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Die Personalabteilung durchläuft derzeit einen grundlegenden Wandel: Sie entwickelt sich von einer reaktiven Kostenstelle zu einem proaktiven Werttreiber. Dennoch halten viele Unternehmen weiterhin an einem minimalistischen Ansatz in der Personalanalyse fest. Während generative AI-Modelle und autonome Agenten im gesamten Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen, beschränkt sich der Einsatz von data in der Personalabteilung oft noch auf einfache Fluktuationsprognosen.

Red Hat baute mit Linux ein 1,4634 Billionen Dollar schweres Geschäft auf. IBM kaufte das Unternehmen. Was dieser Deal bestätigte, war eine Hypothese, die vier Jahrzehnte lang Bestand hatte: dass Unternehmen, die enormen Wert aus gemeinsam genutztem Code schöpfen, aus Eigeninteresse die Projekte, von denen sie abhängig sind, weiterhin finanzieren würden. Diese Hypothese steht nun auf dem Prüfstand. Nicht, weil jemand beschlossen hätte, die Finanzierung von Open Source einzustellen. Sondern weil die Branche, die es am meisten finanziert hat – SaaS – von der Branche, die am meisten davon abhängt – AI – zerschlagen wird.

In einem früheren Beitrag habe ich untersucht, wie acht unabhängige Forschungsteams zu derselben Erkenntnis kamen: anstatt Speichersysteme um das Modell herum zu bauen, trainiert man das Modell selbst im Umgang mit dem Speicher als erlernte Fähigkeit. Post-Memory-Training – die Verwendung von Reinforcement Learning in der Post-Training-Phase – erzeugt Agenten, die entscheiden, was gespeichert, gelöscht, konsolidiert und abgerufen wird, alles optimiert für den Erfolg bei der Erledigung von Aufgaben.

Post-Memory-Training war in den letzten Monaten mein Hyperfokus. Wenn Sie meine jüngsten Artikel über Kontextmanagement, Speicherarchitekturen und die wiederkehrende Frage, warum Agenten nach Runde 50 degradieren, verfolgt haben, dann laufen diese Fäden in diesem Artikel zusammen. Das ursprüngliche Muster war klar genug. Acht unabhängige Forschungsteams kamen zu demselben Schluss: Hören Sie auf, Speichersysteme um das Modell herum zu bauen, und trainieren Sie das Modell selbst, um sich den Speicher als erlernte Fähigkeit anzueignen. Diese Konvergenz war signifikant.

Wenn wir auf das Jahr 2025 zurückblicken, wird eines deutlich: artificial intelligence und data sind keine experimentellen Werkzeuge mehr, die am Rande von Unternehmen stehen. Sie haben sich entscheidend in den Kern der Geschäftsabläufe, des Wettbewerbs und der Wertschöpfung verschoben. Das Tempo der Einführung spricht für sich. Bis Ende 2025 hatte laut dem AI-Diffusionsbericht von Microsoft etwa jeder Sechste weltweit generative AI-Tools genutzt. In Unternehmen war die Dynamik sogar noch stärker: Bis zur Jahresmitte setzten fast 70% der globalen Organisationen generatives AI in mindestens einer Geschäftsfunktion ein. Was als vereinzelte Pilotprojekte begann, hat sich rasch zu fest integrierten Funktionen entwickelt, die Entscheidungsfindung, Kundenbindung und betriebliche Effizienz beeinflussen.

Im Sport werden data und AI in erster Linie mit der Leistung auf dem Spielfeld in Verbindung gebracht: Spieleranalysen, taktische Modellierung und Verletzungsprävention. Die Technologie hat die Grenzen sportlicher Leistungen erweitert und es Athleten ermöglicht, bisherige Grenzen zu überschreiten. Warum wenden dann nicht mehr Sportorganisationen dieselbe Denkweise auf das Sportgeschäft an? Der Sport ist eine äußerst wettbewerbsintensive Unterhaltungsbranche, in der marginale Verbesserungen in Bereichen wie Fanbindung, Inhalte, Betriebsabläufe und kommerzielle Entscheidungsfindung genauso wichtig sein können wie die Ergebnisse.

