Autor
Durante más de un año y medio, las organizaciones han emprendido un ciclo continuo de innovación y adaptación para hacer frente al entorno cambiante a medida que la pandemia sigue desarrollándose. Ghadi Hobeika, director general de Artefact en EE.UU., ofrece una visión general de siete enseñanzas de la pandemia para el largo plazo.
1. Medición significativa
A lo largo de la pandemia ha existido la necesidad de comprender, de forma rápida y precisa, lo que está ocurriendo en ese momento en toda la organización, y cómo está cambiando con el tiempo. Pero el data recopilado debe añadir un valor real en su capacidad para informar las estrategias empresariales.
Cambios en comportamiento del consumidor, Es esencial comprender qué se compra y cómo (a granel o en muestras más pequeñas, por ejemplo, así como qué canales se utilizan); éste es el motor último de la demanda. Detectar esta demanda y, en última instancia, satisfacerla requiere analizarla frente al inventario disponible.
Unos KPI sencillos, como los niveles de existencias y los flujos, pueden suavizar el proceso de fabricación; aunque esto parece sencillo sobre el papel, requiere una canalización industrializada que reúna una amplia gama de data.
La salud mental también ha sido un tema constante durante la crisis, y conocer la felicidad de los empleados es clave: desde los primeros días de trabajo desde casa, pasando por el posible agotamiento a medida que se difuminaba el equilibrio entre trabajo y vida privada, hasta la vuelta gradual a la oficina.
Sin embargo, las arenas rápidamente cambiantes del mundo de Covid-19 hacen que sea importante evitar utilizar este data para sacar conclusiones inmediatas sobre cambios permanentes en el comportamiento, ni debe utilizarse para tomar decisiones a largo plazo. Por ejemplo, aunque no cabe duda de que la exigencia de el espacio de oficina es diferente de sus niveles prepandémicos, ahora parece improbable que los centros urbanos y los distritos comerciales se conviertan en las ciudades fantasma que se predijeron en la catástrofe inicial.
2. Comercio electrónico eficaz
No hay sorpresas aquí: el paso acelerado al comercio minorista en línea podría considerarse como uno de los salvadores de la pandemia. Organizaciones de todo el mundo cambiaron rápidamente su forma de hacer negocios para adaptarse a las nuevas circunstancias en las que se encontraban ellas -y sus clientes-.
Pero aunque no hay duda de que el comercio electrónico (o el comercio conectado) es el camino a seguir, una evaluación completa de la preparación digital proporciona una instantánea de las capacidades actuales del minorista y garantiza que puedan ampliarse.
El acceso directo a los consumidores también es valioso, ya que sus cambiantes comportamientos en línea y patrones de compra pueden informar sobre las estrategias de gasto en medios por producto y las palabras clave en las que anunciarse (algunas de las cuales podrían ser inesperadas). Las campañas de marca compartida permiten a las marcas y a los minoristas beneficiarse de data compartidos, audience amalgamados y presupuestos combinados, y tanto Facebook como Google ofrecen esta posibilidad.
También deben evaluarse las estrategias de mercado para que los productos adecuados se promocionen de la forma más pertinente en el mercado más adecuado.
Para saber más: 14 tendencias globales del comportamiento del consumidor para 2021 y más allá.
3. Protección del presupuesto de marketing
Los presupuestos de marketing son vulnerables durante los periodos comerciales difíciles y, aunque suele demostrarse que recortar estos gastos es una decisión miope, protegerlos exige un arbitraje inteligente y campañas que ofrezcan un rendimiento de la inversión.
Para ello es necesario centrarse en los indicadores clave de rendimiento adecuados, que difieren de un sector a otro. La demanda de productos y servicios que estaban disponibles y eran relevantes durante la pandemia (como el entretenimiento digital y la venta minorista en línea) aumentó; sin embargo, la posterior aumento del gasto en medios digitales en estos sectores elevaron los costes publicitarios y perjudicaron el rendimiento de la inversión.
Para limitar la inflación es necesario seleccionar las campañas, segmentos o inversiones que tengan más sentido desde el punto de vista del valor de vida del cliente frente a los beneficios a corto plazo / puntuales, por ejemplo.
Sin embargo, otras áreas (automoción y viajes, por ejemplo) fueron testigos de cómo la demanda de sus ofertas se ralentizaba o se detenía por completo, lo que se traducía en un menor gasto en medios. Para estas empresas, alejarse temporalmente de las medidas de rendimiento tradicionales para centrarse en las ‘microconversiones’, como los clientes potenciales generados o las suscripciones a boletines informativos, fue -y quizá siga siendo- una estrategia pertinente. Aunque no se trata de ventas, proporcionan una escala del interés y la intención de los consumidores para cuando el mercado se reequilibre.
