Erkenntnisse aus den Führungsetagen weltweit führender Unternehmen.

Heute data betriebliche Ineffizienzen data , beschleunigen die Modernisierung und sorgen dafür, dass Unternehmen an einer gemeinsamen Vision ausrichten.

Fast 80 % der befragten Führungskräfte betonen, dass ESG-Kennzahlen die Stärken und Schwächen der betrieblichen Systeme des Unternehmens widerspiegeln. Da data aus den Bereichen Beschaffung, Personalwesen, Logistik, Produktzusammensetzung und Energiesysteme data , decken sie Schwachstellen auf, die zuvor übersehen wurden.

Die Messung und Einbeziehung von ESG-Kriterien fungiert als Röntgenbild der betrieblichen Realität und deckt Lücken auf wie beispielsweise:

  • Fehlende Lieferanten-IDs
  • Unvollständige Produktangaben
  • Uneinheitliche Messzyklen
  • Veraltete data

„CSR erfordert sehr detaillierte Informationen … Da es uns dazu zwingt, ganze Ökosysteme zu analysieren, verschafft es uns letztendlich tiefgreifendes Wissen und eine umfassende Beherrschung aller Unternehmensaktivitäten.“ – Audrey Leclerc, Direktorin für Nachhaltigkeit, Qualität und Transformation, Siplec

ESG data die Unternehmensleistung

In den Interviews mit Führungskräften tauchten immer wieder drei Wertkategorien auf:

1) Effizienzsteigerungen im System: Die Integration von ESG-Anforderungen zwingt Unternehmen dazu, fragmentierte Systeme zu vereinheitlichen. Für Nachhaltigkeitsindikatoren erstellte Datenpipelines werden im Finanz- und Betriebsbereich wiederverwendet, was die Berichtszyklen beschleunigt und den manuellen Aufwand reduziert.
2) Informationsabstimmung: Die ESG-Messung zwingt die verschiedenen Funktionen dazu, auf der Grundlage gemeinsamer Definitionen, data und Berichtszeitpläne zu arbeiten, was Unklarheiten verringert und die funktionsübergreifende Entscheidungsfindung verbessert.
3) Leistungsverknüpfung: Wenn ESG-Indikatoren mit data verknüpft werden, können Führungskräfte neue Chancen aufdecken:

  • Die CO₂-Bilanzierung deckt verborgene Kosteneinsparungen auf
  • Die Nachhaltigkeitsleistung der Lieferanten ist ein Indikator für die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette
  • Kennzahlen zur Verschwendung zeigen einen Rückgang der Gewinnmargen

„Nachhaltigkeit wird rentabel, weil sie die Leistung steigert und finanzielle Hebel in Gang setzt, die es zuvor nicht gab.“ – Alexandre Musso, Leiter Nachhaltigkeitsleistung, Accor

Wenn data in Entscheidungsprozesse einbezogen werden, data sie das gesamte Ökosystem

Die von Großabnehmern auferlegten ESG-Anforderungen haben einen Dominoeffekt auf die gesamten Lieferantennetzwerke. Nachhaltigkeit wird zu einem entscheidenden Kriterium für Geschäftsbeziehungen und eröffnet Chancen für:

  • Wettbewerbsvorteil: Die Fähigkeit, aussagekräftige data zu erstellen, data mittlerweile ein entscheidender Faktor bei B2B-Verhandlungen, bei der Bewertung von Beschaffungsprozessen und in der Investor-Relations-Arbeit.
  • Innovationsvorteile: data Ineffizienzen data , die zugleich Innovationspotenzial bergen, das sowohl die Margen als auch das Ansehen stärken kann.
  • Gemeinsames Lernen: Durch die Erweiterung der Wissensbasis der Branche data zu einer offenen Infrastruktur mit vergleichbaren Standards, von der der gesamte Markt profitiert.

„Wenn ein wichtiger Akteur ESG-Kriterien in seine Strategie integriert, sendet dies ein starkes Signal an das gesamte Ökosystem – Lieferanten und Partner folgen diesem Beispiel ganz selbstverständlich, wodurch eine starke positive Dynamik entsteht.“ – Elina Ashkinazi-Ildis, Partnerin, Artefact

Gewinnorientierte Nachhaltigkeit gestalten: Erkenntnisse aus der Praxis.

