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28 de mayo de 2020
Se suponía que la internalización de los medios de comunicación ayudaría a las marcas a impulsar la agilidad y la eficacia. Fabien Cros, director de consultoría de Artefact Francia, evalúa el impacto real.

La revolución digital lo cambió todo en el mundo de los medios de comunicación, sobre todo la forma en que las empresas podían planificar y comprar medios. Al pasar a un modelo en el que el espacio publicitario podía comprarse y venderse en línea, utilizando herramientas de terceros a las que cualquiera podía acceder, las marcas ya no tenían que depender de las potentes agencias de medios para conseguir las mejores ofertas y precios. Siempre que contaran con el personal adecuado dentro de la empresa, podrían planificar y comprar sus propias campañas con éxito, al menos en teoría.

De hecho, las ventajas potenciales del in-housing resultaron irresistibles para muchos. Grandes anunciantes como Unilever y Mejor compra, Por ejemplo, reunieron rápidamente equipos internos de contenidos para crear contenidos más rápido que nunca. Esto fue especialmente cierto en las redes sociales, donde la agilidad es esencial, pero algo que las agencias no siempre pueden garantizar. 

Si se hace bien, los equipos internos prometen también un mayor control sobre el gasto -evitando gastos innecesarios en medios de comunicación y problemas de transparencia que a veces pueden amenazar las relaciones con las agencias- y la seguridad data (una cuestión clarividente tras la introducción del GDPR en 2018).

Es más, contar con expertos digitales internos -la primera vez para muchas empresas heredadas- prometía los primeros pasos hacia la reinvención y la cada vez más necesaria transformación digital.

Al menos, así es como se suponía que debían funcionar las cosas. Lamentablemente, para muchos, la realidad ha sido mucho más difícil. Reciente los estudios sugieren que el realojamiento ha fracasado sobre la productividad, el control de las campañas y la toma de decisiones.   

Realidades desafiantes

Tomemos el ejemplo de un ex cliente mío. Hace unos años, contrató a sus medios, seducido por la prometida ganancia de productividad de 10-20% y un aumento del ROI de 15%. En un intercambio reciente, sin embargo, me contó cómo ahora se le pide que aumente los clientes potenciales en 9%, una tarea que considera imposible en un momento en que su equipo interno se marcha para aceptar trabajos de agencia, el personal que le queda no tiene experiencia y su equipo de RRHH parece tener dificultades para atraer a los talentos adecuados. Este ejemplo pone de relieve una serie de retos comunes.

En primer lugar, la contratación es un gran problema para los equipos internos. Con o sin congelación de las contrataciones, los mejores talentos digitales se dirigen cada vez más a las agencias, donde pueden encontrar colegas con ideas afines, se les presentan retos más apasionantes y tienen acceso directo a los cuatro grandes propietarios de medios (GAFA - Google, Apple, Facebook, Amazon) y a los cursos de formación relacionados. Es más, dentro de la jerarquía tradicional de las agencias, la progresión profesional (al menos dentro de las estrechas verticales de los equipos) es directa y alcanzable: trabaja duro, asciende a mando intermedio rápidamente. Es una perspectiva atractiva para los jóvenes talentos.

En segundo lugar, los equipos internos a menudo tienen dificultades para mantenerse al día de las últimas tendencias. Siguiendo el modelo básico de las agencias, los primeros equipos digitales internos se formaron en torno a disciplinas: búsqueda, redes sociales y PPC/SEA. Estas personas pueden haber sido arrancadas de las mejores agencias, pero, sin nuevas cuentas para lanzar, sólo relaciones fugaces con GAFA, y con sólo puntos de referencia internos para medir, pueden caer fácilmente detrás de la curva. Aislados internamente, su eficacia puede disminuir rápidamente. 

En tercer lugar, los equipos internos rara vez están conectados con el día a día de la empresa. Puede que sepan cómo impulsar el compromiso o el menor coste por clic, pero a menos que entiendan cómo su trabajo escala hasta el resto del negocio, no tienen un impacto real más allá de las simples métricas de campaña. En el ejemplo de mi ex cliente, la petición de entregar clientes potenciales parecía inalcanzable porque su equipo no estaba acostumbrado a cumplir con medidas cualitativas, sólo cuantitativas.

Acertar con el alojamiento

Entonces, ¿cómo puede el in-housing cumplir su promesa? Esta es, por supuesto, la pregunta del millón. La respuesta corta es que no existe una solución única. Si la hubiera, todo el mundo lo estaría haciendo. Sin embargo, las marcas pueden empezar introduciendo tres cambios en su estructura interna. Deberían:

  1. Empiece a trabajar en ‘equipos de características’: En lugar de depender de especialistas individuales en canales, las empresas deberían empezar a reestructurarse en ‘equipos de características’, contratando (o reciclando a las personas como) expertos multidisciplinares que puedan trabajar en todos los canales. Esto permitirá que la ‘agencia’ interna recupere su dinamismo y animará a las personas a colaborar para alcanzar objetivos empresariales más amplios. Ayudar a los equipos a perfeccionarse en distintas áreas también les ayudará a crecer y a mantenerse fieles.
  2. Presente a los campeones: Los campeones son diferentes de los jefes de equipo. Puede que sean expertos en determinadas verticales, pero tienen la tarea de alcanzar objetivos o responsabilidades específicas en todos los canales para el equipo, no ellos mismos o un canal específico. Debido a sus responsabilidades, los campeones trabajan para romper los silos e impulsar la colaboración, aumentando la agilidad del equipo para tener éxito en su propia función. Como ejemplo, para un cliente de viajes, nombramos a un “campeón” de análisis web para la reducción de costes. En menos de seis meses, fue capaz de encontrar 400.000 euros de ahorro en gasto digital en todos los verticales de la empresa: un ROI increíble que también impulsó significativamente la colaboración dentro del equipo.
  3. Asegúrese de que los indicadores clave de rendimiento y los objetivos se centran en el negocio, no en los medios de comunicación: Hasta cierto punto, los resultados cuantitativos de los medios de comunicación (tasas de participación, coste por clic, etc.) deberían ser medidas secundarias para los equipos internos de medios de comunicación. En su lugar, los objetivos deberían calificarse en términos de resultados empresariales. En términos de generación de clientes potenciales de calidad, por ejemplo, un mejor targeting es más importante que conseguir el coste por clic más barato. Pagar más por clic merecerá la pena si las conversiones acaban gastando más. 

En última instancia, al igual que el modelo de agencia de medios, es improbable que el modelo in-housing llegue a ser perfecto. Pero al replantearse su funcionamiento, más empresas -al menos las que cuentan con los presupuestos y el deseo de reestructurarse- pueden acercarse un paso más al cumplimiento de esa promesa inicial. Es hora de perfeccionar y optimizar.