Erkenntnisse aus den Führungsetagen weltweit führender Unternehmen.

Heute data betriebliche Ineffizienzen data , beschleunigen die Modernisierung und bringen Unternehmen auf eine gemeinsame Vision ausgerichtet.

Fast 80 % der befragten Führungskräfte betonen, dass ESG-Indikatoren die Stärken und Schwächen der betrieblichen Systeme des Unternehmens widerspiegeln. Da data aus den Bereichen Beschaffung, Personalwesen, Logistik, Produktzusammensetzung und Energiesysteme data , decken sie Schwächen auf, die zuvor übersehen wurden.

Die ESG-Messung und -Integration fungieren als Röntgenbild der betrieblichen Realität und decken Lücken auf, wie zum Beispiel:

  • Fehlende Lieferanten-IDs
  • Unvollständige Produktreferenzen
  • Inkonsistente Messzyklen
  • Veraltete data

„CSR erfordert sehr detaillierte Informationen ... Da es uns dazu zwingt, ganze Ökosysteme zu analysieren, vermittelt es uns letztendlich fundierte Kenntnisse und ein umfassendes Verständnis aller Aktivitäten des Unternehmens.“ – Audrey Leclerc, Direktorin für Nachhaltigkeit, Qualität und Transformation, Siplec

ESG data die Leistungsfähigkeit von Organisationen

In den Interviews mit Führungskräften tauchten immer wieder drei Kategorien von Werten auf:

1) Effizienzsteigerungen im System: Die Integration von ESG-Anforderungen zwingt Unternehmen dazu, fragmentierte Systeme zu vereinheitlichen. Für Nachhaltigkeitsindikatoren erstellte Pipelines werden in den Bereichen Finanzen und Betrieb wiederverwendet, wodurch sich die Berichtszyklen beschleunigen und der manuelle Aufwand reduziert wird.
2) Informationsabgleich: Die ESG-Messung zwingt die Funktionen dazu, auf der Grundlage gemeinsamer Definitionen, data und Berichtszeitpläne zu arbeiten, wodurch Unklarheiten reduziert und die funktionsübergreifende Entscheidungsfindung verbessert werden.
3) Leistungsbezug: Wenn ESG-Indikatoren mit data verknüpft werden, können Führungskräfte neue Chancen entdecken:

  • Kohlenstoff-Tracking deckt versteckte Kosteneinsparungen auf
  • Die Nachhaltigkeitsleistung der Lieferanten sagt die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette voraus.
  • Abfallkennzahlen zeigen Margenverfall

„Nachhaltigkeit wird rentabel, weil sie die Leistung verbessert und finanzielle Hebel freisetzt, die zuvor nicht existierten.“ – Alexandre Musso, Sustainability Performance Director, Accor

Wenn data in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, data das gesamte Ökosystem.

Die ESG-Anforderungen großer Einkäufer haben einen Ansteckungseffekt auf die Lieferantennetzwerke. Nachhaltigkeit wird zu einer Qualifikationsvoraussetzung für Geschäftsbeziehungen und eröffnet Chancen für:

  • Wettbewerbspositionierung: Die Fähigkeit, zuverlässige data zu erstellen, data heute ein Unterscheidungsmerkmal bei B2B-Verhandlungen, Beschaffungsbewertungen und Investor Relations.
  • Innovationsgewinne: data Ineffizienzen data , die gleichzeitig Innovationspotenzial darstellen und sowohl die Margen als auch die Reputation stärken können.
  • Kollektives Lernen: Durch die Erweiterung der Wissensbasis der Branche data zu einer offenen Infrastruktur mit vergleichbaren Standards, von der der gesamte Markt profitiert.

„Wenn ein wichtiger Akteur ESG in seine Strategie integriert, sendet dies ein starkes Signal an das gesamte Ökosystem – Lieferanten und Partner folgen natürlich und schaffen so eine starke positive Dynamik.“ – Elina Ashkinazi-Ildis, Partnerin, Artefact

Gewinnorientierte Nachhaltigkeit gestalten: Erkenntnisse aus der Praxis.

