L'agence française Artefact (800 personnes), spécialisée dans la transformation des entreprises par l'optimisation data, vient d'ouvrir un bureau aux Etats-Unis avec de grandes ambitions. Vincent Luciani, co-fondateur et co-PDG de Artefact avec Guillaume de Roquemaurel, explique la vision de l'agence et comment la crise modifie les besoins des marques.
Les enjeux des marques sont de plus en plus complexes et leurs besoins sont désormais hybrides. Comment Artefact se positionne-t-il pour y répondre ?
Nous sommes une agence centrée sur la transformation des entreprises et le marketing digital, avec une activité centrée sur les usages data - c'est notre réponse à la complexité que vous évoquez : nous voulons être les champions des activités digitales data-driven. Notre métier couvre la transformation data-driven (conseil, conception et développement de projets, organisation, gouvernance, etc.), data marketing (technologies, outils, formation) et le marketing digital (e-commerce, CRM et social CRM, achat d'espace et conseil). Nous pouvons avoir des zones de concurrence avec les grands réseaux d'agences de communication ou les grands cabinets de conseil, mais les acteurs qui nous ressemblent le plus sont sans doute Jellyfish (Fimalac) et S4 Capital (Martin Sorrell).
Notre agence compte environ 800 personnes dans le monde. 250 en France, 150 en Chine, 100 en Allemagne et 100 au Royaume-Uni, 50 aux Émirats arabes unis (à Dubaï), 50 aux Pays-Bas, une centaine en Espagne et au Brésil, et quelques uns aux États-Unis, où nous avons ouvert un bureau à New York, en avril, en complément de notre bureau commercial de Los Angeles. Notre objectif est d'avoir une centaine d'employés aux États-Unis d'ici 2025, représentant 10% du chiffre d'affaires. Environ 80% de nos clients sont des produits de grande consommation et des détaillants : Carrefour, Samsung, Reckitt, Danone, L'Oréal, Unilever, etc., avec des problématiques liées au DTC (“direct to consumer”, marques dont l'objectif est de créer un lien direct avec le consommateur, ndlr), notamment via leur data propriétaire et le e-commerce. Google et Orange sont également des clients.
La crise a-t-elle modifié le comportement et les attentes des marques ?
Oui, cela a créé une prise de conscience chez les marques d'un besoin d'accélérer leur transformation digitale. De nombreux projets dans ce domaine ont été validés fin 2020 pour une mise en œuvre au premier trimestre 2021 - certes souvent un peu plus tard qu'initialement prévu - mais les entreprises ont compris l'importance de leurs investissements dans le numérique et surtout des projets de transformation.
Les marques se contentaient jusqu'à présent de projets pilotes. Mais l'accélération de la digitalisation de la consommation provoquée par la crise sanitaire les a amenées à mettre en place des projets plus structurants et plus ambitieux. Ils durent plus longtemps - deux à trois ans contre un à deux ans - avec des budgets plus importants, des équipes plus nombreuses et plus hybrides. Et ces projets sont plus intégrés. Les directeurs du numérique avec lesquels nous travaillons aujourd'hui sont expérimentés. Le niveau moyen de maturité des entreprises sur ces questions a considérablement augmenté ces dernières années. Elles embauchent désormais des consultants digitaux, mais aussi des analystes data, des développeurs, des experts en IA, etc.
Quelles sont les questions les plus importantes pour vos clients ?
D'une manière générale, ils se posent beaucoup de questions sur data, que ce soit en termes de gestion, d'utilisation ou d'acquisition. Data est un atout extrêmement important s'il est bien utilisé. Il permet par exemple d'estimer précisément les besoins de production et la gestion des stocks d'une entreprise en anticipant la demande des consommateurs (“demand forecasting”, ndlr). Nous pouvons le concevoir et le réaliser en interne chez le client en utilisant des API open source, sans avoir besoin d'une grande infrastructure technologique.