Die Technologie ist real, aber noch nicht ausgereift. Die Richtung ist klar, der Zeitplan jedoch nicht. Die meisten Unternehmen, die im Jahr 2026 lang laufende AI-Systeme einsetzen, werden teure Lektionen lernen. Einige wenige werden echte Vorteile daraus ziehen. Der Unterschied wird letztlich von drei Faktoren abhängen: wo sie diese Systeme einsetzen, wie sie sie steuern und ob sie verstehen, was "autonom" in der Praxis tatsächlich bedeutet.

Ende 2025 ging eine Technik mit dem absurden Namen "Ralph Wiggum" unter Praktikern viral. Der Name stammt von einer Simpsons-Figur – bewusst albern, denn die Kernidee ist fast schon peinlich einfach.

Im März 2025 veröffentlichte eine Forschungsorganisation namens METR eine Erkenntnis, die weniger Beachtung fand, als sie verdient hätte. Sie hatten etwas Unmodisches gemessen: wie lange AI-Systeme Aufgaben ausführen konnten, bevor sie ausfielen. Nicht, was sie in einer einzelnen Interaktion leisten konnten. METR wollte wissen, wie lange sie eine kohärente, sinnvolle Leistung aufrechterhalten konnten.

Wir leben in einer Zeit, die ungeheure technologische Möglichkeiten bietet. In allen Branchen lassen sich Führungskräfte von den Möglichkeiten inspirieren, die AI bietet, doch um diesen Nutzen zu realisieren, reicht es nicht aus, lediglich neue Software zu installieren. Um die Lücke zwischen einem erfolgreichen Proof-of-Concept und skalierbarem geschäftlichem Nutzen zu schließen, müssen wir uns auf eine grundlegende Neugestaltung unserer Prozesse einlassen. Erfolgreich sind jene Projekte, die AI nicht nur als Werkzeug, sondern als Katalysator für einen kulturellen Wandel betrachten.

In den letzten zehn Jahren hat sich Nachhaltigkeit vom Randbereich der Unternehmensreputation zum Kern der Geschäftsleistung entwickelt. Das neue E-Book von Artefact mit dem Titel „ESG in Action: Wie man Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien (ESG) data in Business Intelligence umwandeln), dokumentiert diesen Wandel anhand von halbstrukturierten Interviews mit Führungskräften aus der obersten Etage globaler Unternehmen wie Accor, Legrand, Tarkett, Ardian, Heineken, Siplec und Schenker sowie anhand von Erkenntnissen der OECD und der Nachhaltigkeits- und data-Experten von Artefact.

Als OpenAI mit „Atlas“ seinen neuen, auf ChatGPT basierenden Browser vorstellte, brachte das Unternehmen nicht einfach nur ein weiteres Produkt auf den Markt. Es öffnete eine Tür, die in die nächste Ära der Mensch-Computer-Interaktion und damit zwangsläufig auch in eine neue Dimension der Werbung führt.

Die meisten Unternehmen sind noch nicht bereit, ihren data-Stack aus der Dashboard-Ära durch einen AI-Stack zu ersetzen. Der aktuelle „State of Data & Analytics“-Bericht von Salesforce zeigt, dass 84% der data- und Analytics-Verantwortlichen angeben, ihre Strategien müssten grundlegend überarbeitet werden, bevor ihre AI-Ziele erfolgreich umgesetzt werden können. Die Führungskräfte schätzen, dass 261 % ihrer data-Daten unzuverlässig sind, nur 431 % geben an, über formelle data governance-Frameworks zu verfügen, und rund 501 % sind nicht zuversichtlich, zeitnahe Erkenntnisse generieren und bereitstellen zu können. Gleichzeitig glauben 70 % der Befragten, dass die wertvollsten Erkenntnisse in unstrukturierten Daten verborgen sind. Die Schlussfolgerung ist klar: Das Hindernis ist nicht der Enthusiasmus, sondern die Grundlage, und diese Grundlage muss sich ändern, bevor agentenbasierte Systeme skaliert werden können.