Mehrere eingehende Fallstudien zeigen, was erfolgreiche ESG-Initiativen von ins Stocken geratenen Bemühungen unterscheidet. Über 90 % der Führungskräfte sind sich einig, dass der eigentliche Prozess bereits im Vorfeld beginnt, indem data eingebettet werden, data der Wert entsteht: ESG ist dann erfolgreich, wenn die Indikatoren vor der Umsetzung definiert werden. Data von Anfang an in die Betriebssysteme integriert werden und dürfen nicht nachträglich rekonstruiert werden.

Fallstudie 1: Siplec (E.Leclerc-Gruppe)

Anstatt ESG-Informationen nachträglich für Berichtszwecke zu sammeln, integriert Siplec ESG-Kennzahlen direkt in operative Systeme, die Einzelhandelsaktivitäten, Logistik und Lieferantennetzwerke abdecken. Zu den Ergebnissen gehören:

  • Verbesserte data und Überprüfbarkeit
  • Reduzierter Berichtsaufwand
  • Stärkere Abstimmung zwischen Nachhaltigkeit und Betrieb
  • Modernisierung der data

Dieses Design stellt sicher, dass data von Anfang an den Projektlebenszyklus data und nicht nachträglich rekonstruiert werden müssen. Die Integration in die data des Unternehmens garantiert Rückverfolgbarkeit, Vergleichbarkeit und die Abstimmung zwischen Nachhaltigkeitszielen und Geschäftsleistungsindikatoren.

Die leistungsstärksten Unternehmen betrachten Nachhaltigkeit nicht als eine Berichterstattungsfunktion, sondern als eine interne Beratungseinheit, die ESG mit den operativen Prioritäten in Einklang bringt.

Fallstudie 2: Accor

Die weltweite Abschaffung von Einwegkunststoffen durch Accor zeigt, wie Nachhaltigkeit zu einem gemeinsamen Managementsystem wird:

  • Funktionsübergreifende Governance (Beschaffung, Betrieb, Marketing)
  • Doppelte Überwachung (ESG + operative KPIs)
  • Monatliche Überprüfungen durch die Geschäftsleitung
  • Schnelle Eskalation von Engpässen

Das Nachhaltigkeitsteam erstellte eine Liste mit rund fünfzig Einwegartikeln aus Kunststoff, die abgeschafft oder ersetzt werden sollten. Mithilfe data konnten Führungskräfte Engpässe identifizieren, Fortschritte zwischen verschiedenen Regionen vergleichen und Ressourcen umverteilen.

Das Ergebnis: Nachhaltigkeit ist in den Geschäftsrhythmus eingebettet und nicht davon getrennt.

Fallstudie 3: Ardian

Für Ardian haben ESG-Indikatoren für sich genommen keine Bedeutung. Emissions-, Diversitäts- oder Governance-Werte erhalten nur dann strategischen Wert, wenn sie mit dem geschäftlichen Kontext, dem Zeitpunkt, dem Unternehmen, dem Sektor und der finanziellen Performance in Verbindung stehen.

„Ein einzelner ESG-Datenpunkt hat keine Bedeutung. Er erhält erst dann einen Wert, wenn er mit seinem Kontext in Verbindung gebracht wird.“ – David Chemla, Sustainability Director – Data AI, Ardian

Ardian beschloss, eine Plattform zu entwickeln, die data mit Finanz- und Betriebsdaten verknüpft:

  • Kohlenstoffintensität -> EBITDA
  • Diversitätskennzahlen -> Wertschöpfung
  • Compliance -> Portfolio-Resilienz

Das Ergebnis verwandelt ESG von einem Berichtsartefakt in einen Motor für Investitionsentscheidungen und legt den Grundstein für AI .