Mehrere ausführliche Fallstudien zeigen, was erfolgreiche ESG-Initiativen von ins Stocken geratenen Bemühungen unterscheidet. Über 90 % der Führungskräfte sind sich einig, dass der eigentliche Prozess bereits im Vorfeld beginnt, indem data eingebunden werden, data Wertschöpfung entsteht: ESG ist dann erfolgreich, wenn die Indikatoren vor der Umsetzung definiert werden. Data von Anfang an in die operativen Systeme integriert werden und dürfen nicht nachträglich nachgebildet werden.

Fallstudie 1: Siplec (E.Leclerc-Gruppe)

Anstatt ESG-Daten nachträglich für Berichtszwecke zu erheben, integriert Siplec ESG-Kennzahlen direkt in die Betriebssysteme, die den Einzelhandel, die Logistik und die Lieferantennetzwerke abdecken. Zu den Ergebnissen gehören:

  • Verbesserte data und Nachvollziehbarkeit
  • Geringerer Meldeaufwand
  • Eine stärkere Abstimmung zwischen Nachhaltigkeit und operativem Geschäft
  • Modernisierung der data

Dieses Konzept stellt sicher, dass data von Anfang an den Projektlebenszyklus data und nicht erst im Nachhinein rekonstruiert werden müssen. Die Integration in die data des Unternehmens gewährleistet Rückverfolgbarkeit, Vergleichbarkeit und die Abstimmung zwischen Nachhaltigkeitszielen und geschäftlichen Leistungsindikatoren.

Die leistungsstärksten Unternehmen betrachten Nachhaltigkeit nicht als reine Berichterstattungsfunktion, sondern als interne Beratungsstelle, die ESG-Kriterien mit den operativen Prioritäten in Einklang bringt.

Fallstudie 2: Accor

Die weltweite Abschaffung von Einwegkunststoffen durch Accor zeigt, wie Nachhaltigkeit zu einem gemeinsamen Managementsystem wird:

  • Funktionsübergreifende Steuerung (Einkauf, Betrieb, Marketing)
  • Doppelte Überwachung (ESG + operative KPIs)
  • Monatliche Überprüfungen durch die Geschäftsleitung
  • Schnelle Eskalation von Engpässen

Das Nachhaltigkeitsteam erstellte eine Liste mit rund fünfzig Einweg-Kunststoffartikeln, die abgeschafft oder ersetzt werden sollen. data konnten die Führungskräfte Engpässe erkennen, den Fortschritt zwischen den Regionen vergleichen und Ressourcen neu zuweisen.

Das Ergebnis: Nachhaltigkeit, die in den Geschäftsalltag eingebettet ist und nicht davon getrennt wird.

Fallstudie 3: Ardian

Für Ardian haben ESG-Kennzahlen für sich genommen keine Aussagekraft. Bewertungen in Bezug auf Emissionen, Diversität oder Unternehmensführung erhalten erst dann strategischen Wert, wenn sie mit dem geschäftlichen Kontext, dem zeitlichen Rahmen, dem Unternehmen, der Branche und der finanziellen Performance in Verbindung gebracht werden.

„Ein einzelner ESG-Datenpunkt hat für sich genommen keine Bedeutung. Er gewinnt erst dann an Wert, wenn er in seinen Kontext eingebettet wird.“ – David Chemla, Leiter Nachhaltigkeit – Data AI, Ardian

Ardian beschloss, eine Plattform zu entwickeln, die data mit finanziellen und betrieblichen Datensätzen verknüpft:

  • Kohlenstoffintensität -> EBITDA
  • Diversitätskennzahlen -> Wertschöpfung
  • Compliance -> Widerstandsfähigkeit des Portfolios

Das Ergebnis macht ESG von einem reinen Berichtselement zu einem Motor für Investitionsentscheidungen und schafft die Grundlage für AI .

