Interview de Stratégies : Vincent Luciani, co-CEO de Artefact, explique que les entreprises centrées sur le consommateur sont celles qui réussiront.

Nous avons de la chance car notre activité est compatible avec le travail à distance et ce que nous faisons est transformateur pour le monde post-COVID. Les clients ont besoin de beaucoup de data et doivent être prêts à mesurer et à analyser les nouveaux comportements des consommateurs, c'est pourquoi nous avons été beaucoup sollicités cette année pour aider les entreprises à se réorganiser et à se transformer. En conséquence, nous n'avons pas perdu de croissance et nous sommes en bonne position pour l'année à venir.

Sur le plan géographique, entre l'Europe et la Chine, toutes les zones n'ont pas été touchées en même temps. La moitié de nos bureaux sont donc restés ouverts. Et même en période de quarantaine, notre chiffre d'affaires n'a pas été affecté. Les clients qui étaient à l'arrêt, dans le tourisme par exemple, sont venus nous voir pour des projets de fond, des nettoyages de data et des redémarrages. D'autres, comme les supermarchés, nous ont appelés pour mieux mesurer ce qui se passait dans les magasins, pour mieux comprendre les comportements afin d'adapter les stocks.

Les situations sont diverses. Les acteurs des médias traditionnels ont beaucoup souffert de la réduction des budgets de nombreux annonceurs, mais les projets de transformation globale et à long terme n'ont pas été interrompus. L'essor du numérique modifie les pratiques de chacun. Il a un impact sur la gestion du personnel et bouleverse complètement les plannings.

Toutes les organisations ont été secouées par la crise et ses conséquences. Tout le monde a dû accélérer sa réorganisation, mais avec moins d'argent. Le commerce électronique explose. Nous nous sommes entretenus avec un leader de l'industrie alimentaire qui vise à réaliser bientôt 50% de chiffre d'affaires grâce au numérique. Cela aurait été inimaginable il n'y a pas si longtemps. Demain, il gérera lui-même ses stocks, ses chariots et sa distribution... Cela changera toute sa façon de communiquer.

Nous avons beaucoup évolué depuis 2019. Aujourd'hui, nous sommes structurés autour de trois offres. Nous avons toujours notre médias numériques notre activité historique. Nous disposons ensuite d'un soutien marketing (data conseil, ), tout ce qui a trait à la connaissance du client, qu'il s'agisse d'outils ou de méthodologie.

Mais ce que nous développons le plus, c'est notre «transformation » activité - c'est ce qui permet aux entreprises d'être data-driven, d'avoir une vision, d'intégrer l'IA... Nous nous concentrons sur ce concept de centrage sur le consommateur. Pour nous, c'est le grand changement à venir.

Le concept gagne du terrain dans de plus en plus d'entreprises, et nous constatons que ceux qui l'appliquent le plus rigoureusement obtiennent de meilleurs résultats après la crise. Cela commence par une approche B2C : développer la capacité de parler et de vendre directement au consommateur, personnaliser la stratégie médiatique et, surtout, la mettre en œuvre, progresser dans la chaîne de valeur.

Exactement. Historiquement, la chaîne d'approvisionnement était déterminée par les «sales in», c'est-à-dire les ventes réalisées directement dans le magasin. A l'avenir, cela ne fonctionnera plus de la même manière. Le distributeur et sa commande ne détermineront plus directement ma production et mes flux. Car en étant plus proche du consommateur, je peux transmettre mes besoins aux usines d'une manière différente, et adapter l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement à cette nouvelle information. C'est ce qu'on appelle détection de la demande. Cela nécessite de repenser la conception des processus, d'automatiser les prévisions de commandes de produits, etc. Et c'est particulièrement intéressant lorsque vous le combinez avec les médias de détail, en formant des partenariats data avec les détaillants.

Toutes ces connaissances sont mises à la disposition de la marque pour concevoir de meilleurs plans de production. Nous avons lancé un programme dans une grande industrie l'année dernière. Le logiciel calcule automatiquement la bonne quantité à produire chaque jour. Cette méthode de travail est ancrée dans l'informatique de nos clients et se propage partout. Notre travail consiste à collecter les meilleures informations afin de déterminer les ordres les plus précis pour le lendemain et de les diffuser dans l'ensemble de l'écosystème.

Nous l'avons utilisé pour la Projet de détection des tendances de L'Oréal, Le but est d'aider le service de conception. L'objectif est de analyser la demande dans les années à venir en détectant les signaux faibles. 75% des tendances détectées par l'outil, qui n'avaient pas été détectées auparavant, ont été jugées pertinentes.. Nous analysons les groupes d'influence, les travaux de laboratoire, les nouveaux influenceurs... Et dans ce corpus de millions de textes, nous identifions de minuscules éléments qui peuvent être pertinents.

Ce qui est intéressant et montre l'importance de cette méthode, c'est que les entreprises ne font plus de POC (Proof of Concept). Nous commençons tout de suite à prendre de l'ampleur, en travaillant avec les services informatiques de nos clients.. Nous passons immédiatement au béton. Parce que les outils sont plus performants, et que les clients sont beaucoup mieux informés sur ces sujets.

Après avoir acquis Netbooster en Europe, nous avons connu une période de croissance internationale très forte en Chine et au Moyen-Orient. Nous avons travaillé avec Guillaume de Roquemaurel sur libération des entreprises. Avec 300 personnes en France, la poursuite de notre croissance aurait été compliquée si nous étions restés centralisés. Nous avons donc donné plus d'autonomie aux centres de décision, qui peuvent désormais gérer eux-mêmes leur personnel. La maturité des équipes est assez élevée pour ces modèles. Nombreux sont ceux qui souhaitent améliorer leurs compétences et assumer de nouvelles responsabilités.

La demande des clients a également évolué et est devenue beaucoup plus spécialisée. Aujourd'hui, nous ne recherchons plus des « data scientifiques », mais des spécialistes en NLP (Natural Language Processing), et au lieu de data ingénieurs, nous recherchons des spécialistes de Google Cloud. Même si je comprends 50% de sujets complexes, il arrive un moment où, en tant que manager, je ne peux plus suivre. Je dois l'admettre. La formation des équipes à l'autonomie, à la connaissance des produits et à la spécialisation a été l'un des axes majeurs de notre transformation. On ne peut pas gérer 50 personnes comme on gère 300 ou 900 personnes dans le monde... Il faut laisser faire et écouter les clients et ceux qui sont en contact avec eux. Nous faisons ce que nous faisons parce que nos clients le demandent. Nous sommes aussi centrés sur le consommateur !

Article publié dans Stratégie.fr, Entretien réalisé par Emmanuel Gavard.