Fallstudie 4: Legrand

Die Nachhaltigkeitsstrategie von Legrand stützt sich zunehmend auf data Modellierung. Durch die systematische Erfassung von Informationen zu Materialien, Transport und Produktionsprozessen erstellt der Konzern einen digitalen Zwilling seiner Betriebsabläufe: eine virtuelle Nachbildung des industriellen und logistischen Netzwerks des Unternehmens, in data zu Nachhaltigkeit, Materialien, Logistik und Produktion integriert sind.

Auf diese Weise macht Legrand data einer strategischen Ressource. Die Vision des digitalen Zwillings fungiert als gemeinsame Plattform für alle Geschäftsbereiche und ermöglicht die Zusammenarbeit zwischen den Teams aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Fertigung, Logistik und CSR.

„Für uns data über die reine Compliance hinausgehen – sie müssen zur Geschäftsleistung beitragen. Langfristig wollen wir einen Leistungsmotor: ein System, das data operative Intelligenz umwandelt.“ – Vincent Wang, Chief Digital Officer, Legrand

Fallstudie 5: Tarkett

Unternehmen, die Kreislaufwirtschaft betreiben, überdenken letztendlich die Wertschöpfung: Produktinnovationen führen zu neuen Modellen wie Leasing, Rücknahme oder Product-as-a-Service.

Das ReStart®-Programm von Tarkett verwandelt Recycling in ein skalierbares Geschäftsmodell:

  • 4.000–5.000 Tonnen pro Jahr gesammelt
  • 60 % werden zu neuen Produkten recycelt
  • In 29 Ländern eingesetzt
  • 124.000 Tonnen in 14 Jahren recycelt

Dies stärkt die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette, verringert die Abhängigkeit von Neumaterialien und fördert die langfristige Kundenbindung.

„Wenn wir uns mit Kreislaufwirtschaft befassen, verändern wir nicht nur das Material, sondern auch die Art und Weise, wie das Unternehmen arbeitet.“ – Arnaud Marquis, Chief Sustainability and Safety Officer, Tarkett

Fallstudie 6: SPIN-Programm von Heineken Brasilien

Führungskräfte verlagern ihren Fokus von der Optimierung der Wertschöpfungskette hin zur Orchestrierung von Ökosystemen.

Zu den wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen von Heineken Brasilien zählen Glasrecycling, Wasserresilienz und CO2-Emissionen. Das Unternehmen hat ein Programm ins Leben gerufen, um diese Themen in ein wirkungsvolles Ökosystem zu verwandeln, das darauf abzielt, die Investitionslogik von Betriebskosten zu strategischen Vermögenswerten zu verändern. Die Ergebnisse:

  • 250 Millionen R$ Umsatz erzielt
  • Messbare Verbesserungen beim Recycling und bei der Biodiversität
  • Einrichtung einer „Impact Cell“ für Innovationsmanagement
  • ESG wird nicht als Einschränkung, sondern als Wachstumsmotor positioniert.

Fallstudie 7: ALSglobal

ALSglobal weiß, dass DEI nur dann Wirkung zeigt, wenn es als Leistungssystem mit Zielen, Eigenverantwortung, Messbarkeit und Rechenschaftspflicht behandelt wird. Um mit Hilfe von data eine integrative Organisation aufzubauen, integriert das Unternehmen DEI-Kennzahlen in HR- und Nachhaltigkeitsplattformen, was zu folgenden Ergebnissen führt:

  • Messbare Ziele in den Bereichen Personalbeschaffung, Führung und Lohngleichheit
  • Lebenszyklusverfolgung von der Einstellung bis zur Beförderung
  • Überprüfungen auf Vorstandsebene
  • Stärkung des Vertrauens der Mitarbeiter durch transparente Berichterstattung

„Wenn Diversität, ESG und data als Triebkräfte des Wandels betrachtet werden, definieren sie den Bereich des Möglichen neu und fördern eine gemeinsame Intelligenz, die in der Lage ist, faire und vorausschauende Entscheidungen zu treffen.“ – Imad Moumin, Chief Financial Officer, Schenker Maroc

Drei Imperative werden die Zukunft der Nachhaltigkeitsleistung prägen.