Une question importante qui se pose souvent est celle de l'optimisation de l'utilisation du commerce électronique. Au cours de l'année écoulée, toutes les marques ont renforcé leur présence numérique et veulent mieux vendre par ce canal. Cela crée une forte concurrence pour attirer l'attention des consommateurs, avec pour conséquence une explosion des coûts d'acquisition en ligne. En particulier sur Amazon. Les marques confrontées à cette situation doivent désormais répondre à trois questions : comment se différencier pour surpasser la concurrence ? Comment gérer leurs investissements budgétaires et les mesurer correctement pour faire les bons choix en matière de promotion et de marketing ? Comment gérer les nouveaux défis juridiques et technologiques des environnements first-party data ? Dans chaque cas, data peut vous apporter des réponses.
Une autre question importante est celle de la connaissance du consommateur, car les cookies de tiers sont appelées à disparaître. Comment une marque peut-elle continuer à connaître et à cibler les bons prospects ?
Les entreprises devront développer un lien avec leurs consommateurs. Et c'est ce que nos clients nous demandent déjà. C'est une nécessité car on estime que le commerce électronique représentera 50% de l'ensemble du commerce d'ici 2025, dont une grande partie sera réalisée au sein des écosystèmes de Google, Amazon et Facebook, même s'ils délivreront moins de data. Le Saint Graal pour une marque sera de plus en plus de générer du data de première partie, et par conséquent de s'assurer qu'un pourcentage significatif de ses clients est connecté à son univers. Ce sera moins difficile pour les grandes marques, qui peuvent s'appuyer sur les relations clients déjà en place et mettre en place un environnement first-party data natif autour d'elles, mais cela reste très compliqué pour tous les acteurs. C'est une question cruciale pour toutes les entreprises.
Il y aura sans aucun doute moins de data disponible pour les consommateurs, mais elle sera de meilleure qualité. Pour continuer à le générer et à l'exploiter, nous devrons développer du data de seconde main par le biais de partenariats et d'alliances avec des acteurs alternatifs pour partager le data. Nous travaillons sur trois leviers pour cela. En Chine, nous avons noué un partenariat avec Alibaba - nous sommes son seul partenaire parmi les entreprises qui ne sont pas membres d'un grand réseau d'agences - pour croiser nos data. En France, nous avons noué un autre partenariat avec Carrefour pour accéder aux data de son programme de partage de data Carrefour Xperiences, utile pour les études et l'activation des médias de la distribution dans l'univers en ligne de Carrefour ou en dehors. Il s'agit d'outils dont data peut être utilisé pour améliorer la chaîne d'approvisionnement et le category management (optimisation des ventes, etc.).
La question concerne également l'utilisation et la mesure des data. Comment pouvons-nous continuer à surveiller le comportement des utilisateurs en ligne et les performances des campagnes dans le monde sans cookies tierce partie à venir ?
La première voie est celle des environnements sécurisés ou du consentement targeting. Le targeting contextuel devrait se développer, même si des améliorations doivent encore être apportées. Le Privacy Sandbox de Google, avec sa logique de mesure basée sur une cohorte au lieu d'une mesure individuelle, jouera sans aucun doute un rôle important dans la poursuite du targeting. Pour l'instant, on dispose de peu d'informations sur la nature exacte du bac à sable et sur ses effets. La deuxième voie est celle des environnements logués : ici, les plateformes ont évidemment un avantage significatif sur le reste du marché. Il y aura un travail à faire avec les programmes CRM des clients et les API pour l'interfaçage avec les acteurs technologiques. Enfin, des modèles mathématiques devraient être développés autour de la modélisation du mix média. Mais il y a des obstacles à franchir : il faut beaucoup de data ; les modèles sont peu granulaires et doivent être travaillés sur une longue période (souvent six mois) ; ils sont parfois complexes voire opaques et donnent des résultats dont les causalités sont souvent difficiles à déterminer.
Pourquoi venez-vous d'ouvrir un bureau aux États-Unis, où le marché est très concurrentiel ? Quelles sont vos ambitions dans cette région ?
