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En primer lugar, una anécdota sobre los escollos de no utilizando data.
En 1984, un joven Michael Jordan -hoy considerado el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos- acababa de ganar el campeonato universitario de baloncesto estadounidense en Carolina del Norte. Siendo escolta, era una de las tres primeras elecciones del draft de la NBA, que selecciona a los mejores jugadores universitarios estadounidenses. Pero en aquella época, los escoltas eran considerados más pequeños y menos impresionantes que los pivots. Debido a este razonamiento, y independientemente del data que indicaba su extraordinario potencial, Adidas se negó dos veces a patrocinar a Jordan.
¿El resultado? Nike -el mayor competidor de Adidas- se puso en contacto con Jordan para que diseñara su propia línea de zapatillas. Hasta la fecha, se han vendido 100 millones de pares de Air Jordan. El enorme éxito comercial de la marca Jordan sigue generando hoy un volumen de negocio de 3.000 millones de dólares gracias al hombre que fue seis veces elegido mejor jugador de la NBA. Es una lección que todas las empresas deberían tomarse muy en serio: siempre Aproveche al máximo su data.
Cómo el data permite tomar mejores decisiones
La Data permite tomar mejores decisiones que mejoran el rendimiento empresarial, pero ¿cómo pueden adaptarse el órgano de toma de decisiones y la gobernanza de la empresa para aprovechar mejor la era de la data?
Data debe tratarse como un activo estratégico
Las empresas necesitan resolver sus ‘Deuda data’ - una deuda tecnológica acumulada en torno al ciclo de vida del data. Disponemos de una multiplicidad de sistemas informáticos muy complejos, que se han ido superponiendo a lo largo del tiempo, con fuentes data muy a menudo mal documentadas, a veces incoherentes, de difícil acceso y que no cumplen las normas vigentes (internas o externas como el GDPR). Esta ‘deuda’ hace perder mucho tiempo en la movilización de información fiable para el análisis.
Un buen ejemplo de ello es el caso de uno de los principales clientes farmacéuticos de Artefact. Hasta hace poco, no podían obtener sus cifras de facturación por producto debido a la imposibilidad de cruzar el repositorio de productos de su planta de producción con su repositorio transaccional, que contiene data financieros organizados por punto de venta: una situación irracional en la que no podía utilizar el propio data de la empresa.
Cuanto más tiempo se deje acumular la deuda data, más costoso resultará rectificarla. Tratar el data como un activo estratégico significa aceptar invertir en un programa para mejorar la calidad, la documentación y la accesibilidad del data, y hacerlo de forma sostenible a medida que se multiplican las fuentes.
Una empresa impulsada por el data debe convertirse en una fábrica de desarrollo de talentos
El talento se ha convertido el factor decisivo en la era digital. El acceso a la tecnología es un bien tan universalmente accesible que la aparición de sin código, por ejemplo, y la informática cloud, se asocian cada vez más a servicios llave en mano como el almacenamiento y la explotación de bases data o la construcción automática de algoritmos.
La guerra de la contratación es muy seria: entre los siete millones de ofertas de empleo disponibles en EE.UU. publicadas en LinkedIn (70% del total), por ejemplo, dos de cada siete son para puestos relacionados con la data. El ritmo del cambio tecnológico es tan rápido que resulta imposible establecer un marco de competencias en un momento dado.
Esta aceleración está siendo impulsada por los marcos tecnológicos cloud de gran presupuesto respaldados por GAFA, los laboratorios de investigación y los algoritmos gratuitos de una red global de 100k investigadores, además de la adopción casi inmediata y el uso generalizado del código abierto en el mundo de las start-ups.
En un entorno en el que la tecnología cambia tan rápidamente, las empresas deben ser capaces de construir su propio talento. Para las grandes empresas, en particular, serán necesarios amplios programas de formación/reformación:
Al considerar los talentos que se necesitarán mañana, resulta tentador centrarse sólo en la tecnología y suponer que la próxima generación estará compuesta exclusivamente por ingenieros y científicos data. Evidentemente, serán necesarios e incluso habrá escasez de ellos durante los próximos años, pero esto es sólo una parte de la historia. En un mundo en el que el data y los algoritmos pueden automatizar tareas manuales, repetitivas y que consumen mucho tiempo, y en el que la tecnología es cada vez más accesible, hay mucho espacio para otro tipo de talentos: resolutivos, creativos, interpersonales, etc.