E incluso durante los periodos ‘lentos’ de ventas, no debe subestimarse el valor de las campañas de marca. La reducción de la demanda de productos conlleva la consiguiente reducción de la demanda de publicidad, lo que reduce los precios de los medios de comunicación, haciendo que las comunicaciones sean de bajo coste, con la ventaja añadida de que los competidores a menudo han dejado de anunciarse.
Además de aumentar la cuota de mercado, esto ayuda a mantener la marca en la mente de los consumidores (piense en ‘Gracias por no viajar con Uber’), mientras que el contenido atractivo es una buena vía para captar todos los first-party data importantes.
4. Cadenas de suministro impulsadas por el Data
Como se ha mencionado anteriormente, comprender la demanda y tener visibilidad de las existencias es clave; reduce el inventario que es necesario mantener, así como los plazos de entrega.
Un modelo de suministro data es un elemento central de la cadena de suministro data-driven de extremo a extremo que sustenta esta visión. El Data de sistemas empresariales como SAP, el data de medios de comunicación, el data digital, el data de entrada (ventas del fabricante al distribuidor) y el data de salida (ventas del distribuidor / minorista al cliente final) debe formar una cadena totalmente automatizada, en la que todas las partes relevantes tengan acceso a la información sobre niveles de existencias y flujos.
Los proyectos de detección de la demanda añaden más información, ya que permiten a las empresas utilizar las tendencias a corto plazo a medida que se producen, con el fin de predecir mejor la demanda de los consumidores por producto, región, mercado, hora del día, etc.
Para saber más: La madurez digital de las cadenas de suministro aún está en pañales.
5. Inteligencia artificial
La IA ya no es ‘nueva’. De hecho, según ‘El estado de la IA en 2020’ de McKinsey & Company, el 50% de los encuestados informaron de que sus empresas habían adoptado la IA en al menos una función empresarial. Su adopción está impulsada por su capacidad para ayudar a las empresas a reducir costes.
Sin embargo, la IA no es una bala de plata; para aprovechar todo su potencial y maximizar los beneficios, los líderes empresariales necesitan dar forma a la estructura de sus organizaciones para facilitar su funcionamiento.
Un sistema de IA eficaz no puede superponerse a toda la empresa, sino que debe organizarse por funciones empresariales, con programas construidos por equipos pequeños e interdisciplinarios que incluyan un propietario de producto, un científico data, un ingeniero data y un ingeniero de aprendizaje automático.
Estos programas están impulsados por algoritmos, que se debilitan sin una entrada fuerte de tuberías data y salidas claramente definidas. Y aunque la IA se basa en la tecnología, las implementaciones con éxito también requieren que se dedique tiempo y energía a incrustar sus principios en la cultura organizativa.
Para saber más: Cinco mejores prácticas para impulsar el valor de artificial intelligence.
6. Gestión de Data
Las empresas de hoy en día tienen el data en el centro de casi todas las funciones; de hecho, sustenta cada una de las recomendaciones formuladas anteriormente. Esta situación constituye un argumento de peso para que los líderes digitales establezcan estructuras que garanticen que los activos informáticos de la organización permiten una recopilación, almacenamiento, procesamiento y salida eficaces de la data.
Se ha demostrado que los programas de gobernanza Data de esta naturaleza reducen el tiempo necesario para poner en marcha un proyecto data, además de mejorar la precisión de la toma de decisiones y el análisis. Con una gobernanza de este tipo, todos los proyectos data se aceleran y las organizaciones sientan bases sólidas para las actividades futuras.
7. Cultura digital
La pandemia ha promovido la necesidad de una sólida cultura digital, y al destacar las posibilidades a largo plazo a los líderes empresariales, los ha alineado con los objetivos de sus homólogos digitales.
Esto ofrece oportunidades para reforzar y acelerar los planes de transformación digital (o ponerlos en marcha si aún no se han formalizado); su valor es más claro en un entorno en el que el cambio ha demostrado ser esencial para la supervivencia de la empresa. Dentro de esto, los líderes digitales pueden lanzar amplios planes de actualización de conocimientos para garantizar que todo el mundo tenga los conocimientos que necesita para un futuro digital y Organización data-driven.
La tecnología está ahí - depende de la organización moderna y pospandémica integrarla en su cultura.