Fallstudie 4: Legrand

Die Nachhaltigkeitsstrategie von Legrand stützt sich zunehmend auf data Modellierung. Durch die systematische Erfassung von Informationen zu Materialien, Transport und Produktionsprozessen erstellt der Konzern einen digitalen Zwilling seiner Betriebsabläufe: eine virtuelle Nachbildung des industriellen und logistischen Netzwerks des Unternehmens, in der data zu Nachhaltigkeit, Materialien, Logistik und Produktion zusammengeführt werden.

Auf diese Weise macht Legrand data einer strategischen Kompetenz. Die „Digital Twin“-Vision dient als gemeinsame Plattform für alle Geschäftsbereiche und ermöglicht die Zusammenarbeit zwischen den Teams aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Fertigung, Logistik und CSR.

„Für uns data über die reine Einhaltung von Vorschriften hinausgehen – sie müssen zur Steigerung der Unternehmensleistung beitragen. Langfristig streben wir einen Leistungsmotor an: ein System, das data operative Erkenntnisse umwandelt.“ – Vincent Wang, Chief Digital Officer, Legrand

Fallstudie 5: Tarkett

Unternehmen, die auf Kreislaufwirtschaft setzen, überdenken letztlich die Wertschöpfung: Produktinnovationen führen zu neuen Modellen wie Leasing, Rücknahme oder „Product-as-a-Service“.

Das ReStart®-Programm von Tarkett macht aus Recycling ein skalierbares Geschäftsmodell:

  • 4.000–5.000 Tonnen werden jährlich gesammelt
  • 60 % werden zu neuen Produkten recycelt
  • In 29 Ländern im Einsatz
  • 124.000 Tonnen in 14 Jahren recycelt

Dies stärkt die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette, verringert die Abhängigkeit von Neuware und fördert die langfristige Kundenbindung.

„Wenn wir uns mit Kreislaufwirtschaft befassen, ändern wir nicht nur das Material – wir verändern auch die Art und Weise, wie das Unternehmen funktioniert.“ – Arnaud Marquis, Chief Sustainability and Safety Officer, Tarkett

Fallstudie 6: Das SPIN-Programm von Heineken Brasilien

Führungskräfte verlagern ihren Fokus von der Optimierung der Wertschöpfungskette hin zur Steuerung von Ökosystemen.

Zu den wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen von Heineken Brasilien zählen Glasrecycling, Wassersicherheit und CO₂-Emissionen. Das Unternehmen hat ein Programm ins Leben gerufen, um diese Themen in ein Wirkungsökosystem zu verwandeln, das darauf abzielt, die Investitionslogik von Betriebskosten hin zu strategischen Vermögenswerten zu verlagern. Die Ergebnisse:

  • Umsatz in Höhe von 250 Millionen R$
  • Messbare Verbesserungen bei Recycling und Biodiversität
  • Einrichtung einer „Impact-Zelle“ für Innovationssteuerung
  • ESG wird nicht als Hemmnis, sondern als Wachstumsmotor betrachtet

Fallstudie 7: ALSglobal

ALSglobal ist sich bewusst, dass DEI nur dann Wirkung zeigt, wenn es als Leistungssystem mit Zielen, Eigenverantwortung, Messung und Rechenschaftspflicht behandelt wird. Um mithilfe von data eine inklusive Organisation aufzubauen, integriert das Unternehmen DEI-Kennzahlen in seine HR- und Nachhaltigkeitsplattformen, was zu folgenden Ergebnissen führt:

  • Messbare Ziele in den Bereichen Personalbeschaffung, Führung und Lohngleichheit
  • Verfolgung des gesamten Werdegangs von der Einstellung bis zur Beförderung
  • Überprüfungen auf Vorstandsebene
  • Stärkung des Vertrauens der Mitarbeiter durch transparente Berichterstattung

„Wenn Vielfalt, ESG und data als Triebkräfte des Wandels betrachtet werden, erweitern sie den Horizont des Möglichen und fördern eine kollektive Intelligenz, die in der Lage ist, Entscheidungen fair und vorausschauend zu treffen.“ – Imad Moumin, Finanzvorstand, Schenker Maroc

Drei Faktoren werden die Zukunft der Nachhaltigkeitsleistung prägen.

