresultaten (engagementpercentages, kosten per klik, enz.) secundaire maatstaven moeten zijn voor interne mediateams. In plaats daarvan moeten doelen worden gekwalificeerd in termen van bedrijfsresultaten. In termen van het genereren van kwalitatieve leads, bijvoorbeeld, is een betere targeting belangrijker dan de goedkoopste kosten per klik. Meer betalen per klik zal de moeite waard zijn als de conversies uiteindelijk meer uitgeven. 

Uiteindelijk zal het in-housemodel, net als het mediabureau-model, waarschijnlijk nooit perfect worden. Maar door opnieuw na te denken over hoe het werkt, kunnen meer bedrijven - in ieder geval de bedrijven met de budgetten en de wil om te herstructureren - een stap dichter bij de vervulling van die vroege belofte komen. Het is tijd om te perfectioneren en te optimaliseren.