En una empresa moderna, el proceso de toma de decisiones debe estar descentralizado
En tecnología, existe un importante movimiento progresivo hacia la descentralización, que comenzó con los avances tecnológicos (por ejemplo, las criptomonedas o el metaverso, que son sistemas descentralizados), pero también los sistemas informáticos (cloud, donde compartimos nuestras máquinas, o arquitecturas informáticas distribuidas como Hadoop, un marco mundialmente conocido para distribuir cálculos en diferentes servidores).
La descentralización también es válida en la gobernanza. ¿Por qué? Porque la centralización es imposible: simplemente hay demasiado data, con fuentes mal controladas, que fácilmente pueden interpretarse mal sin un conocimiento contextual. Algunas ventajas de la descentralización en la gobernanza son:
Esto implica un profundo cambio organizativo orientado en torno al conocimiento: la organización como un todo autónomo, constituido por comunidades cognitivas organizadas en torno al conocimiento. En Artefact, por ejemplo, nos aseguramos de que ciertas entidades (capítulos, tribus, gremios) pudieran decidir por sí mismas cosas muy críticas, como los salarios, las primas, los precios y las ofertas, ¡e incluso la dotación de personal! Hemos creado una gobernanza totalmente descentralizada.
Liderar es medir
Algunas mediciones son innecesarias en la toma de decisiones y se puede prescindir fácilmente de ellas en favor de otras herramientas de gestión más proactivas. He aquí un ejemplo para demostrar este concepto:
Una cuenta de pérdidas y ganancias no es más que el boletín de notas de la empresa. Es inútil para la toma de decisiones y no sirve para nada a la relación con el inversor. (Casi nunca miramos el volumen de negocio y el EBITDA, que es como mirar el rendimiento pasado, no el futuro).
En cambio, para el Artefact, dedicamos tiempo a construir un departamento financiero data-driven muy avanzado. Construimos un almacén financiero data conectado en tiempo real a un data platform, con nuestras herramientas clave de Salesforce para la estimación de pipeline, una herramienta de dotación de personal, nuestra base data de RR.HH. y nuestro ERP para contratos con clientes. A partir de ahí, hemos creado un archivo en tiempo real que contiene siete indicadores clave que resumen la salud operativa de la empresa de cara al futuro y que compartimos con los inversores: una herramienta mucho más significativa y útil para tomar mejores decisiones.
Por ejemplo, podemos responder y comprometernos con nuestros accionistas en cuestiones como cuál será nuestra demanda prevista dentro de seis meses, o cuál se supone que será la composición de nuestra plantilla (algo fundamental en un contexto de rápido crecimiento y contratación difícil).
Los KPI se desglosan en Objetivos y Resultados Clave (OKR) compartidos entre los máximos responsables de la empresa, y todos los compartimos también. Son herramientas inestimables que desglosan cualquier estrategia en objetivos mensurables y, a continuación, en dos o tres subobjetivos compartidos por todos los empleados. Andy Grove, quien se las enseñó a John Doerr; éste, a su vez, escribió el libro ‘Mida lo que importa’, sobre el proceso. Los OKR permiten que los empleados sean valorados por sus logros, no sólo por sus antecedentes, títulos o diplomas.
Conclusiones: Una nueva percepción de data y data governance
Data cambia la forma de gobernar las empresas y el papel de los directivos -y de los directores en particular-, que pasa de consistir en tomar las mejores decisiones en interés de la empresa a crear un sistema para que todo el mundo contribuya a tomar las mejores decisiones en la empresa.
Como miembro del Consejo de Administración, usted tiene un importante papel que desempeñar a la hora de abordar cuestiones que tienen un impacto tangible en los resultados de la empresa, pero para ello será necesario un cambio de paradigma. Y es precisamente porque el data sacude la gobernanza por lo que debe ser apropiado por la propia gobernanza.
A medida que su política data governance madure, tendrá que asegurarse de que sus prioridades engloban en su marco el procesamiento data responsable y ético y las iniciativas de sobriedad energética. Es crucial operar de forma que se reduzca la huella económica, social y medioambiental de la tecnología digital.
En momentos de duda o de cambios radicales, la tendencia humana es cerrarse y volverse hacia dentro. Las personas construyen sistemas de autodefensa (sesgo de confirmación) para evitar que sus convicciones se tambaleen, creando sus propios sistemas de verdad. Bien utilizada, la data es la verdad que debería permitirnos tomar decisiones mejores, más fiables e independientes en beneficio de los clientes, los usuarios, los empleados y la empresa en su conjunto.