  1. ESG-Initiativen müssen einen nachweisbaren Mehrwert schaffen. Die Zeiten, in denen Nachhaltigkeit allein mit dem Ruf einer Marke gerechtfertigt wurde, sind vorbei. Wie HBR feststellt, reduzieren leistungsstarke, erfolgreiche ESG-Projekte den Energieverbrauch, verbessern den Zugang zu Kapital und stärken die Mitarbeiterbindung – Ergebnisse, die weitere Investitionen und Talente anziehen. Die Führungsetagen von Unternehmen müssen daher von Anfang an Projekte mit messbaren finanziellen und operativen Ergebnissen konzipieren.
  2. data muss mit data übereinstimmen. Fragmentierte Tabellenkalkulationen sind nicht mehr ausreichend. Führungskräfte investieren in integrierte Plattformen, die Genauigkeit, Vergleichbarkeit und Überprüfbarkeit gewährleisten und damit die Strenge der Finanzberichterstattung widerspiegeln. Wie im E-Book erwähnt, treffen Unternehmen mit robusten data schnellere Entscheidungen und erzielen bessere Finanzergebnisse.
  3. Nachhaltigkeit muss in die Unternehmensführung, Anreizsysteme und Unternehmenskultur integriert werden. Vorstände und Führungskräfte müssen ESG-Ziele in die Geschäftsbereiche und das Leistungsmanagement einfließen lassen. Nachhaltigkeit wird zu einem Hebel für Agilität: Unternehmen mit integrierten ESG-Rahmenwerken reagieren effektiver auf regulatorische Veränderungen, die Kontrolle durch Investoren und gesellschaftliche Erwartungen.

Ein Leitfaden für Führungskräfte zur erfolgreichen Umsetzung von ESG-Kriterien.

Das E-Book enthält den Artefactvorgeschlagenen Rahmen für eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategie...

…sowie eine umfassende Liste mit „Geboten und Verboten“:

Häufige Fallstricke:

  • Zu späte Messung
  • Mehr Indikatoren sammeln, als verwendet werden können
  • Sich auf Excel verlassen, das jedes Jahr neu aufgebaut wird
  • ESG als Berichtsfunktion behandeln
  • Nachhaltigkeit isoliert halten
  • Finanziellen Kontext ignorieren

Kritische Erfolgsfaktoren:

  • data von Anfang an einbinden
  • Definition von KPIs vor der Ausführung
  • Konsistenz vor Quantität
  • Integration von ESG- und Finanzindikatoren
  • Einführung gemeinsamer Verantwortung in den Bereichen CSR, IT, Beschaffung, Finanzen und Betrieb
  • Alle Indikatoren in einen Kontext setzen
  • Automatisieren, wo möglich
  • ESG als Teil der Leistungskultur des Unternehmens etablieren

Fazit: data Kernkompetenz für das nächste Jahrzehnt.

Die Beweise aus verschiedenen Branchen sind eindeutig: data zu einer zentralen Managementsprache geworden, die Wachstum, Innovation und Widerstandsfähigkeit fördert. Unternehmen, die data institutionalisieren und sie mit der Strenge von Finanzsystemen behandeln, erschließen:

  • Bessere operative Transparenz
  • Schnellere Entscheidungen
  • Reduzierte Kosten
  • Stärkere Ausrichtung auf Lieferanten
  • Gestiegenes Anlegervertrauen
  • Neue Einnahmequellen
  • Robustere Geschäftsmodelle

Die Gewinner des nächsten Jahrzehnts werden diejenigen sein, die von statischer Berichterstattung zu dynamischen, automatisierten Systemen übergehen , ESG-Indikatoren mit operativen und finanziellen data in Zusammenhang bringen, ESG in Governance, Anreize und Kultur einbetten und in eine Architektur investieren, die Auswirkungen mit Rentabilität verknüpft.

Kurz gesagt: data nicht mehr nur eine Compliance-Anforderung, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Führungskräfte, die sie in die Unternehmensgrundlage integrieren, werden Nachhaltigkeit in messbare Leistung und langfristiges Wachstum umwandeln.