  1. ESG-Initiativen müssen einen nachweisbaren Mehrwert schaffen. Die Zeiten, in denen Nachhaltigkeit allein mit dem Ruf einer Marke begründet wurde, sind vorbei. Wie die HBR feststellt, senken leistungsstarke, erfolgreiche ESG-Projekte die Energieintensität, verbessern den Zugang zu Kapital und stärken die Mitarbeiterbindung – Ergebnisse, die weitere Investitionen und Talente anziehen. Die Führungsetagen von Unternehmen müssen daher von Anfang an Projekte konzipieren, die messbare finanzielle und operative Ergebnisse liefern.
  2. data muss data entsprechen. Fragmentierte Tabellenkalkulationen reichen nicht mehr aus. Führungskräfte investieren in integrierte Plattformen, die Genauigkeit, Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit gewährleisten – ganz im Sinne der strengen Anforderungen der Finanzberichterstattung. Wie im E-Book dargelegt, treffen Unternehmen mit robusten data schnellere Entscheidungen und erzielen bessere Finanzergebnisse.
  3. Nachhaltigkeit muss in die Unternehmensführung, die Anreizstrukturen und die Unternehmenskultur integriert werden. Vorstände und Führungskräfte müssen ESG-Ziele in die Geschäftsbereiche und das Leistungsmanagement einfließen lassen. Nachhaltigkeit wird zu einem Hebel für Agilität: Unternehmen mit fest verankerten ESG-Rahmenwerken reagieren effektiver auf regulatorische Veränderungen, die genaue Prüfung durch Investoren und gesellschaftliche Erwartungen.

Ein Leitfaden für die Führungsetage zur erfolgreichen Umsetzung von ESG-Maßnahmen.

Das E-Book stellt das Artefactvorgeschlagene Rahmenkonzept für eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategie vor…

…sowie eine umfassende Liste mit „Geboten und Verboten“:

Häufige Fallstricke:

  • Die Messung wurde zu spät gestartet
  • Mehr Indikatoren erfassen, als genutzt werden können
  • Jedes Jahr auf Excel zurückgreifen
  • ESG als Berichtsfunktion behandeln
  • Nachhaltigkeit in Silos halten
  • Den finanziellen Kontext außer Acht lassen

Entscheidende Erfolgsfaktoren:

  • data von Anfang an einbinden
  • Festlegung von KPIs vor der Ausführung
  • Konsistenz vor Quantität
  • Integration von ESG- und Finanzkennzahlen
  • Schaffung einer gemeinsamen Verantwortung in den Bereichen CSR, IT, Beschaffung, Finanzen und Betrieb
  • Alle Indikatoren in einen Zusammenhang bringen
  • Wo immer möglich, automatisieren
  • ESG als festen Bestandteil der Leistungskultur des Unternehmens verankern

Fazit: data Kernkompetenz für das nächste Jahrzehnt.

Die branchenübergreifenden Erkenntnisse sind eindeutig: data zu einer zentralen Sprache des Managements entwickelt, die Wachstum, Innovation und Widerstandsfähigkeit vorantreibt. Unternehmen, die data institutionalisieren und diese mit derselben Sorgfalt behandeln wie Finanzsysteme, erschließen:

  • Bessere Transparenz im Betriebsablauf
  • Schnellere Entscheidungen
  • Geringere Kosten
  • Engere Abstimmung mit den Lieferanten
  • Gestärktes Anlegervertrauen
  • Neue Einnahmequellen
  • Widerstandsfähigere Geschäftsmodelle

Die Gewinner des nächsten Jahrzehnts werden diejenigen sein, die von statischer Berichterstattung auf dynamische, automatisierte Systeme umsteigen , ESG-Kennzahlen mit operativen und finanziellen data in Zusammenhang bringen, ESG in Unternehmensführung, Anreizsysteme und Unternehmenskultur integrieren und in Strukturen investieren, die die Wirkung mit der Rentabilität verknüpfen.

Kurz gesagt: data nicht mehr nur eine Frage der Compliance, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Führungskräfte, die sie zu einem tragenden Pfeiler ihres Unternehmens machen, werden Nachhaltigkeit in messbare Leistung und langfristiges Wachstum umsetzen.