Wenn wir auf das Jahr 2025 zurückblicken, wird eines deutlich: artificial intelligence und data sind keine experimentellen Werkzeuge mehr, die am Rande von Unternehmen stehen. Sie haben sich entscheidend in den Kern der Geschäftsabläufe, des Wettbewerbs und der Wertschöpfung verschoben. Das Tempo der Einführung spricht für sich. Bis Ende 2025 hatte laut dem AI-Diffusionsbericht von Microsoft etwa jeder Sechste weltweit generative AI-Tools genutzt. In Unternehmen war die Dynamik sogar noch stärker: Bis zur Jahresmitte setzten fast 70% der globalen Organisationen generatives AI in mindestens einer Geschäftsfunktion ein. Was als vereinzelte Pilotprojekte begann, hat sich rasch zu fest integrierten Funktionen entwickelt, die Entscheidungsfindung, Kundenbindung und betriebliche Effizienz beeinflussen.

Im Sport werden data und AI in erster Linie mit der Leistung auf dem Spielfeld in Verbindung gebracht: Spieleranalysen, taktische Modellierung und Verletzungsprävention. Die Technologie hat die Grenzen sportlicher Leistungen erweitert und es Athleten ermöglicht, bisherige Grenzen zu überschreiten. Warum wenden dann nicht mehr Sportorganisationen dieselbe Denkweise auf das Sportgeschäft an? Der Sport ist eine äußerst wettbewerbsintensive Unterhaltungsbranche, in der marginale Verbesserungen in Bereichen wie Fanbindung, Inhalte, Betriebsabläufe und kommerzielle Entscheidungsfindung genauso wichtig sein können wie die Ergebnisse.

Die Technologie ist real, aber noch nicht ausgereift. Die Richtung ist klar, der Zeitplan jedoch nicht. Die meisten Unternehmen, die im Jahr 2026 lang laufende AI-Systeme einsetzen, werden teure Lektionen lernen. Einige wenige werden echte Vorteile daraus ziehen. Der Unterschied wird letztlich von drei Faktoren abhängen: wo sie diese Systeme einsetzen, wie sie sie steuern und ob sie verstehen, was "autonom" in der Praxis tatsächlich bedeutet.

Ende 2025 ging eine Technik mit dem absurden Namen "Ralph Wiggum" unter Praktikern viral. Der Name stammt von einer Simpsons-Figur – bewusst albern, denn die Kernidee ist fast schon peinlich einfach.

Im März 2025 veröffentlichte eine Forschungsorganisation namens METR eine Erkenntnis, die weniger Beachtung fand, als sie verdient hätte. Sie hatten etwas Unmodisches gemessen: wie lange AI-Systeme Aufgaben ausführen konnten, bevor sie ausfielen. Nicht, was sie in einer einzelnen Interaktion leisten konnten. METR wollte wissen, wie lange sie eine kohärente, sinnvolle Leistung aufrechterhalten konnten.

Wir leben in einer Zeit, die ungeheure technologische Möglichkeiten bietet. In allen Branchen lassen sich Führungskräfte von den Möglichkeiten inspirieren, die AI bietet, doch um diesen Nutzen zu realisieren, reicht es nicht aus, lediglich neue Software zu installieren. Um die Lücke zwischen einem erfolgreichen Proof-of-Concept und skalierbarem geschäftlichem Nutzen zu schließen, müssen wir uns auf eine grundlegende Neugestaltung unserer Prozesse einlassen. Erfolgreich sind jene Projekte, die AI nicht nur als Werkzeug, sondern als Katalysator für einen kulturellen Wandel betrachten.