Nous avons ouvert un bureau à New York en avril pour compléter notre bureau de vente existant à Los Angeles. Nos clients internationaux l'ont demandé. Le bureau est dirigé par Ghadi Hobeika (il était auparavant directeur marketing de Fnac-Darty en France et plus récemment directeur commercial du groupe Unibail aux États-Unis). Le marché américain du marketing et de la transformation digitale est énorme, il est plus concurrentiel et vertical qu'en France, où notre champ d'activité est très horizontal ; il faut créer un équilibre. Nos ambitions sont importantes, nous visons une centaine de collaborateurs aux États-Unis d'ici 2025 pour 10% de chiffre d'affaires. Nous pensons avoir plusieurs atouts : un portefeuille de clients déjà solide ; une expertise sur les usages data, plus facile à déployer aux Etats-Unis car les acteurs sont plus habitués à la partager et à s'associer avec des fournisseurs spécialisés ; et nous pouvons nous appuyer sur notre expertise interne, notamment celle de nos développeurs.
- Vincent Luciani
Le secteur a connu une année 2020 très compliquée. Quel a été l'impact de la crise sur votre agence ?
Il n'y a pas eu d'impact économique significatif sur notre organisation. L'entreprise a réalisé une marge brute de 70,3 millions d'euros en 2020, avec un taux de croissance pro forma de 10%. Nous avons été peu affectés par la baisse des budgets publicitaires car notre activité consiste principalement à structurer des projets que nos clients ont eu la sagesse de ne pas interrompre, que ce soit en matière de technologie, de data, d'organisation, etc. Sur le plan économique, c'est la période post-crise qui s'annonce la plus incertaine : il faudra rester vigilant. Les aides publiques aux entreprises vont cesser (à partir de juillet, et progressivement pour certains secteurs), les tensions macroéconomiques vont affecter les entreprises, il y aura des faillites... La crise risque d'être profonde, le chômage va augmenter. Cela pourrait avoir un impact sur nos clients.
En interne, l'impact s'est surtout fait sentir au niveau des RH. Le plus difficile a été de maintenir le contact humain en raison de l'éloignement, et de garder tout le monde mobilisé en raison du contexte social et des incertitudes en matière de santé. Le conseil est un métier humain qui implique le face-à-face et les relations humaines. Même si nous savons nous adapter, nous pouvons difficilement remplacer ces éléments pendant de longues périodes. Un défi majeur, auquel nous sommes confrontés depuis plusieurs mois, est de savoir comment motiver et réengager les employés. Nous avons beaucoup d'employés entre 25 et 27 ans, et ils ont besoin de trouver un sens à leur travail et à leurs projets. L'enfermement est plus difficile pour eux.
De nombreux employés d'agences travaillent encore à domicile à temps plein ou partiel, et ce depuis plus d'un an. Comment maintenir l'engagement des employés envers l'entreprise, alors que les agences connaissent traditionnellement un fort taux de rotation du personnel ?
La priorité est de faire en sorte que les employés se sentent le plus à l'aise possible dans leur travail quotidien. C'est notre rôle sur le plan humain, mais c'est aussi plus efficace pour le fonctionnement de l'entreprise. Cela passe par toute une série d'actions que nous pouvons mener en tant que managers : maintenir une bonne gestion opérationnelle tant vis-à-vis de nos collaborateurs que dans la mise en œuvre des projets, développer un dialogue régulier, mais aussi continuer à former les collaborateurs et veiller à ce qu'ils développent leurs compétences. La formation est l'enjeu majeur des agences aujourd'hui. C'est pourquoi nous mettons à votre disposition un système de gestion de l'apprentissage (LMS) avec des ateliers de formation basés sur plus de 500 programmes que nous avons développés en interne ou achetés.
La promotion de l'engagement des employés passe également par la décentralisation de l'entreprise. Avec 800 personnes dans le monde, le management ne peut pas tout voir dans l'entreprise, y compris en France où nous avons 250 à 300 salariés. Nous avons donc décentralisé l'entreprise : de plus en plus de décisions sont prises “en bas”, au niveau hiérarchique le plus approprié, en fonction du sujet ou du besoin. La RSE est également un levier important de mobilisation de nos collaborateurs. Au-delà de la seule mission de générer des profits, nous considérons que l'entreprise a un rôle social et peut agir dans la vie publique et sur les questions de société. Nous voulons appliquer notre expertise data à des sujets de société, comme la représentation de la diversité, l'éthique des algorithmes, ou la place de women dans les entreprises de la tech, etc. Nous voulons agir aux côtés de nos salariés sur ces questions, mais sans leur imposer : ils doivent être libres de choisir de participer ou non pour qu'une initiative soit couronnée de succès.
